放下自尊，激發(fā)有效辯論

郭旦旦

公司的領導者們不要小題大做，一定要允許激烈爭論的發(fā)生。只有這樣，所謂的“民主”才有可能實現(xiàn)。而 “自尊”無論是對個人還是集體決策都是很要命的。

彼得VS琳達

董事會會議室是高管拍板的地方，但也往往成為個體競爭最為激烈的地方。沒有激烈辯論的董事會不是一個好董事會，因為有效的挑釁引起人們對問題的思考和討論，而不是互相防范。但是，既要真槍實彈地爭論又不互相防著也是很棘手的事情。

就拿彼得來說吧。他是一個全球制藥公司的部門總經(jīng)理，性格外向，并且從不吝嗇向人推銷自己的想法。他認為，如果你想進入董事會會議室，你就應該強大、卑鄙和丑陋，如此才能對抗你的對手?！澳阋芸焖偾颐鞔_地堅持自己的想法，否則那些想法就可能不值錢了?！痹谙敕ú灰坏臅r候，他把同事們想象為驍勇的斗牛士，擅長肉搏的拳擊手。他也是個不錯的喜劇演員，有時插科打諢，有時也諷刺一番。他年輕時住過寄宿學校，因此很清楚一點：要別人好好聽你說話，就必須強勢。他后來成為董事會的領導人之后，也重復著這一模式。

通常每次都是他最先發(fā)話。隨著時間的推移，該團體變得非常被動而允許他這樣做。這樣就鞏固了他的統(tǒng)治感。他經(jīng)常在自己的詢問中問“為什么”。“你為什么認為這事會成呢？”“為什么你會考慮這種有資源約束的方法？”但是這個詞聽起來具有挑釁性，容易激起對方捍衛(wèi)某種觀點的意識。董事會辯論的語境就是“捍衛(wèi)”而不是“探索”想法了。

相比之下，身為一家大型保險公司的英國分部領導，琳達是個聰明的女人，她喜歡通過多次反思和批閱書面提議來作出決定。

她是一個知識型的反思思想家，工作效率高，對細節(jié)的關(guān)注，以及吸收海量信息的能力都很強。其團隊極大地尊重她個人的才智，知道她在做決定之前會花時間思考。琳達不喜歡活躍的辯論，任何原始的情感和明顯的緊張氣氛都會讓她感覺不舒服，輕微失控或者心生脆弱。她處理決策時總是避免摻雜任何情感。她把董事會變成贏得最后審批決策的地方。行政會議非常安靜，在此并不積極鼓勵辯論。而董事會成員也意識到，如果他們反對提議，她會聽他們把話說完。久而久之，這個團隊就像被催眠了一樣昏昏欲睡。

激發(fā)有效辯論

在上述種情況下，公司的業(yè)績表現(xiàn)可能是良好的。但兩支團隊如能在關(guān)鍵問題上爭上一爭，就有望達到更高水平了。在某種程度上，彼得和琳達知道這一點，并最終找到專業(yè)人員幫助他們重新審視決策的過程。那么，如何激發(fā)有效的辯論？

領導的主要任務之一就是幫助個人在公司有心理上的安全感。也就是說，當他們?yōu)樽约旱南敕ǘq論時，不用擔心人身受到攻擊或貶抑。彼得沒有創(chuàng)建這種安全感，因此他錯過了很多好的想法。但是琳達使安全感太過了，董事會就變得自滿自足。

當人們提出想法時，領導者要鼓勵“探索”而不是“捍衛(wèi)”。如何設計和提出問題是很講究的，包括語音語調(diào)、肢體語言以及給每位成員留出足夠的時間來表達。

理解每個人思維和溝通風格的迥異。對外向的人來說，思考在辯論中得到改善；對于內(nèi)向一些的，思維質(zhì)量卻是在反思中提高的。

注意自己作為一個領導者的溝通偏好。辯論在別人看來與在你自己看來可能是不一樣的?；ㄒ稽c時間去想象一下，如果你自己站在自己質(zhì)詢風格的接收端會是什么感覺。

了解你的質(zhì)詢動機，是為了完成任務，激發(fā)思考，創(chuàng)建討論，還是做出決定？許多領導者在所有這些情況下都使用同一種風格，這就不可取。

領導風格會隨著自我意識的改變而改變。彼得學會軟化他的提問風格和語言，他省略了自己的俏皮話并且給別人反映的時間。他團隊的節(jié)奏和情感基調(diào)就有了顯著的改變，決策也更加有效。琳達學會讓小組來討論，她自己想辦法克服了激烈辯論引起的不適，團隊開始享受高水平的會議了。

如果所有董事會都圍繞戰(zhàn)略問題展開嚴格的辯論，決策的質(zhì)量就會提高。如果領導人學會把自己的自尊和個人偏好暫時放一放，那么，他們就能得到團隊帶來的一切福利。