朱利安·伯金肖

上周，我給MBA班的學(xué)生上了一節(jié)案例分析課。為什么諾基亞在短短不到五年的時(shí)間里，從曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)袖墮入現(xiàn)在如此落魄的境地？學(xué)生們的答案不外乎以下幾點(diǎn)：

有人說(shuō)：“諾基亞與消費(fèi)者的需求脫節(jié)了?！睕](méi)錯(cuò)，但有意思的是，在本世紀(jì)初，諾基亞正是因它以客戶為中心的營(yíng)銷和設(shè)計(jì)能力而廣受贊譽(yù)（這一點(diǎn)似乎無(wú)需贅述）。

也有人說(shuō)：“他們沒(méi)能開(kāi)發(fā)出必要的技術(shù)?！辈槐M然，諾基亞在iPhone上市前就已經(jīng)有了一款觸屏手機(jī)樣機(jī)。而且他們當(dāng)時(shí)的智能手機(jī)技術(shù)要?jiǎng)龠^(guò)上世紀(jì)90年代的蘋果、三星和谷歌等公司。

還有人說(shuō)：“他們沒(méi)有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從硬件之爭(zhēng)轉(zhuǎn)到手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。”同樣，也不盡然?！吧鷳B(tài)系統(tǒng)”之戰(zhàn)從本世紀(jì)初就開(kāi)始了，當(dāng)時(shí)諾基亞聯(lián)合愛(ài)立信、摩托羅拉以及Psion數(shù)字技術(shù)公司建立了塞班系統(tǒng)的技術(shù)平臺(tái)，用以牽制微軟。

那個(gè)時(shí)期，諾基亞人已經(jīng)意識(shí)到了周圍發(fā)生的變化，他們內(nèi)部不乏尖端技術(shù)和出色的營(yíng)銷人員。困難在于，諾基亞一直無(wú)法將這種意識(shí)轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，缺乏果斷堅(jiān)定推動(dòng)變革的能力。

企業(yè)巨頭無(wú)法隨著環(huán)境的變化而靈活變通，這一直是商業(yè)界的一個(gè)基本難題。有時(shí)候，一項(xiàng)真正“顛覆性”技術(shù)的到來(lái)能摧毀整個(gè)行業(yè)，如數(shù)字成像技術(shù)。但失敗的根本原因往往平淡無(wú)奇，而且可以避免。它們是：對(duì)已開(kāi)發(fā)出的新技術(shù)置之不理；對(duì)客戶需求變化的傲慢漠視；對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自得松懈。

在這些情況下，失敗的最終責(zé)任在于企業(yè)的C E O。但如果要避免這些失敗，很明顯不能單靠CEO一個(gè)人。公司的全體員工都應(yīng)該留心業(yè)界的變化，主動(dòng)推進(jìn)新想法，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的工作方式。做到這一點(diǎn)顯然并不容易，但如果能對(duì)問(wèn)題有更好的理解，就更有可能進(jìn)行改進(jìn)。

那么在企業(yè)中應(yīng)該注意哪些可能影響應(yīng)變的障礙呢？我列出以下“五大類”：

僵化的管理制度。大公司都是通過(guò)管理制度運(yùn)行的，這些制度涵蓋預(yù)算與規(guī)劃、績(jī)效管理以及接班人計(jì)劃等。這些制度的建立使工作簡(jiǎn)單有序，但也同時(shí)不斷自我強(qiáng)化，變得根深蒂固。那么該怎樣應(yīng)對(duì)這樣的僵化管理制度呢？首先，找出、剔除那些不再創(chuàng)造價(jià)值的制度，然后在現(xiàn)有制度框架以外試驗(yàn)所有的新計(jì)劃。

陳舊狹隘的指標(biāo)。雖然所測(cè)即所得，但我們測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的更新卻不夠頻繁，因此出現(xiàn)了大量盲點(diǎn)。等到諾基亞開(kāi)始把蘋果和谷歌當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看待的時(shí)候，已經(jīng)太晚了。那么該怎樣制定指標(biāo)呢？把相關(guān)市場(chǎng)定義得越廣泛越好，這樣你的市場(chǎng)份額就會(huì)更少。另外，對(duì)消費(fèi)者行為要特別仔細(xì)地衡量——他們的忠誠(chéng)度是否降低了？轉(zhuǎn)向了哪些品牌？為什么會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變？

無(wú)權(quán)的一線員工。對(duì)行業(yè)環(huán)境變化的第一手卓識(shí)來(lái)自于前線員工——銷售員、與第三方共事的研發(fā)人員以及采購(gòu)經(jīng)理人。但他們的想法很多沒(méi)有提出，即使提出的那部分，也總是淹沒(méi)于管理層需要注意的其他紛雜事務(wù)中。解決這個(gè)問(wèn)題方法相當(dāng)復(fù)雜，但應(yīng)該包含依托于技術(shù)的系統(tǒng)，能將一線信息與公司高層快速共享；同時(shí)還要有非正式渠道和跨部門特別小組來(lái)應(yīng)對(duì)具體威脅和機(jī)遇。

缺乏多樣性。諾基亞的高級(jí)管理人員都是差不多年齡和背景的芬蘭人，這絕對(duì)影響了他們對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的理解力。當(dāng)然，我們都會(huì)覺(jué)得，和世界觀相似的人工作更愉快，結(jié)果就出現(xiàn)了不可避免的盲點(diǎn)。如何解決這個(gè)問(wèn)題？錄用參照系與我們不同的員工，或者起碼要想辦法把他們的見(jiàn)解拿來(lái)討論。

對(duì)失敗不夠?qū)捜?。?dāng)一個(gè)公司越來(lái)越大，越來(lái)越成功時(shí)，就會(huì)越厭惡風(fēng)險(xiǎn)。管理者們說(shuō)他們想創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)，但他們指望所有的嘗試都能成功。不用說(shuō)，這種態(tài)度會(huì)導(dǎo)致員工過(guò)于謹(jǐn)慎呆板。這個(gè)問(wèn)題的解決方法很清晰：營(yíng)造一種鼓勵(lì)嘗試、寬容錯(cuò)誤的文化。谷歌、亞馬遜以及在線影片租賃商N(yùn)etflix都是很好的例子——他們都有過(guò)失敗的產(chǎn)品，但大家都能接受，把它們當(dāng)做嘗試的一部分。