文｜孫寶傳

報業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已實施多年了，經(jīng)過這幾年的試水、磕碰、激蕩，當前在轉(zhuǎn)型的模式（或路徑）的選擇上，呈現(xiàn)出三種主要形態(tài)：第一種稱之為“堅守型”，其基本觀點是：所謂報紙轉(zhuǎn)型，就是利用網(wǎng)絡來鞏固和壯大現(xiàn)有的報紙；第二種稱之為“多元型”，其基本觀點是：所謂報紙轉(zhuǎn)型，就是發(fā)布渠道由單一的紙質(zhì)媒體向多元的全媒體方向轉(zhuǎn)變；第三種稱之為“融入型”，其基本觀點是：所謂報紙轉(zhuǎn)型，就是報業(yè)要擁抱互聯(lián)網(wǎng)并逐步實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。

浙報集團選擇了第三種模式（或路徑），馬云曾開玩笑地說，浙報原先總是隔岸觀火，現(xiàn)在終于跨過界河與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一起廝殺了。浙報集團的模式（或路徑）在業(yè)界引起了廣泛的關注，并獲得了不少同行的積極評價，但也有一些不同的聲音。

報業(yè)轉(zhuǎn)型，路在何方？

2013年8月16日，我們一行3三人帶著疑問和求解的渴望，來到了烈日燒烤中的杭州，參觀了位于西子湖畔我國傳媒首個新媒體孵化器“傳媒夢工場”，拜訪了浙報集團轉(zhuǎn)型的操盤手高海浩社長，使我有耳目一新之感。

浙報集團2008年開始轉(zhuǎn)型，目標是“全媒體、全國化”。最初實施了三項“擴張”行動：一是跟阿里巴巴合作創(chuàng)辦消費期刊《淘寶天下》；二是收編胡舒立團隊創(chuàng)辦《財新傳媒》；三是重組《求是》雜志旗下的紅旗出版社。后兩項從嚴格意義上說仍是傳統(tǒng)的“紙媒思維”，另當別論；唯有第一項是傳統(tǒng)媒體與新媒體的融合。原以為浙報的線下資源和阿里的線上用戶可謂優(yōu)勢互補，肯定是1加1大于2，實際情況卻不是這么一回事，兩種媒介的基因、兩種文化的特質(zhì)發(fā)生了激烈的碰撞，根本無法做在一起。這讓浙報集團決策層在互聯(lián)網(wǎng)化的思維模式和行事規(guī)則上逐漸“找到了感覺”，認識到如果一味在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性矛盾里繞圈子，是找不到出路的。最終，浙報集團選擇了，更確切的說是創(chuàng)造了“融入互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型模式（或路徑）。

那么，這種稱作“融入型”的轉(zhuǎn)型模式（或路徑），有哪些特點呢？與其他報社（或報業(yè)集團）在理念和做法上有什么不同呢？根據(jù)我的觀察思考，可以歸結(jié)為以下幾點：

擁有足夠強大的融資平臺

浙報集團選擇了“融入”互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)公司初期需要大量“燒錢”，單靠傳統(tǒng)媒體自身段積累是難以為繼的，必須采用風險投資模式，而缺乏投融資機制和經(jīng)驗恰恰是傳統(tǒng)媒體的軟肋之一。再有，轉(zhuǎn)型首先要解決體制機制問題,在舊體制內(nèi)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)是找不到出路的。于是，2011年9月，浙報傳媒率先將其經(jīng)營性資產(chǎn)借殼上市，實現(xiàn)傳媒資產(chǎn)證券化，從而擁有了自己的融資平臺，解決了進軍互聯(lián)網(wǎng)的資本門檻問題，為浙報集團的轉(zhuǎn)型突圍插上了有力的“資本翅膀”。

擁有適應互聯(lián)網(wǎng)浪潮的技術平臺

這個技術平臺擁有一支由互聯(lián)網(wǎng)專家領軍、醉心于新媒體創(chuàng)新的技術團隊，一支在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中錘煉成長、并努力贏得制高點和話語權的技術團隊。這個技術平臺有一套全媒體戰(zhàn)略行動計劃，并通過打造新媒體孵化器“傳媒夢工場”、組織“新媒體創(chuàng)業(yè)大賽”等運作，孵化出一個個新媒體創(chuàng)業(yè)團隊，打通創(chuàng)投界、創(chuàng)業(yè)界、互聯(lián)網(wǎng)界、傳媒界交流對話的生態(tài)圈，進而形成資源整合能力，為媒體轉(zhuǎn)型找準路徑與技術的對接，從而為浙報集團的轉(zhuǎn)型突圍插上有力的“技術翅膀”。

擁有自主、開放的用戶集聚平臺

浙報集團幾年來的轉(zhuǎn)型探索實踐，得到的最深體會是“得用戶者得天下”。傳統(tǒng)媒體的傳播邏輯是“媒體本位，內(nèi)容為王”，而互聯(lián)網(wǎng)的傳播邏輯則是“開放分享，用戶中心”。報紙擁有自己的讀者，但不擁有用戶平臺，這幾年發(fā)展新媒體，實際上是在人家的田地里替別人打工。他們認為，傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型的核心是用戶,必須圍繞用戶這個中心展開，把流失的用戶找回來、聚攏來，服務好、吸引住他們。因此，其上市公司斥資32億收購邊鋒、浩方兩家網(wǎng)絡游戲（包括棋牌類、益智類、競技類游戲）公司，目的就是為了構(gòu)建一個自主、開放的用戶集聚平臺。目前浙報集團正在對現(xiàn)有500萬報紙讀者和2000萬邊鋒、浩方注冊用戶加以整合，建設用戶數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，以此用戶資源為基礎，深入篩選、挖掘用戶行為、習慣、偏好和需求，從而進一步找準用戶需求并為用戶提供個性化、精準化服務。

培育互聯(lián)網(wǎng)基因，核心是理念和體制的變革

缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因和市場化企業(yè)化體制機制，是傳統(tǒng)媒體的又一個軟肋。因此，傳統(tǒng)媒體遇到互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，不僅僅是傳播技術，更重要的是內(nèi)容組織方式、生產(chǎn)方式，包括理念、體制、機制、技術、流程以及媒體生態(tài)都要發(fā)生深刻的變革。對于一個龐大的傳統(tǒng)媒體而言，體制內(nèi)的轉(zhuǎn)型是非常困難的，于是，浙報集團采用“內(nèi)部轉(zhuǎn)型、外部擴張、孵化未來”三位一體的轉(zhuǎn)型策略和方法，外部擴張先行，帶動內(nèi)部轉(zhuǎn)型，進而孵化未來，逐步實現(xiàn)從單一的新聞出版商到綜合性文化服務商的轉(zhuǎn)變，努力打造以老少皆宜的休閑游戲為塔基，以健康向上的資訊、娛樂、體育、教育、影視、時尚等多樣化的綜合文化服務為塔身，以價值傳播為塔尖的“傳媒文化金字塔”，在滿足用戶文化娛樂需求的基礎上，實現(xiàn)傳媒集團的價值傳播理想。

浙報集團的轉(zhuǎn)型模式不可照搬，但他們的理念可供借鑒。在我看來，浙報人的探索和改革的精神，比起他們正在探索實踐中的轉(zhuǎn)型模式來更加難能可貴。在短短一天的接觸中，下至普通的技術人員，上到浙報集團的最高領導，浙報人身上散發(fā)出來的那種銳意改革、大膽探索的熱情，比八月杭州的天氣還要火熱，深深地感染了我們。盡管未來的路很長、也很艱險，甚至還有變數(shù)，但我們相信只要有這種探索精神，并堅持下去，他們一定能為我國報業(yè)的轉(zhuǎn)型闖出一條新路來。