陳琰

【摘要】 隨著內(nèi)控管理制度的不斷深入推行，內(nèi)部控制的成效在企業(yè)逐漸顯現(xiàn)。文章從控制環(huán)境、控制程序、會計系統(tǒng)等方面進(jìn)行了深入調(diào)研和分析，提出了科學(xué)合理建設(shè)內(nèi)控制度體系的建議。

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)控管理制度； 流程控制； 責(zé)任控制

中國石化集團(tuán)公司全面推行內(nèi)控管理制度，是有效控制經(jīng)營活動、防范經(jīng)營風(fēng)險、確保資產(chǎn)安全及財務(wù)信息真實(shí)可靠的一項(xiàng)重大舉措，是落實(shí)集團(tuán)公司“家規(guī)家法”的具體措施，也是各單位規(guī)范經(jīng)營活動、全面提升管理水平的機(jī)遇。2006年以來，地質(zhì)錄井公司按照上級的統(tǒng)一部署，緊緊圍繞內(nèi)控制度的原則及要求，密切結(jié)合本單位的客觀實(shí)際，認(rèn)真組織推行內(nèi)控管理制度。隨著內(nèi)控管理制度的不斷深入推行，內(nèi)部控制的成效在企業(yè)逐漸顯現(xiàn)，但在實(shí)際工作中推行內(nèi)控制度也遇到一些阻力及困難。我們從控制環(huán)境、控制程序、會計系統(tǒng)等方面進(jìn)行了深入調(diào)研和分析，提出了科學(xué)合理建設(shè)內(nèi)控制度體系的建議，以達(dá)到內(nèi)控制度管理目標(biāo)。

一、推行內(nèi)控管理制度面臨的問題和困難

從目前財務(wù)管理工作及企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際情況看，建立有效的內(nèi)部控制體系、積極推行內(nèi)控管理制度，對于避免企業(yè)經(jīng)營失敗、確保會計信息真實(shí)完整具有重要的意義。但是推行內(nèi)控管理制度會遇到一系列困難和問題。

（一）控制環(huán)境存在的問題

由于管理者的思想和經(jīng)營作風(fēng)不同，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理者的職能以及對這些職能的制約不同，導(dǎo)致控制方式不同；各級管理者的監(jiān)控意識存在差別，導(dǎo)致在一個系統(tǒng)中控制程度不同等。所以，如何把內(nèi)控制度與單位的實(shí)際情況結(jié)合起來形成共同認(rèn)識是一個不小的難題。

（二）控制程序存在的問題

內(nèi)控制度的運(yùn)行離不開生產(chǎn)、營銷、物資、計劃、財務(wù)、人事等部門的通力合作，各部門的業(yè)務(wù)雖有單獨(dú)的系統(tǒng)，但其個別作業(yè)與整體業(yè)務(wù)又必然發(fā)生聯(lián)系，并受其他部門作業(yè)的牽制和監(jiān)督。正是基于這一點(diǎn)，如何確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確不相容崗位的分離設(shè)置，以保證業(yè)務(wù)和活動得到正確的記載，實(shí)現(xiàn)單位統(tǒng)合與控制的雙重目的也是一個需要系統(tǒng)策劃的難題。

（三）會計系統(tǒng)存在的問題

會計核算體系和財務(wù)管理系統(tǒng)是依附于單位的具體生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)的。一個既符合會計準(zhǔn)則又適應(yīng)單位實(shí)際情況的會計核算與財務(wù)管理系統(tǒng)的控制程序設(shè)計，如何進(jìn)行流程再造、崗位重塑又是一個比較復(fù)雜的問題。

可見，死搬硬套內(nèi)控制度或者不加策劃地推行內(nèi)控管理制度是運(yùn)行不到位的。

二、科學(xué)合理地健全和完善內(nèi)控制度體系

建設(shè)完善有效的內(nèi)控制度體系，是推行內(nèi)控管理制度的基礎(chǔ)性工作。所以，應(yīng)緊緊圍繞“堅持原則、尊重客觀、抓住本質(zhì)、保證實(shí)效”這一工作目標(biāo)，從大處著眼，從細(xì)處入手，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，策劃運(yùn)行方案，細(xì)化工作環(huán)節(jié)，在內(nèi)控制度體系建設(shè)框架內(nèi)積極創(chuàng)新，不斷完善內(nèi)控制度體系。

（一）加強(qiáng)內(nèi)控制度體系運(yùn)行的組織領(lǐng)導(dǎo)

科學(xué)的內(nèi)部控制制度是對企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)實(shí)施有效監(jiān)控的有力保證，它大大突破了財務(wù)會計的工作范疇，包含了投資、金融、市場、營銷、法律、材料等多方面的信息；同時內(nèi)部控制主要是做人的工作，矯正人的行為，沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持和相關(guān)部門的協(xié)作，內(nèi)部控制不可能完全到位。因此，應(yīng)成立由單位行政一把手為第一責(zé)任人，單位各級領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)主要部門負(fù)責(zé)人為成員的內(nèi)控制度推行領(lǐng)導(dǎo)小組，并由總會計師或主管財務(wù)副經(jīng)理為主任，抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組成內(nèi)控辦公室。在此基礎(chǔ)上，為了更好地運(yùn)行日常工作，還應(yīng)成立以經(jīng)營或財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為組長的內(nèi)控綜合管理小組，明確各級組織在內(nèi)控制度推行過程中的職責(zé)。上下形成一個縱橫交錯的推行內(nèi)控制度的管理網(wǎng)絡(luò)和日常管理機(jī)構(gòu)，為內(nèi)控制度全面推行提供組織保障。另外，為有效運(yùn)行各項(xiàng)工作，還應(yīng)建立例會、匯報、考核等一系列工作制度，定期聽取工作進(jìn)度、需要協(xié)調(diào)的事項(xiàng)、遇到的問題以及如何解決問題的方法匯報，有針對性地提出綜合解決問題的建設(shè)性措施。還要通過網(wǎng)絡(luò)辦公平臺，利用簡報、指導(dǎo)書等形式，及時溝通內(nèi)控推行動態(tài)，通暢便捷地交流各層面信息，指導(dǎo)各單位內(nèi)控制度的工作，使內(nèi)控制度的推行有條不紊地運(yùn)行。

（二）綜合策劃內(nèi)控制度體系運(yùn)行的規(guī)劃

內(nèi)控制度體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，要想落實(shí)好集團(tuán)公司內(nèi)控制度，必須細(xì)化內(nèi)控細(xì)則，使內(nèi)控制度具有可操作性。為避免工作重復(fù)，我們可以借鑒ISO9000體系的思想，運(yùn)用PDCA循環(huán)的運(yùn)行方法，整體策劃內(nèi)控管理制度運(yùn)行方案。運(yùn)行方案必須有具體的目標(biāo)和措施，在內(nèi)控制度運(yùn)行思路、組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)、制度梳理、授權(quán)與轉(zhuǎn)授權(quán)、流程及流程控制點(diǎn)責(zé)任落實(shí)等方面都應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

（三）細(xì)化和完善內(nèi)控制度體系

內(nèi)部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。應(yīng)本著“適用、可行、有效、全面”的原則，系統(tǒng)地梳理內(nèi)部控制流程，編寫適合本單位的《內(nèi)部控制制度實(shí)施細(xì)則》。該細(xì)則應(yīng)詳細(xì)描述內(nèi)控制度推行的組織機(jī)構(gòu)及不相容崗位、內(nèi)控制度職責(zé)、業(yè)務(wù)流程及控制點(diǎn)資料、實(shí)施細(xì)則及附錄等內(nèi)容。在此過程中還應(yīng)注重解決好內(nèi)部控制管理的三大難點(diǎn)：把握被控對象的受控度、提升行為控制程度、發(fā)揮財務(wù)會計控制的中心作用。還應(yīng)對內(nèi)控制度建設(shè)過程中遇到的矛盾和問題進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幚?，作一些新的嘗試和創(chuàng)新。

1.把流程控制和崗位責(zé)任控制密切結(jié)合

在推行內(nèi)控管理制度中，僅僅依靠流程描述不能涵蓋內(nèi)控的所有職責(zé)，容易產(chǎn)生“重流程輕職責(zé)”等問題，導(dǎo)致責(zé)任難以追究。所以，在對流程進(jìn)行詳細(xì)描述的基礎(chǔ)上，應(yīng)緊密結(jié)合本單位各級組織以及管理崗位的職能，分決策層、職能部門、單位三個層次，對有關(guān)內(nèi)控工作的崗位（職能）控制責(zé)任進(jìn)行詳細(xì)描述，形成完整的單位領(lǐng)導(dǎo)和部門（單位）內(nèi)控職責(zé)體系。如在領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控職責(zé)描述中，應(yīng)分為經(jīng)理辦公會、主要負(fù)責(zé)人、主管某項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)等內(nèi)控職責(zé)，在經(jīng)理辦公會內(nèi)控職責(zé)中詳細(xì)規(guī)定內(nèi)控內(nèi)容，在其他部門和單位（崗位）的內(nèi)控職責(zé)也盡量做到細(xì)化和明確，使流程描述與各級管理層控制責(zé)任緊密結(jié)合起來，進(jìn)一步充實(shí)內(nèi)控權(quán)責(zé)對等關(guān)系，確保流程控制責(zé)任履行的有效性。

2.把復(fù)雜的控制流程與簡便的控制指引結(jié)合起來

內(nèi)控制度內(nèi)容多、涵蓋面廣、程序復(fù)雜，并且使用者不僅僅是單一層面的人，所以必須由單位所有人員共同執(zhí)行?；诓煌藛T在使用內(nèi)控流程時容易對同一流程產(chǎn)生不同理解的問題，為規(guī)范各流程工作程序，簡化內(nèi)控流程描述，使內(nèi)控制度的所有使用者能夠簡便快捷地理解和執(zhí)行內(nèi)控流程，我們認(rèn)為應(yīng)對各個實(shí)施流程細(xì)則進(jìn)行提煉和總結(jié)，建立《簡化流程控制圖》、《控制點(diǎn)資料索引表》、《授權(quán)轉(zhuǎn)授權(quán)指引表》等一系列簡單、精練的圖表，進(jìn)一步確保流程控制工作的時效性。

3.把內(nèi)控制度建設(shè)與管理制度匯編工作密切結(jié)合

有人認(rèn)為內(nèi)控制度是一個新生的事物，應(yīng)有新的管理制度與之配比，這種想法是不對的。因?yàn)閮?nèi)部控制是一個動態(tài)的發(fā)展過程，它一直貫穿在企業(yè)的各種管理過程中，所以在遵循內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則基本原則和程序的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合本單位現(xiàn)有經(jīng)營管理制度，將與內(nèi)部控制有關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行梳理，并按內(nèi)控制度的要求進(jìn)行制定、修訂和完善，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)制度的綜合利用，形成一套完整、系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系。

4.把符合內(nèi)控與尊重客觀實(shí)際密切結(jié)合起來

內(nèi)控流程是一個大循環(huán)套小循環(huán)的控制過程，有些控制屬于上下級共同控制或者上級控制下級實(shí)施等情況，由于各單位的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況不同，內(nèi)控流程中對某些控制點(diǎn)描述不符合本單位的實(shí)際情況，不能完全按照理論模式執(zhí)行。應(yīng)將內(nèi)控流程的實(shí)施與客觀實(shí)際密切結(jié)合起來，對流程控制點(diǎn)進(jìn)行除“點(diǎn)”處理（屬于上級控制的點(diǎn)）；對本單位實(shí)施的有關(guān)條款進(jìn)行借“點(diǎn)”資料處理（如HSE體系控制資料或者ISO9000控制資料）；對重點(diǎn)控制的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行上提控制“點(diǎn)”處理（如會議費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、科研費(fèi)等）。進(jìn)一步改善內(nèi)控流程的動態(tài)控制管理，從實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)防范經(jīng)營風(fēng)險、提升管理水平的最終目的。

三、扎實(shí)推行內(nèi)控管理制度

為實(shí)現(xiàn)“授權(quán)有度、風(fēng)險受控、操作規(guī)范、程序透明”的內(nèi)控制度體系運(yùn)行目標(biāo)，在推行內(nèi)控制度過程中應(yīng)重點(diǎn)采取如下措施：

（一）強(qiáng)化全員培訓(xùn)工作，提高全員執(zhí)行意識

用多種方式開展內(nèi)控制度培訓(xùn)，是將內(nèi)控制度深入到單位所有員工的日常工作和行為中去的一種最快捷的途徑。為保證培訓(xùn)的效果，應(yīng)把“學(xué)習(xí)、實(shí)踐，再學(xué)習(xí)、再實(shí)踐”作為推行內(nèi)控制度的一項(xiàng)重要措施，針對單位決策層、管理層及運(yùn)行層不同對象采取不同的培訓(xùn)方法和內(nèi)容，全面宣貫內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則，以簡便快捷的方式加強(qiáng)內(nèi)控。

（二）落實(shí)責(zé)任人制度，加強(qiáng)責(zé)任控制力度

合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、恰當(dāng)分離不相容經(jīng)濟(jì)活動事項(xiàng)的職責(zé)和權(quán)限、建立并執(zhí)行經(jīng)濟(jì)活動程序、建立和執(zhí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是落實(shí)內(nèi)部控制責(zé)任的有效措施。因此企業(yè)應(yīng)組織設(shè)計每一管理層次、部門及崗位的責(zé)任制，按照流程控制點(diǎn)確定各部門及崗位的第一負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，并同時規(guī)定責(zé)任及權(quán)力要相互對應(yīng)，防止權(quán)大責(zé)小或權(quán)小責(zé)大等現(xiàn)象。第一責(zé)任人要全面負(fù)責(zé)內(nèi)控制度實(shí)施計劃的落實(shí)，在計劃實(shí)施過程中還要確保所負(fù)責(zé)的流程向下一流程轉(zhuǎn)換、交接時通暢，不能出現(xiàn)脫節(jié)、阻塞等現(xiàn)象。在確定第一責(zé)任人的同時，還要根據(jù)流程的需要確定主辦、協(xié)辦和相關(guān)部門，并按照內(nèi)控制度流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，使單位上下所有成員都能按照內(nèi)控制度各司其職、各負(fù)其責(zé)，真正做到事事走流程、審批按權(quán)限、操作遵規(guī)范，使責(zé)任控制力度不斷加強(qiáng)。

（三）加強(qiáng)自檢、互檢、專檢工作，使內(nèi)控制度得到持續(xù)改進(jìn)

要想使內(nèi)控制度在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮作用，不斷地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，就必須按照測試標(biāo)準(zhǔn)制定流程測試計劃。測試計劃要包含以下內(nèi)容：內(nèi)部控制系統(tǒng)及程序是否設(shè)計合理、內(nèi)部控制制度是否實(shí)際發(fā)揮作用、各流程關(guān)鍵點(diǎn)是否進(jìn)行了控制、控制目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到等。要以自檢、互檢、專檢等測試方式對單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動穿刺測試診斷，對部分描述不恰當(dāng)?shù)牧鞒碳翱刂泣c(diǎn)進(jìn)行再次可觀的描述，逐步完善內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則，做到流程控制無縫隙、控制點(diǎn)資料不缺失，逐步完善內(nèi)控制度體系。

四、務(wù)求推行內(nèi)控管理制度的實(shí)效

內(nèi)控管理制度是單位規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動、防范經(jīng)營管理風(fēng)險、提高經(jīng)營管理效率和效果的重要手段之一。在實(shí)施內(nèi)控管理制度中，應(yīng)注重實(shí)施的成效。

（一）養(yǎng)成流程管理的習(xí)慣，提高工作效率

雖然以前的經(jīng)濟(jì)管理活動也執(zhí)行管理制度，但因種種原因不一定形成一套較完整、系統(tǒng)的管理工作控制鏈。由于存在管理制度缺失、激勵約束機(jī)制不健全、管理比較粗放等問題，有效控制力差，經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、效率低下等現(xiàn)象。推行內(nèi)控管理制度，對現(xiàn)有的各項(xiàng)流程和管理模式進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化再造，對不相容崗位進(jìn)行了分離，對授權(quán)轉(zhuǎn)授權(quán)進(jìn)行了明晰，密切結(jié)合本單位的管理實(shí)際確認(rèn)流程控制點(diǎn)，合理地設(shè)置了業(yè)務(wù)流程、職責(zé)分工以及授權(quán)權(quán)限。消除了因不同單位（部門）經(jīng)營業(yè)務(wù)不同、管理水平不同以及管理者素質(zhì)差異等因素的影響，使決策層、管理層和執(zhí)行層逐步掌握了內(nèi)控的精髓和本質(zhì)。在縱向流程執(zhí)行與橫向部門職責(zé)交錯的情況下，各單位（部門）能較快地理解和使用內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則，按部就班地處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，逐步養(yǎng)成流程管理的習(xí)慣，提高工作效率，逐步實(shí)現(xiàn)“崗位重塑、流程再造、建章立制、規(guī)范管理”的目標(biāo)。

（二）降低經(jīng)營管理風(fēng)險，提高風(fēng)險控制意識

從單位內(nèi)部控制的基本要素中可以看出，內(nèi)部控制不是以單位中的個別活動、個別機(jī)構(gòu)為其控制對象，而是滲透到企業(yè)所有機(jī)構(gòu)和所有活動及具體環(huán)節(jié)中。各項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理都有嚴(yán)格的流程、明確的控制標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限和要求。一套完整的控制細(xì)則的實(shí)施，會很好地實(shí)施環(huán)境控制、組織規(guī)劃控制、授權(quán)轉(zhuǎn)授權(quán)控制、預(yù)算控制、實(shí)物控制、內(nèi)部審計控制等。最根本的還是實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護(hù)了資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實(shí)、合法、完整。事事做到相互牽制、相互約束，實(shí)現(xiàn)過程的有效管理，降低各項(xiàng)經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，提高風(fēng)險控制意識。

內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，通過實(shí)踐得出的結(jié)論是：得控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂。新《會計法》第二十七條規(guī)定“各單位應(yīng)當(dāng)建立、健全本單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度”。一個有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)與完善的法人治理結(jié)構(gòu)一樣，是單位高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。因此，單位內(nèi)部會計監(jiān)督的執(zhí)行，靠的就是內(nèi)部控制。內(nèi)控制度管理既是一項(xiàng)政策性和綜合性很強(qiáng)的工作，又是一項(xiàng)需要不斷持續(xù)改進(jìn)的工作。筆者的認(rèn)識既不系統(tǒng)也不全面，總結(jié)起來僅供大家參考。只要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，中石化集團(tuán)公司的內(nèi)控制度管理會在經(jīng)營活動中發(fā)揮更好的效果。