鄭劍

一、巨化集團公司物流管理現(xiàn)狀分析

1、巨化集團公司基本概況

巨化集團公司是一家成立于1958年的化工聯(lián)合企業(yè)，下屬分子公司眾多，其中專業(yè)從事物流業(yè)務(wù)的主要有三家，包括：

（1）物資裝備分公司（簡稱物裝分公司）：專業(yè)從事集團大宗原材料及輔料采購、部分貿(mào)易業(yè)務(wù)以及部分倉儲集中管理。

（2）鐵路運輸分公司：承擔(dān)集團鐵路運輸業(yè)務(wù)及自有鐵路專用線的管理。

（3）汽車運輸分公司：承擔(dān)集團汽車運輸業(yè)務(wù)及車隊管理。

2、公司產(chǎn)品基本情況

（1）甲烷氯化物：該系列產(chǎn)品主要應(yīng)用于醫(yī)藥、清洗、制冷劑等行業(yè)。

（2）氟制冷劑：主要應(yīng)用于制冷、含氟滅火劑、氟塑料、氟橡膠原料等。

（3）氟聚合物：廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)工程塑料、新型材料等行業(yè)。

（4）氯堿產(chǎn)品：主要應(yīng)用于化纖、印染、塑料制品、電線電纜、復(fù)合包裝材料、農(nóng)藥等，還應(yīng)用于氟化工、高分子材料的基礎(chǔ)原料。

（5）石油化工產(chǎn)品：用于油漆、農(nóng)藥、染料等的生產(chǎn)。

3、公司主要采購品類別

巨化集團公司主要采購原輔材料和設(shè)備類別情況如表1和表2所示。

（1）采購管理

巨化集團公司所有采購的物料分為兩大類。一是生產(chǎn)性直接使用的原燃料材料等；二是基建項目所需的設(shè)備、材料。

采購原則有兩類：一是就近采購的原則。巨化集團公司生產(chǎn)需要的主要原材料中，螢石、高硫高鐵等在浙江當(dāng)?shù)鼗蚓徒》葜T如江西、福建等地供應(yīng)商基本能滿足供應(yīng)。二是定點采購的原則。這里主要是針對大宗原材料或動力輔料的采購，在合格供應(yīng)商中定點采購，簽訂年度采購合同。

建立穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。巨化的產(chǎn)品品種相當(dāng)多，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜，產(chǎn)品配方成分也成千上萬。因此，巨化需要采購的原材料品種相對較多而批量不等，是巨化集團公司采購的特點。同樣，巨化供應(yīng)商的數(shù)量也很多，每月有合同關(guān)系的供應(yīng)商多達1000家。公司對供應(yīng)商建立了供應(yīng)商檔案，建立了供應(yīng)商的選擇、評價和考核體系。

（2） 銷售物流管理

巨化集團公司產(chǎn)成品發(fā)運包括客戶自提和送貨上門兩種，送貨上門的運輸任務(wù)多數(shù)由集團公司鐵路運輸分公司和汽車運輸公司承擔(dān)，運輸方式主要為公路和鐵路。

（3） 倉儲管理

巨化物流倉儲基地是區(qū)域性服務(wù)設(shè)施，擁有較大規(guī)模的倉儲能力及作業(yè)設(shè)施。目前，儲備常用物資一萬余種，有先進的電子計量檢測設(shè)備，先進的ERP系統(tǒng)（德國SAP軟件）和高效的計算機信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了24小時電子化配送與“一站式”倉儲配送承諾服務(wù)制，可滿足不同客戶的需求。

二、巨化物流管理主要問題

1、企業(yè)體制與市場化機制不夠匹配。老牌的國有化工企業(yè)，無論是組織設(shè)置、職能分工、資金管控，還是風(fēng)險意識、服務(wù)意識、競爭意識、創(chuàng)新意識都受計劃經(jīng)濟影響較深，與現(xiàn)在物流行業(yè)發(fā)展的要求存在差距。

2、分散型管控模式導(dǎo)致利益多元化。分散型的經(jīng)營管理模式和多元化的利益機制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不斷被分割，整體優(yōu)勢不斷被弱化。

3、采購多頭難控制。尤其是輔料采購管理控制較弱，產(chǎn)生大量呆滯品。

三、提升巨化集團公司物流管理

巨化物流管理提升主要從完善供應(yīng)商管理、采購管理、供應(yīng)鏈管理三方面考慮。

1、供應(yīng)商應(yīng)具備的基本條件

對于巨化眾多供應(yīng)需求而言，供應(yīng)商的標準差別很大，但從共性上來看，需要具備以下基本條件：

（1）企業(yè)生產(chǎn)能力強：產(chǎn)量高、規(guī)模大、生產(chǎn)歷史長、經(jīng)驗豐富、生產(chǎn)設(shè)備好。

（2）企業(yè)技術(shù)水平高：生產(chǎn)技術(shù)先進、設(shè)計能力和開發(fā)能力強，生產(chǎn)設(shè)備先進，產(chǎn)品的技術(shù)含量高，達到國內(nèi)先進水平。

（3）企業(yè)管理水平高：要有一個高水平的生產(chǎn)管理系統(tǒng)；還要有一個有力的、具體落實的質(zhì)量管理保障體系。

2、供應(yīng)商選擇方法

選擇供應(yīng)商的方法。首先建立合格供應(yīng)商庫，在合格供應(yīng)商中選擇供應(yīng)商，常用的方法主要有兩類：一是考核選擇，二是招標選擇?？己诉x擇就是在對供應(yīng)商充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，再進行認真考核、分析比較而選擇供應(yīng)商的方式。招標選擇是通過招投標的方式選擇供應(yīng)商。

四、采購管理提升

1、確定采購目標

根據(jù)巨化集團公司的總體經(jīng)營目標確定采購目標為：實現(xiàn)即時準確的采購，滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，降低采購費用，提高經(jīng)濟效益。根據(jù)采購總目標，可制定采購的具體目標。

2、收集采購信息

信息是采購決策的依據(jù)，信息的可靠性決定采購決策的正確性。信息按來源不同分為：（1）外部信息：宏觀的法律、經(jīng)濟政策。了解《合同法》、《反不正當(dāng)競爭法》、《商標法》等，掌握國家的價格政策、產(chǎn)業(yè)政策、外貿(mào)政策、貨源信息等。（2）企業(yè)內(nèi)部信息：物資需求情況。根據(jù)銷售計劃、生產(chǎn)計劃制定需求計劃。

3、執(zhí)行采購功能

采購功能包括詢價、比價、議價及訂購。采購人員應(yīng)根據(jù)采購計劃向供應(yīng)商準確說明采購物品的規(guī)格和質(zhì)量要求，提供本企業(yè)的驗收標準，與供應(yīng)商談判價格、付款方式、運輸方式、交貨方式、交貨日期及售后服務(wù)。在采購過程中，要樹立全成本的概念，不能僅局限于單價，必須綜合考慮付款方式，售后服務(wù)及其他一些不可見的成本。采購人員要提高素質(zhì)，運用不同的議價技巧，爭取最佳付款方式，選擇有價格優(yōu)勢的運輸公司或改變運輸方式等辦法來降低成本。

4、追蹤采購進度

在對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量要求上，應(yīng)強調(diào)適合和穩(wěn)定。我們必須考察供應(yīng)商是否有一套有效執(zhí)行的產(chǎn)品檢驗制度。一旦發(fā)生質(zhì)量事故，向供應(yīng)商索賠處理是必要的，但關(guān)鍵的是要關(guān)注供應(yīng)商如何預(yù)防和糾正質(zhì)量事故，要在其預(yù)防措施執(zhí)行到位后，才能再下第二批定單。

督促供應(yīng)商按期交貨也是采購管理的一個重要方面。企業(yè)的生產(chǎn)是面向市場以銷定產(chǎn)，能否準時交貨是我們信譽的保證，因此必須準時獲得原料如期生產(chǎn)?？疾旃?yīng)商的交貨能力，除了要了解供應(yīng)商的管理制度外，還要了解供應(yīng)商產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及財務(wù)能力。

五、供應(yīng)鏈管理提升

1、供應(yīng)鏈管理范圍

供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。

2、供應(yīng)鏈管理決策因素

（1）復(fù)雜性：供應(yīng)鏈是一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)是由具有不同沖突目標的成員和組織構(gòu)成的。這意味著要為某個特定企業(yè)尋找最佳的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略會面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

（2）多變性：系統(tǒng)隨時間變化而變化也是一個重要的考慮因素。即使能夠準確地預(yù)測需求，計劃過程也需要考慮在一段時間內(nèi)，由于季節(jié)波動、趨勢、廣告和促銷、競爭者的定價策略等因素引起的需求和成本參數(shù)的變化。最有效的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，就是使系統(tǒng)成本達到最小和滿足顧客需求的戰(zhàn)略。

（3）短命性：產(chǎn)品的壽命期越來越短是許多供應(yīng)鏈管理中的新問題，尤其在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的壽命周期正在變得越來越短。同時，在這些行業(yè)中，產(chǎn)品的快速增加使預(yù)測某一特定產(chǎn)品的需求變得越來越難。

（4）競爭性：成本和服務(wù)水平，是供應(yīng)鏈管理中的兩個關(guān)鍵要素。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，大多數(shù)制造商采用同樣的供應(yīng)鏈和相同的技術(shù)，企業(yè)在成本和服務(wù)水平方面進行競爭，而供應(yīng)鏈管理可能是決定企業(yè)成敗的惟一重要的因素。

（5）層次性：供應(yīng)鏈管理涉及許多方面，從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次一直到作業(yè)層次。戰(zhàn)略層處理的是對公司有著長遠影響的決策。戰(zhàn)術(shù)層處理的決策一般每季度或每年都要進行更新。作業(yè)層的活動指日常決策。

3、供應(yīng)鏈信息化

供應(yīng)鏈信息化能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的集成、及時和有效管理，巨化集團公司供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)的框架，涵蓋了從物料需求計劃的生成，供應(yīng)商的選擇與評價，采購計劃的生成，采購訂單的執(zhí)行到采購貨物入庫的采購流程。

六、巨化集團公司物流支撐平臺研究

在對巨化集團物流管理提升路徑進行分析闡述后，還需要在物流管理方面搭建多個平臺以支撐整個物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且通過這些平臺作用的發(fā)揮，提升集團物流產(chǎn)業(yè)的地位和運作能力，進而形成從企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

1、物流事業(yè)部組建

針對物流管理資源分散、難以整合的問題，集團公司應(yīng)在適宜時候集成物流業(yè)務(wù)管理資源，重新構(gòu)架物流業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。其中最重要的是組建物流事業(yè)部。對內(nèi)職能定位：優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)鏈，實現(xiàn)經(jīng)濟保供保運。對外職能定位：拓展外部物流市場，開展第三方物流服務(wù)，培育物流產(chǎn)業(yè)，開辟利潤源泉。

2、供應(yīng)鏈貿(mào)易平臺

供應(yīng)鏈貿(mào)易是基于物流服務(wù)而向上下游客戶延伸物資供應(yīng)的貿(mào)易模式，是供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)。巨化物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展供應(yīng)鏈貿(mào)易一方面保障集團生產(chǎn)物資的低成本供給（即保供），另一方面打造區(qū)域生產(chǎn)物資交易集聚市場，以獲取更多發(fā)展空間，最后利于聯(lián)動綜合物流板塊的發(fā)展。

3、發(fā)展思路

（1）以整合巨化集團物資供應(yīng)為基礎(chǔ)，通過物流服務(wù)上下游客戶延伸開展供應(yīng)鏈貿(mào)易服務(wù)。

（2）集聚生產(chǎn)物資、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)商和貿(mào)易商，建設(shè)并打造若干個“四省邊界”最大、省內(nèi)知名的供應(yīng)基地或貿(mào)易市場，如浙西生產(chǎn)物資交易市場、化工產(chǎn)品交易市場、煤炭儲配基地等。

（3）培育、發(fā)展若干“四省邊界”最大、省內(nèi)知名的大宗物資貿(mào)易實體，如煤炭貿(mào)易、鋼材貿(mào)易、甲醇貿(mào)易、油品貿(mào)易等。

（4）通過物流平臺、交易市場建設(shè)，形成“以流促貿(mào)、以貿(mào)帶流、流貿(mào)互進”的良性循環(huán)，逐步打造成特色的區(qū)域生產(chǎn)性服務(wù)基地。

4、采購供應(yīng)模式升級

采購供應(yīng)模式直接關(guān)系到供應(yīng)鏈成本，進而影響集中采購的優(yōu)勢發(fā)揮和競爭能力的提升。

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟采購模式。集中采購增加每單采購的業(yè)務(wù)量，以規(guī)模采購與供應(yīng)商進行談判，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而取得優(yōu)惠價格、良好質(zhì)量和售后服務(wù)。

（2）寄售模式。供應(yīng)商按公司的要求在我們倉庫配置相應(yīng)庫存，并由我方負責(zé)出入庫管理。當(dāng)生產(chǎn)實際領(lǐng)用時，再與供應(yīng)商結(jié)算，完成采購工作。

（3）品牌代理。以品牌和實際運作能力取得供應(yīng)商的品牌代理權(quán)，一方面取得區(qū)域銷售權(quán)利，另一方面取得更多供應(yīng)商的優(yōu)惠政策。

（4）供應(yīng)商管理用戶庫存模式（VMI）。VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，對雙方來說都是最低成本、優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。

（5）循環(huán)采購模式。利用巨化集團的資源優(yōu)勢整合上下游的供應(yīng)鏈，將分離的供應(yīng)鏈整合成循環(huán)模式。供應(yīng)鏈公司將煤炭、鐵礦石、物流提供給鋼鐵企業(yè)，鋼鐵企業(yè)提供供應(yīng)鏈公司鋼材；供應(yīng)鏈公司向裝備/配件供應(yīng)商采購裝備和配件，同時提供鋼材原料和物流服務(wù)。

5、運輸平臺

功能定位

面向社會開放，為巨化及社會生產(chǎn)、運輸企業(yè)提供運輸配載服務(wù)的公共運輸平臺。主要具有以下功能：

（1）信息服務(wù)：建立運輸信息平臺，發(fā)布運輸資源和運力資源信息，撮合生產(chǎn)企業(yè)與運輸企業(yè)、運輸車輛的運輸業(yè)務(wù)交易；提供GPS運輸車輛信息跟蹤服務(wù)。

（2）配載服務(wù)：為生產(chǎn)企業(yè)承攬運輸服務(wù)，為運輸企業(yè)和車輛提供貨物配載服務(wù)。

（3）配套服務(wù)：為進入平臺的運輸企業(yè)和車輛提供倉儲、停車、修理、清洗、油品和零配件供應(yīng)、代開發(fā)票、辦理保險、運費結(jié)算、協(xié)助事故處理、扶持和優(yōu)惠政策手續(xù)辦理、小額物流金融服務(wù)、物業(yè)等配套服務(wù)。

（4）管理服務(wù)：對進入平臺的運輸企業(yè)和車輛進行資質(zhì)管理、信用管理，?；愤\輸安全環(huán)保指導(dǎo)與管理。引入政府行業(yè)管理部門，實行現(xiàn)場一條龍服務(wù)。

6、主要業(yè)務(wù)及盈利模式

（1）運輸平臺的主要業(yè)務(wù)

——信息服務(wù)業(yè)務(wù)。

——運輸配載業(yè)務(wù)。

——代開發(fā)票業(yè)務(wù)。

——場地、房屋、倉儲、汽車槽罐租賃業(yè)務(wù)。

——油品和零配件供應(yīng)業(yè)務(wù)。

——小額物流金融業(yè)務(wù)。

（2）運輸平臺盈利模式

——運輸配載收益或交易服務(wù)費收益。

——會員費收益。初創(chuàng)時象征性收費，以后視增值服務(wù)內(nèi)容的增加逐步增加收費。

——代開發(fā)票收益。

——油品和零配件供應(yīng)收益。

——場地、房屋、倉儲、汽車槽罐租賃業(yè)務(wù)收益。

——小額物流金融業(yè)務(wù)收益。

——政策扶持和稅收優(yōu)惠收益。

七、結(jié)束語

化工物流作為巨化產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)，歷來受集團上下各級的高度關(guān)注。隨著巨化集團擴張，巨化集團先后組建了物裝分公司、汽運公司、鐵運公司等物流運營主體，并在化工運輸、倉儲、貿(mào)易方面積累了豐富經(jīng)驗，成為省內(nèi)重要化工物流企業(yè)之一。但是，在物流業(yè)務(wù)運作過程中，集團公司也遇到了很多問題，如采購管理、供應(yīng)商管理、銷售物流管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及公司物流管理組織架構(gòu)體系方面，這些問題制約了集團物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，進行物流管理提升勢在必行。