用15%的時間做夢

■ 杰夫·柯文

3M（明尼蘇達礦務(wù)及制造業(yè)公司）的15%規(guī)則是史上最出名的公司政策之一，它已經(jīng)給3M帶來了數(shù)十億美元的營業(yè)收入，幫助公司招來了善于發(fā)明而又雄心勃勃的員工，加強了3M作為“創(chuàng)新公司”的品牌建設(shè)，鼓舞其他公司也爭相效仿。采取這一規(guī)則顯然是一個偉大的商業(yè)決策，但它背后的故事卻被很多人誤解了。

3M的文件是這么說的：“技術(shù)人員不管手頭上有什么任務(wù)，公司都鼓勵他們將15%的工作時間用在自主推進的項目上?！倍液芏嗳硕寄芨嬖V你，正是這條規(guī)則讓一款超級熱賣產(chǎn)品——便利貼橫空出世。許多人甚至能告訴你那位科學(xué)家的故事：在唱詩班練唱時，他的書簽總是從贊美詩集中掉下來，他由此受到啟發(fā)，想出了關(guān)于便利貼的點子和技術(shù)。

這是一個精彩的故事，也基本符合事實。但它也讓人誤解了這項創(chuàng)新的產(chǎn)生過程以及3M公司內(nèi)部的運作方式。

其實15%規(guī)則并不算一條規(guī)則。它并不強制任何人做任何事，只是說技術(shù)人員可以而且被鼓勵將15%的時間花在他們的奇思妙想上。所以，與其稱之為規(guī)則，還不如稱之為政策。

這個政策的巨大價值在于它是公司文化的核心元素，這一文化要上溯到公司的初期。1948年，公司首席執(zhí)行官威廉·麥克奈特正式宣布這項政策，明確15%這一數(shù)字。

其實，3M早期歷史的最驚人之處是其創(chuàng)始人極度的無能和莽撞。1902年，來自明尼蘇達州的五位商人為他們的新公司起名為明尼蘇達礦務(wù)及制造業(yè)公司。這昭示著公司從一開始就會有麻煩——他們當中沒人有采礦和制造的背景，只是該地區(qū)因為附近發(fā)現(xiàn)了鐵礦石等礦藏而繁榮。3M的創(chuàng)始人打算開采可用來做砂輪的超硬礦石剛玉。經(jīng)過兩年運作，他們發(fā)現(xiàn)開采的不是剛玉，而是較軟的鈣長石，很不適合做砂輪。無奈中，創(chuàng)始人把礦賣掉，開始自己制造砂輪，可他們對這個行業(yè)一竅不通，于是又轉(zhuǎn)而制作起砂紙，這又是一個他們一無所知的行業(yè)。

不斷的失敗促使他們被迫尋找一位新的投資人。正是這位精明的新投資人將公司帶入正軌，成為砂紙行業(yè)的新興力量。

然而，公司的發(fā)展依然緩慢。20世紀20年代初，一位從工程學(xué)校輟學(xué)、名叫理查德·德魯?shù)哪贻p員工在為當?shù)匾患移囓嚿碇圃鞆S送去了新型砂紙樣品做測試時，聽到工廠的工人們對噴漆時用于遮擋的膠帶極不滿意。膠帶被撕下時，不是帶走了漆料，就是把膠留在車身上。盡管不知道怎樣做，德魯仍然向工人承諾，他會發(fā)明出更好的東西。他搗鼓了幾個星期，沒有理會老板讓他回來做砂紙的要求，偷空繼續(xù)做膠條。結(jié)果，這個偷偷摸摸研究出的遮蔽膠帶自1925年問世起，就成了3M有史以來最受歡迎的產(chǎn)品。

那時，德魯?shù)睦习逭菚r任總經(jīng)理、未來將成為首席執(zhí)行官的威廉·麥克奈特。也正是遮蔽膠帶的特殊誕生過程改變了麥克奈特在管理研究人員方面的理念。這便是15%政策的起源，此后過了很久，才有了正式的政策和名稱。

與今天相比，在那時實行這種政策需要有很大勇氣和冒極大風(fēng)險。給員工如此大的自由，不僅意味著交出了經(jīng)理的控制權(quán)，還與當時最主流的商業(yè)智慧相矛盾。那個年頭盛行的是泰勒主義——員工不被當人看，他們不能有思想，只能是一部巨大機器里能移動的零件。該主義創(chuàng)始人、美國著名管理學(xué)家弗雷德里克·泰勒認為：“一名工人首先應(yīng)具備的品質(zhì)應(yīng)該是愚鈍和冷漠，他的精神狀態(tài)要更像一頭公牛而不是別的任何東西?！焙茈y說，泰勒的觀點不對。因為在那個年代，他的這種方法極大地提升了勞動生產(chǎn)率。沒有他，美國今日的繁榮不可想象。甚至有人將泰勒的思維稱作是“自《聯(lián)邦黨人文集》以來美國對西方思想最為持久的貢獻?！?/p>

而麥克奈特和3M的其他領(lǐng)導(dǎo)人卻打破了這種認知。他們認識到，行業(yè)研究人員是知識型工人，最好以不同的規(guī)則來管理。近幾十年，有關(guān)創(chuàng)造性和創(chuàng)新的研究報告大量涌現(xiàn)，它們驚人地證實了3M領(lǐng)導(dǎo)人憑經(jīng)驗，甚至可以說是僅憑直覺制定的方法。

這些研究的核心結(jié)論是：在激發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新方面，內(nèi)在激勵在大多數(shù)時要強于外在激勵。創(chuàng)造性強的人專注于工作，他們問的是我能怎么解決這個問題，而不是解決這個問題對我有什么好處。但逼迫有創(chuàng)造力的人不會有效果，他們不是被逼出來的，他們要有動力。

有研究表明，在內(nèi)在激勵測試中得高分的人能不斷做出更有創(chuàng)造性的產(chǎn)品。而像藝術(shù)家、研究科學(xué)家等從事需要創(chuàng)造性職業(yè)的人在內(nèi)在激勵測試中都能獲得相當高的分數(shù)。

研究還發(fā)現(xiàn)，合適的外在激勵因素也可促進創(chuàng)新。3M的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，如果對員工的工作實施物質(zhì)獎勵，他們的創(chuàng)造力可能下降。因此3M公司引入的激勵因素與眾不同。公司成立了卡爾頓協(xié)會，用于表彰公司最杰出的科學(xué)家。1951年，公司又成立了3M技術(shù)論壇，科學(xué)家可以在論壇上展示創(chuàng)意并征求意見。這些機構(gòu)帶來了認同和有益的反饋——這才是卓越的科學(xué)家所看重的。

實際上，15%政策不意味著恰好15%的工作時間?？茖W(xué)家和知識型工人一樣，他們的個人時間與工作時間并非涇渭分明。3M的一位早期研究人員回憶：“中心研究院的人視工作為名譽。如果某人決定周日去釣魚，那么他一定會在將來把這天的工作補上。如果他決定獨立研究自己的產(chǎn)品創(chuàng)意，他就有這么做的自由——即便老板不認同也沒關(guān)系。”此外，如果你有必須如期完成的任務(wù)，你的首要責任是先完成這項任務(wù)，另找時間去做你自己的事。

▲3M的15%規(guī)則是史上最出名的創(chuàng)新政策之一，吸引無數(shù)公司效仿。

15%政策給3M帶來了豐厚回報。它有時做出知名的產(chǎn)品，如思高潔面料防水劑和微孔醫(yī)用膠帶，有時能帶來公眾從未聽說過的發(fā)明，比如改進磁帶生產(chǎn)工藝，這為公司每年省下了數(shù)百萬美元的機器。

15%政策也鼓舞了許多公司的直接效仿。最有名的是谷歌公司讓它的工程師把20%的工作時間用來做自己的項目。3M的決策的更大意義是，向一個充滿疑慮的世界展示了知識經(jīng)濟中最重要也是最違反直覺的原則之一——公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績?！?/p>