一支筆、一盒文具在許多人眼里是不起眼的小生意，但到了陳昇明的手里卻是20億的大生意。從制造、渠道到品牌設計，陳昇明一路從一名普通推銷員成長為中國文具行業(yè)的老大，不但坐擁5萬家門店，產(chǎn)品還遠銷海外。

陳昇明和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來闖世界，但他控制的渠道數(shù)量遠遠多于國美電器；他賣的是單價極低的文具，但他干的事一點也不含糊，他要把文具“雜貨店”改造成品牌“正規(guī)軍”，讓西藏、青海、新疆等深居內(nèi)陸的學生都能意識到買支5毛錢的圓珠筆也得識品牌，把沒有品牌、沒有形象、沒有燈光、沒有道具，像雜貨攤一樣的文具店改造成商品陳列、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位，裝修風格、燈光效果等都符合晨光統(tǒng)一形象的晨光品牌店。

如今，晨光產(chǎn)品涵蓋書寫類、修正類、橡皮、尺類、膠類、畫材類、本冊類、包袋類、桌面用品、削筆工具、財務行政用品等各種款式各種風格的文具，在1600多個城市設有二、三級分銷商，超過5萬家門店，其中加盟店增長最為迅猛，成為這個領域當之無愧的“一哥”；不過最令人驚嘆的是他手下只有60人的渠道運營團隊，卻通過“中央集權式”的管理模式控制著全國5萬多家經(jīng)銷商。

從推銷起步到自建工廠

17歲那年，陳昇明找到了第一份工作——文具用品的推銷員，一年到頭沒幾天休息。“我跑業(yè)務的時候，曾經(jīng)在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，車上不僅人多擁擠，且設施很差，一路上的遭遇簡直可以用慘不忍睹來形容?！标悤N明說。

10年的貿(mào)易經(jīng)歷讓他對整個行業(yè)的運作規(guī)律了如指掌，且掌握了一定的銷售資源。但1999年的金融危機卻讓所在的公司面臨倒閉，擺在他面前的只有兩條路：要么往產(chǎn)業(yè)上游走去開工廠，要么去下游開零售店?！爱敃r考慮到如果要做零售，必須依靠品牌來支撐，不然肯定做不起來?！币诙虝r間內(nèi)建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權衡再三，陳昇明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發(fā)祥地起步。

1999年，陳昇明在奉賢買下了6畝地造廠房。由于對制筆一竅不通，陳昇明聘請了當時上海筆廠的幾位專家任廠長，自己邊學邊干?！澳嵌螘r間我24小時住在工廠，車間也是晝夜不停地開工。一支筆的生產(chǎn)要經(jīng)過40道程序的操作，只要有一個環(huán)節(jié)出錯，那就是廢品。到后來無論是在哪個環(huán)節(jié)，我只要把產(chǎn)品拿在手上看一下，就知道是否是合格的?！标悤N明說。

前10年，晨光一直充當著制造者的角色，10年行商生涯，陳昇明對渠道的特點和操作手法相當熟悉。他認識到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國各地跑業(yè)務的做法，不僅開支大，效果不見得好，而且很難覆蓋全國市場。文具行業(yè)毛利潤低，并不是多投入就能有多回報。

要在較短的時間內(nèi)以最少的人力取得最好的渠道鋪設效果，陳昇明想到了借力，往前走一步：發(fā)展連鎖經(jīng)營事業(yè)，向終端消費市場滲透。

開直營店試水連鎖加盟

“晨光的渠道變革最大的特點是，不是從一張白紙上建加盟體系，而是對原有的分銷渠道進行針對性的改造?！标悤N明說。2004年，晨光開始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的標識，一半是店名。

啟動連鎖加盟前，陳昇明選擇先在上海試水開直營店。當時有兩個考慮，“不可能理論上寫幾本操作手冊就照著干。如果連總部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出來？所以得先找份試驗田”。

陳昇明的想法是：直營店跟加盟店的管理完全不一樣，晨光靠的是模式輸出，而非開店盈利；如果店面開得過多，加盟者必然顧忌，存在一定沖突，所以晨光基本沒繼續(xù)做直營店。一年之后，陳昇明決定將直營店全部轉(zhuǎn)讓給員工或加盟商，正式啟動連鎖加盟戰(zhàn)略。

晨光最初在文具采購集中區(qū)批發(fā)市場做專賣店，又慢慢從批發(fā)市場開始下延到零售市場，為的是對外樹立品牌形象，發(fā)展可控的直銷終端，包括刷門頭、立牌等。其中，晨光的一種店面形態(tài)為“品牌店”，店招牌是晨光的統(tǒng)一形象，店內(nèi)進行局部裝修，由晨光提供貨架等。2009年正式推進連鎖加盟項目時，晨光在四五萬家賣晨光的店面中篩選出優(yōu)秀的店面進行升級包裝，就變成晨光的連鎖店，屬于“老店新開”。

晨光的加盟店輸入整店輸出模式，不單給加盟商配置晨光自家產(chǎn)品，還要輸出有一定性價比的其他品牌的產(chǎn)品，從而豐富各店的品種。對于一部分加盟店，原則上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主調(diào)配。陳昇明坦言，"這塊還是比較富有挑戰(zhàn)性。產(chǎn)品的豐富度要滿足店的需求，現(xiàn)在一般大店商品品類能達到8000-10000種品類，但做連鎖時僅僅依靠晨光自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不可能滿足整個零售終端的需求，所以必須通過其他途徑采購各種產(chǎn)品。加之不同的城市需要賣不同的產(chǎn)品，即使同一城市的不同商圈對商品結(jié)構(gòu)的要求也不盡相同，這就要求連鎖店必須滿足每個地區(qū)的個性需求。“加盟店的營業(yè)額，加盟后營業(yè)額平均增幅在30%-40%，高的能超過100%-200%”， 陳昇明解釋：“單店的營收是能很快地統(tǒng)計、對比出來的?！?/p>

先占市場后整肅渠道

兩年多時間，晨光開出近1500家加盟店。陳昇明決心規(guī)范渠道是在2004年。此前，他一直把擴大生產(chǎn)規(guī)模作為重頭戲來抓，當時的渠道屬于完全開放性的，代理商都是多品牌經(jīng)營，甚至都有賣100家以上產(chǎn)品的省級代理?！敖裉齑砩潭噘I我兩個品種，明天競爭對手多派兩個業(yè)務員，把我的陣地拉下來；后天我再派一個加強部隊上去把高地拿下，過一會兒敵軍力度大一點我的陣地又被敵軍占領。整個行業(yè)一直在拉鋸、在消耗?！?/p>

想起當初的混亂局面，陳昇明不堪回首。跟傳統(tǒng)分銷商講道理沒用，關鍵是要實惠，回報一定要比原來的多才行。晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達晨光做專屬渠道的思想。很多經(jīng)銷商認為晨光的做法屬于砍了自己的財路，不合作?！皩嵙ψ顝姷慕?jīng)銷商能談攏最好。我們當時也不一定選擇實力最強和最大的，而是選擇跟晨光思想、認知度、價值觀一致，溝通效率高的來合作?！?/p>

文具行業(yè)的工業(yè)制造毛利率比較低，陳昇明卻愿意幫助下面的經(jīng)銷商成長，讓分銷商變成區(qū)域零售網(wǎng)絡的共同持有者，這樣便對經(jīng)銷商產(chǎn)生了很強得吸引力。如果經(jīng)銷商原來是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是這個城市最大的經(jīng)銷商，而且經(jīng)營質(zhì)量是最好的，這在全國有成千上萬的成功案例。

陳昇明開始不斷給代理商做宣傳，首先從糾正措詞做起，把經(jīng)銷商一貫的稱謂“你們晨光”反復提醒并糾正為“我們晨光”。當時在很多人看來，過度糾結(jié)于一個虛的稱謂似乎有點小題大做，但陳昇明卻不這么認為，“晨光是我們大家的，我們跟經(jīng)銷商之間屬于合作伙伴關系，我們首先要從思想上做到統(tǒng)一。你是北京的經(jīng)銷商，你就是北京的晨光，如果你是蘇州的經(jīng)銷商，你就是蘇州的晨光。從思想的統(tǒng)一到技能的提升，再到方法、利益的安排，到市場秩序的保護。”

“前面的八九年，我的角色就是經(jīng)銷商，當初從最基本的推銷員做起，然后再到經(jīng)銷商，到全國總代理，每個層級我都經(jīng)歷過。所以經(jīng)銷商的發(fā)展軌跡和過程，我都走過。他們發(fā)展到什么程度、會碰到什么問題，我都很清楚。對他們的教育、溝通就會很有效。而且我們一直站在雙贏和利他的角度，這樣比較容易溝通，也比較容易達成一致，這個可能也算是一個優(yōu)點，也是我們做連鎖業(yè)的基礎?！?/p>

中國市場龐大、分散，渠道管理最讓企業(yè)頭痛，尤其串貨對快消來講幾乎是癌癥。諾基亞的每款產(chǎn)品都有身份代碼，但依然擺脫不了串貨的命運?！胺咒N商、代理商為什么要串貨？答案很簡單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的利益?！标悤N明根治串貨的最好辦法就是“說服教育加思想改造，或者以實際案例說明”，讓他們意識到串貨其實對自己也是有危害的。

除了教育，必要時還得輔助一些“非常手段”，可能會砍掉一兩個代理商，殺一儆百。曾有某省級代理串貨三箱，貨值三千多塊錢，被罰款30多萬元之后還在全國經(jīng)銷商大會上自愿承認錯誤。

給鈔票還給“印鈔機”

一進晨光廠區(qū)的大門，就能看到大樓上寫著“真誠合作，務實雙贏”。這標語實在沒有新奇之處，很多公司都有類似的標語，但晨光是典型的“說到做到”的公司。在晨光提到經(jīng)銷商，是不用經(jīng)銷商、代理商或者客戶這樣的用語的，而是說合作伙伴。

為什么非要叫“合作伙伴”？傳統(tǒng)文具市場渠道相當復雜、混亂，經(jīng)營人員的意識和文化層次較低，強行對他們灌輸全新的經(jīng)營意識，不現(xiàn)實。“我們將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結(jié)合保險行業(yè)的直銷模式，推出‘快速消費品大流通模式+直銷模式，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔模式?！?/p>

為此，晨光文具從總部到分公司，采用“手把手”“師徒制”傳統(tǒng)傳授的方式，一點點、一步步梳理渠道，通過對一級市場的經(jīng)銷商進行培訓指導、規(guī)劃和團隊建設，建立穩(wěn)固的渠道，然后再通過一級市場以同樣的方法打造二級、三級市場，直至鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場。這個模式結(jié)合了傳統(tǒng)與現(xiàn)代，效率比較高，因為文具渠道很傳統(tǒng)，中國又太大了，要深入三四級市場人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，這種層層投入、層層分享的模式，融入了企業(yè)文化和技能，效果突出，投入產(chǎn)出比很高。這種“晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“層層負責，層層分享”的理念，將晨光和所有的合作伙伴打造成一個共生共贏的“利益共同體”。

制造書寫水筆筆頭的技術含量非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書寫1500米的長度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬次，這個精度標準非常高，所以晨光的筆頭是引進瑞士的精密車床做的，非常考究。手表的零部件是實心的，外部工差是可以通過測量器來測量的，但筆頭是空心的，無法用測量器測量。只能通過遠紅外線加50倍顯微鏡監(jiān)測。每年陳昇明都帶著團隊到國外考察，從優(yōu)秀的經(jīng)銷商到中高層，幫助他們提高境界開拓思路。

創(chuàng)業(yè)已經(jīng)超過20年，但晨光還保持著一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激情和風格?！叭魏稳顺霾疃家呤袌?，一家家店走，從早上七點走到晚上九十點，接著跟當?shù)亻_市場分析會，到凌晨可能還要跟當?shù)貥I(yè)務的經(jīng)理溝通。所有人都是這樣，因為副總、老板都是這樣，從上到下以身作則，形成了晨光的傳統(tǒng)和企業(yè)文化。”

金融危機里，晨光文具集團不僅沒有裁員、減薪，還啟動了“百千萬工程”：引進300名應屆大學生，發(fā)展1800家加盟店。上海大連西路店的店主吳潔是第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是開文具店的。之所以選擇加盟晨光，就是因為信賴晨光的品牌，晨光從品牌、服務、陳列、店面設計等多方面都給予了他幫助。轉(zhuǎn)做晨光的連鎖加盟也讓他的銷售額的確有所增長。上中西路的麻培南經(jīng)營著一家30多個平方的連鎖零售店，2009年10月份從另一家品牌店轉(zhuǎn)投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是沖著強大的品牌優(yōu)勢和完備的后續(xù)支持。

晨光特意強化對經(jīng)營者進行定期的培訓。他們會搜集全世界經(jīng)營最好的店的資訊給加盟商做指導，包括商品陳列、結(jié)構(gòu)定位等方面。“一些經(jīng)營了十幾年、二十幾年的老資格文具店，有可能從來沒見過外面優(yōu)秀的店面經(jīng)營狀態(tài)，如果對方理念比較好、容易溝通，則對經(jīng)營者的幫助會非常大。當然也有些的確很固執(zhí)的經(jīng)營者?！标悤N明很無奈地說。

晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三個原因：第一、市場競爭力相對較弱，在學生用品領域，除了晨光和真彩等少數(shù)幾個品牌在起作用，其他均為沒有競爭力的小企業(yè)沒有多少銷售額；第二、兒童文具產(chǎn)品毛利空間大，而使用者學生和家長對價格不夠敏感；第三、通過晨光幾年的耕耘和產(chǎn)品的創(chuàng)新，終端的活化，品牌占有一定地位之后又帶動渠道正向循環(huán)的建設。

表面上是對渠道的管控，本質(zhì)上是對人性的理解?！笆谥贼~不如授之以漁，我給你鈔票，我還不如給你一臺印鈔機，同時讓你學會了怎么來印鈔票，只要你愿意，只要你努力，你想獲得更多，你可以多印一些，你只要有這個技能，這比給你一筆鈔票可能會更有意義一點。”陳昇明如此看待特許商和加盟商的關系。