魏慶

可口可樂的培訓教材里有一句話：“銷量達成20%或200%都不重要，重要的是你知道為什么以及如何彌補，盲目完成銷量或者達不成銷量是最可怕的，因為一切都在一線人員的掌握之中?！?/p>

這是什么意思？

業(yè)務人員應該神智清醒地做銷售——知道自己區(qū)域面臨的問題和增量機會在哪里。

區(qū)域策略管理增量模型

拐點在產品線管理

反思本品：發(fā)揮本品優(yōu)勢。對康師傅的銷售人員來講，福滿多方便面已經賣得很好了（主要賣的是紅燒牛肉口味），那么是再推“好滋味”品牌起量快，還是再推“福滿多”麻辣味起量快？當然是后者，優(yōu)勢品牌的多口味、多規(guī)格是增量捷徑。

另外，公司在別的區(qū)域賣得特別好的單品。是不是意味著有一定的市場競爭力？如果你這里沒有上這個單品的話，可不可以參考一下？

對比競品：彌補空白、抵御競品?？纯词袌錾细偲返墓δ?、價位，本品有沒有產品線空缺，比如我們在本區(qū)市場沒有推零售價1.5元的袋面——這個價位規(guī)格的市場拱手讓給競品，而且我們推的全是清真口味——其實競品的排骨味也賣得很好。

競品在3元的價位推出一支主打產品，而我們在3元的價位沒有成熟產品，或者有幾支產品但是都沒做起來，那么我們要做的就是，尋找自己在3元價位的抵御性產品，也許是上一支產品，也許是在老產品中選擇一支有潛力的重點培養(yǎng)。

尋找空白：看看市場上有沒有空當，比如當地目前主銷零售3元、5元的啤酒，那么4元價位就可能是空當和市場機會。

關注渠道：麥德龍要的是箱販產品，家樂福要五連包，團購要的是價格透明度不高的產品，中小型娛樂場所要的是暴利產品，你要進入什么渠道，就必須準備適合這個渠道的產品。

關注市場特點：比如當地都喝8度的啤酒，你推了一個10度的產品當然不行，上一支對路的產品，對銷量至關重要。

通路利潤管理

走到批發(fā)市場里面，能聽到批發(fā)商在罵經銷商：“老王這個混蛋，賣給零售店果汁三十八塊五一箱，給我這個批發(fā)商也三十八塊五，我們都沒法賣！”或者經銷商惡意抬高供價，賣一箱貨經銷商賺3元，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商才賺五毛錢。

批發(fā)商沒利潤影響銷量嗎？當然！那么你去和經銷商溝通，讓經銷商留出批零利潤，把批發(fā)通路啟動起來幫他賣貨，銷量會不會增長？同樣的道理，超市、零售店、分銷商哪個渠道沒利潤，哪個渠道就在影響你的銷量。

渠道利潤不合理怎么辦？

慣性思維就是做促銷，差一些的區(qū)域經理只知道通路搭贈——“買100箱送5箱”、“買100箱送10箱”，搭來搭去遲早有一天“把底線打穿，把自己搭死”。好一點的知道變花樣——搞個訂貨會、銷售競賽獎勵、積分卡什么的，這些方法的好處是立竿見影、提高通路利潤促進銷量，缺點是容易造成不良庫存和砸價，更容易讓通路形成促銷依賴。

提高通路利潤不是只有通路搭贈一個方法，重點是研究提高通路利潤的模型公式：

通路利潤=經銷商價格秩序×通路搭贈×銷量×品種結構×渠道結構×價差×獎勵×縮短通路層級產品渠道優(yōu)勢管理

有沒有這樣的市場：一個小縣城總共600多個網點，但是本品卻賣了幾十個品種，3元錢零售價一個價位區(qū)格，本品就賣了五六個品種？小品種群銷售的好處是靈活、防止各經銷商互相砸價。但是壞處在于本品在每一個價位區(qū)格都不能形成大品種，沒辦法樹立品牌優(yōu)勢。萬一有“大競品”進入，你就不堪一擊了。

有沒有這樣的市場：公司產品在當地經營了很多年，只賣了一支中低檔產品，終端業(yè)務代表走進高消費售點，比如大型餐飲店、專賣店、夜場，店主說“你們的產品檔次太低，我們不要”；終端業(yè)務代表走到中小型餐飲和流通店，店主說“雖然好賣，但是這幾年你這個產品價格早就賣透明了，利潤低，還不夠我們冷柜冰鎮(zhèn)的電費，不想賣”；終端業(yè)務代表走到D類小店，店主說“我們這里消費低，只賣2元錢一瓶的簡裝啤酒，你那個貨在我這里賣不動……”業(yè)務代表在每一個渠道里面都在給人賠笑臉，卻只聽到別人說“不賺錢，不好賣”。

這兩個市場敗在哪里？公司在這種市場上的產品結構、價格結構、通路利潤結構都有問題。

這種市場要動大手術，改產品線、改價盤秩序，最終讓業(yè)代“直起腰來做市場”。

根據剛闡述的“產品線管理增量模型”和“通路利潤管理模型”這兩個模型套下來，你發(fā)現自己可能要同時上五個新品，做八種促銷。沒關系，先在這些動作里面找目前的人力、市場、客戶資源中最容易執(zhí)行的、最重要的動作來做，然后定短中長期計劃，逐步調整，把產品上全，逐步改善通路利潤。比如第一，對目前的主銷通路做促銷，短期沖量；第二，補充高價產品線；第三，老產品進行升級換代……半年、一年之后，產品線對路了，通路利潤調整了，業(yè)務代表走在各個渠道都可以“直起腰來做市場”，整個銷售局勢就是另一個境界。

經銷商、分銷商通路管理增量模型

管理經銷商的實力投入

經銷商有多少輛車、多少人投入到你的產品上，它的運力和人力能不能覆蓋市場，如果它只占茅坑不拉屎，空著幾個渠道和大半個市場還霸占著你的獨家經銷權，怎么可能不影響你的銷量？

競品在縣城設立四個經銷商（分區(qū)而治或者每個經銷商負責一個通路、若干個店），同時每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)還設立了分銷商。你整個縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有一個經銷商，人家是七八個經銷商做市場，你是一個光桿司令做市場，雖然你的經銷商大，但是人家七八個經銷商的運力及人力加起來肯定比你一個大經銷商厲害，你哪里有勝算？在這種情況下，怎么辦？

以終端空白的事實給他施壓，給他講利潤故事，如“你不做空白市場我們就收回去了、就要開新經銷商了、空白市場就是利潤機會才會賺很多錢，你做空白渠道空白市場我們廠家?guī)椭恪薄@樣做，最終目的就是一個，要求他增加實力投入完全覆蓋市場，再不行還是得加經銷商或者開分銷商。

對比本品和競品的經銷商，分銷商在業(yè)務上投入的人力和運力組合，結構決定功能，如果你從數字上就占很大劣勢的話，就要思考細化經銷商、分銷商的區(qū)域和結構了。

管理經銷商、分銷商的庫存

說來可笑，很多區(qū)域經理嘴里喊著叫著任務量完不成，可是你到他的經銷商庫房里一看——主銷品種斷貨。經銷商斷貨，終端不是也會斷貨嗎？終端斷貨不就是斷銷量嗎？市場競爭這么激烈，終端店不賣這個品種賣那個—今天失去的銷量，明天永遠補不回來。

一條街的終端店鋪貨率都不高，為什么？去看看這條街的那個批發(fā)商或者分銷商的庫存，它的庫房里只有兩個品種，分銷商斷貨、品種不全比經銷商斷貨、品種不全更普遍，而結果直接導致整條街、整個分銷區(qū)域鋪貨率和銷量上不去。

為什么會有經銷商、分銷商斷貨？

原因很簡單，主任、經理沒有保持對經銷商的拜訪頻率，即使去拜訪也沒有統計經銷商的品種庫存。解決方法不用說了，提高拜訪頻率、運用庫存周報表、全品項分銷。

管理經銷商的終端服務和終端客訴

首先要關注經銷商的服務模式，競品的經銷商是主動到零售店撒貨，甚至賒銷撒貨；我們的經銷商是坐在家里等貨量夠一車才送貨，那我們輸定了。作為廠家經理你要做的就是跟經銷商擺事實講道理，對比競品模式，講利潤故事，帶他參觀別的經銷商，幫他規(guī)劃團隊，最后威逼利誘……經過漫長的過程，或者換掉經銷商，或者改善他的終端服務模式。

有些事是等不得“漫長的過程”的——經銷商因為實力問題，或者人員管理問題，或者合作意愿問題，對終端的送貨服務跟不上，終端客戶斷貨嚴重、投訴多、影響銷量，怎么辦？

“找罪證”：讓終端業(yè)務代表把終端網點對經銷商送貨不到位、斷貨、促銷品配發(fā)不及時的客訴統計出來，找出服務問題最大的經銷商跟他交涉，逼他加人加車，提高終端服務能力。

威逼：比如客訴率再超過百分之幾就扣他的返利，發(fā)現一個斷貨投訴扣他多少。

利誘：比如你算一下因為斷貨你損失了多少銷量和利潤；某某店以前銷量有多大，現在因為你送貨不及時人家不賣了，你看你劃不劃得來；你買車公司給你補貼或公司買車，你完成任務就送車給你。

講道理：比如“沒問題！理解！理解！”我理解你到了冬天要把資金抽走賣白酒，冬天白酒是主要利潤而且利潤高。但是你也要理解我，我是啤酒廠家經理，我要為廠家負責，實在沒辦法，我迫不得已拿掉你，你也要理解。

管理經銷商的業(yè)績數據

經銷商99%沒有數據管理，他們不知道自己某個品種今年比去年的銷售成長了多少，稀里糊涂賣貨不發(fā)現問題就沒壓力。怎么辦？

要求區(qū)域經理根據公司的銷售日報每周給經銷商發(fā)一份“經銷商銷售數據分析快報”，里面清楚地寫明：經銷商截至昨天銷量達成多少，去年同期比成長多少，上月同期比增加多少，重點品項達成多少。對問題經銷商要上門討論：“張老板，咱們這個月截至今日所有經銷商對比去年成長，只有你一個在衰退”；“李老板，你的銷量上升主要是在低價產品，幾個重點品項截至昨天全部在下降”……

提高經銷商的人員管理水平

經銷商都是老狐貍，他嘴上把廠家經理叫領導，心里未必看得起你，你貿然跑去要把人家的所有考核制度全面推翻，阻力太大，容易弄巧成拙。所以要循序漸進，先改善一點點，而且這一點點要馬上讓經銷商嘗到甜頭。比如產品采用“提成制”，立刻刺激經銷商員工的積極性，提高經銷商的高價產品銷售。

所有幫經銷商改善考核的出發(fā)點都是“幫老板賺錢、省錢”，而不是“有利于公司發(fā)展”。你跟他講“您的員工沒有進行送貨不到位處罰，他們會跑大店不跑小店，而且處理小店的服務和客訴不積極，這樣會影響整個品牌和市場”。經銷商聽完心里想：“那就對了，這關我什么事？”你反過來跟他講“您的員工沒有進行送貨不到位處罰，他們肯定會得罪客戶，服務做不好，肯定影響銷量，某某酒店原來一個月可以賣100箱高檔酒，就是因為送貨問題生氣了，現在不賣了，你算算你損失多少”，這時候他就比較容易聽進去。

說服經銷商修改考核最好的話是“幫你賺錢”，還有就是利用客戶之間的差異引導改善，如“老張那邊的考核是怎樣的，明天我?guī)闳タ匆幌隆薄?/p>

每次推進經銷商的人員考核一小步，具體考核項目大體分幾類，并且廠家和經銷商對這幾類考核內容的關注度不同（如圖所示）。

我們在推進時要先從第二象限，經銷商高關注度、廠家低關注度著手，讓經銷商嘗到甜頭，然后向第一、第四象限導入，分析經銷商哪一類考核最欠缺、最影響他賺錢，再決定先推動哪一類考核。

想象一下，假如有一天，你能掌控經銷商的人員管理大權，經銷商的員工考核由你來制定，你就可以讓他們“完成新品鋪貨網點獎勵多少、終端客訴每一起處罰多少、堆箱數大于競品獎勵多少……”當你想要的指標都能在經銷商的人員考核中體現的時候，那是什么境界！

終端管理增量模型

向終端網點要深度

什么叫提高網點深度？提升終端店單店銷量。

一個店經營你的一個品種和十個品種所帶來的收益肯定不一樣，經營你的低價產品和高價產品所帶來的收益肯定也不一樣。提高店內品項數是有順序的。

開戶率的提升：終端運作第一步是先給業(yè)務代表一個好的促銷政策，讓他們給終端店送“實惠”上門，讓他們跟盡量多的終端店發(fā)生一次交易，然后才有客情可言。這個步驟也許對銷量貢獻不大，但是能給后續(xù)工作打下基礎。

空白網點開發(fā)：市區(qū)還有30%的店沒有經營你的任何品種，把市區(qū)的空白網點統計出來，分到每個業(yè)務代表頭上，制定本月的空白網點開發(fā)政策（促銷政策、人員考核），結果一個月下來，開發(fā)了幾百個空白網點（空白網點開始進貨）。

鋪新產品：新產品意味著新的銷量，在終端業(yè)務代表隊伍還不成熟的時候，鋪一支單品，天天早會總結鋪貨話術，天天早會上臺模擬演練，天天做新品鋪貨“龍鼠榜”排名，甚至天天執(zhí)行鋪貨獎勵處罰，一個月下來業(yè)務代表親眼看到“一支新產品在自己的線路上從零開始，鋪貨率達到了75%”，“幾百個店從‘不愿意進貨，到被自己‘拿下”，士氣會大增，技能也會“大升”，一個月下來，多了幾千個網點經營新品種。

短期迅速提升鋪貨的絕招是“讓業(yè)務代表一次鋪一個品種”：直接讓業(yè)務代表多品種鋪貨，助代在一個店里面可能同時要鋪四個品種，但是他不可能同時有四個產品的鋪貨政策，單品鋪貨結果是多品項達標，而且比“直接追多品項鋪貨”容易，這樣開戶率有了，空白網點幾乎看不到了，新品鋪起來了，接下來再統計鋪貨率，看哪個品種的鋪貨率低（而且這個品種在當地有一定優(yōu)勢），然后給業(yè)務代表規(guī)定“這個月主力鋪A品種，每天出門前自己報計劃要鋪進多少家，回來匯報鋪貨成功家數，獎罰政策是……”（下個月再鋪目標品種B）。做到極致的區(qū)域，會普查鋪貨率，然后是把未進貨的該產品的目標鋪貨店名列出來——“釘子店花名冊”，按線路分到每一個終端業(yè)務代表和經銷商頭上，執(zhí)行獎罰，鋪進去一個，從花名冊上劃掉一個……幾個月下來，每個月品種鋪貨都增加一兩千家。

品項數的監(jiān)控：辦事處這個月開空白客戶、下個月鋪新品，每個月都沾沾自喜——我們這個月又鋪進了多少家！實際上月底普查一下，發(fā)現終端店經營的總品項數（所有店的品種數之和）下滑了幾百個，原來是顧頭不顧尾，這個月可能新品鋪進去了三百多家（意味著增加了三百多個終端經營品種數），但是另一邊有很多店把老產品賣完之后沒有補貨，兩邊一平衡，總品種數反倒減少了。所以還要在業(yè)務代表的考核里體現一個指標，品項鋪貨率（或者總經營品種數）獎金。終端店的總經營品種數逐月提高，能不能增量？

分銷標準：當以上幾個階段都走過之后，終端的品種數已經大大豐富，接下來就要做細致管理——推分銷標準：要求A類餐飲鋪a、b、c、d四個品種，B類餐飲鋪a、b、c、e、f五個品種——規(guī)定不同渠道的鋪貨品種（渠道分銷標準），然后考核終端業(yè)務代表的分銷標準達標率，實行獎罰。

最高境界就是單店管理：按照渠道設定的分銷標準難免有偏差，首先你如何精確定義B類餐飲和C類餐飲的區(qū)別，按包間數？——有的餐飲店沒有包間，但是銷量和品種單價都很高（這個店商圈好，門口有個賓館）。所以，在渠道分銷標準的基礎上，由終端主管逐步對每一個店的分銷品種進行修正，標志在業(yè)務代表的線路手冊上，成為單店分銷標準，業(yè)務代表進店前一看線路卡，“領導讓我這，個店鋪a、h、e、f四個品種，現在店里面有a、b、f。好了，今天我要把e鋪進去，鋪進去我這個月的分銷標準達標店就又增加了一個”。

生動化增量

抽查前五店生動化得分：生動化做得好銷量就好，這個道理誰都知道，但是讓每一個終端業(yè)務代表養(yǎng)成隨手陳列的習慣很難，更多業(yè)務代表是到店里面轉一圈，問問“要不要貨”，最多再貼兩張海報就撤退。解決這個問題的方法，就是主管每天在半路“截住”一個業(yè)務代表，跟他一起復查他剛才跑過的五家店的生動化效果（復查業(yè)務代表昨天的線路生動化表現，業(yè)代會有很多借口——如：我昨天做了陳列，今天被店主搬回去了），然后評分，月底根據平均分計算他的生動化獎金。只要持之以恒，讓業(yè)務代表知道主管真的在檢查他的生動化效果，真的和他的獎金掛鉤，那么每一個業(yè)務代表都會出去隨手陳列，終端表現就會變好，陳列面就會變大，銷量就會因此增加。

總部稽核生動化評分：每一個銷售經理的習慣都是首先關注怎么伺候經銷商、批發(fā)商，其次才關注每個業(yè)代的訂單量，他們不習慣在終端生動化這種瑣碎費力又不能立刻產生訂單的工作上下工夫，怎么辦？總部公布一套生動化評分標準，成立專門部門每月巡查，跟各個區(qū)域打分，月底以生動化打分為依據，對區(qū)域經理的獎金進行上下調整，并記錄在案，作為晉升考評的依據。

優(yōu)先追蹤和銷量有關的指標：做終端、擺陳列、貼海報、增加銷量肯定沒有通路壓貨快。如果辦事處只有四個員工，既要面對總部的生動化檢查，又要增加銷量，精力有限，無法兼顧，怎么辦？我給一個折中的建議：先追和銷量有關的生動化指標。

終端生動化指標包括堆箱陳列數、擺臺數、吧臺貨架陳列面、POP數、展示柜陳列牌面數、門貼數、旗艦店、樣板街……哪些指標對銷量有立竿見影的促進關系——當然是堆箱陳列數、擺臺數、吧臺貨架陳列面（夏季和銷量有直接關系的就是冷風柜、冰柜展示柜的陳列量）等。你既想提開生動化效果，又想提升銷量怎么辦？首先強化提升這些指標。

店內堆箱數（批發(fā)店、零售店、餐飲店，大超市除外）指標的提升取決于以下四點：業(yè)務員的隨手陳列、經銷商送貨人員的隨手陳列、終端店的庫存量、公司的陳列獎勵政策。

月底讓終端業(yè)務代表搭鋪貨率的時候順便普查一下你和競品的堆箱數比例，制定一個專案——下個月推行線路終端堆箱數提升々案，要求本品堆箱數和主要競品的比例必須大于2：1，縱向排名，獎優(yōu)罰劣，同時推堆箱陳列獎勵和通路進貨坎級獎勵（適當提升通路的庫存和陳列積極性）。

做得再細致一點，跟經銷商談：“堆箱數擴大就是銷量擴大，你也有錢賺。能不能讓你們的送貨司機也做隨手陳列？你也讓員工開展一下堆箱數競賽，獎優(yōu)罰劣，員工獎勵資源我們廠家出一半……”

如果總部稽檢各區(qū)域生動化得分，主管不得不關注生動化陳列效果，而且主管非常清楚，生動化提升首先要提升和銷量有關的指標，然后主管天天查前五個店，業(yè)務代表天天做隨手陳列和生動化（而且業(yè)務代表知道，只要本月他的線路上陳列面大于競品，就有獎金拿），經銷商的人也在做隨手陳列和生動化，促銷政策也適當加大了終端店的庫存量和陳列量……別的不說，就單店內堆箱量這個指標和競品的比例從1：3提高到2：1，能增多少量？接下來我再追貨架陳列指標呢？能不能增量？我再追擺臺數指標呢？把這幾個指標都追起來呢？

點到為止，增量的方法何止千條，所以有“一千個增量的理由”。把這些增量的方法全部總結出來，有道（無非“終端管理增量”“通路管理增量”“市場策略管理增量”等幾大類）。又有術（成百上千的小方法、小案例、小動作），總結得越細越好，背得越熟練越好。然后你就像熟讀兵書、身經百戰(zhàn)的將軍或者有多年臨床經驗的醫(yī)生，到任何市場走一圈，立刻能找到增量機會——胸中有韜略萬千，才能神目如電。