■張 荻 中國石油天然氣集團(tuán)公司預(yù)算管理部

當(dāng)今社會(huì)，越來越多的企業(yè)開始重視內(nèi)部控制，中國石油天然氣集團(tuán)公司下屬各公司也建立了自己企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)?！皟?nèi)部控制”概念是1992年由美國COSO委員會(huì)正式定義的，它分成五個(gè)要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督?？刂苹顒?dòng)是具體方式和載體，即具體控制方法，包括職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、內(nèi)部報(bào)告控制等。由此可見，做好企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理，是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系完善的重要內(nèi)容之一。它直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)的財(cái)政預(yù)算管理能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

一、科學(xué)解讀定義與內(nèi)涵

所謂財(cái)政預(yù)算，是指經(jīng)法定程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)的國家年度集中性財(cái)政收支計(jì)劃。它規(guī)定國家財(cái)政收入的來源和數(shù)量、財(cái)政支出的各項(xiàng)用途和數(shù)量，反映著整個(gè)國家政策、政府活動(dòng)的范圍和方向。同時(shí)預(yù)算還指企業(yè)或個(gè)人未來的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個(gè)責(zé)任中心都有一個(gè)預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財(cái)務(wù)目標(biāo)所需各種資財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)計(jì)劃。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃），它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。

二、認(rèn)真分析現(xiàn)狀與問題

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。但從我們對(duì)其進(jìn)行考核檢查結(jié)果來看，在其運(yùn)行過程中，卻或多或少地出現(xiàn)一些問題，表現(xiàn)在：一是有些小型企業(yè)不進(jìn)行預(yù)算；二是在大多數(shù)企業(yè)中，有預(yù)算編制，但沒有執(zhí)行控制分析考核等整個(gè)管理過程；三是有計(jì)劃有落實(shí)但沒有年終考核；四是執(zhí)行過程極端化：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動(dòng)力；五是只停留在財(cái)務(wù)預(yù)算，真正做到生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、物流等全面預(yù)算的甚少；六是沒有很好的執(zhí)行機(jī)制，預(yù)算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應(yīng)有功效；七是沒有將預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行；而看作一個(gè)財(cái)務(wù)的局部工作，沒有調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)全部門全員參與和執(zhí)行；八是沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等，或者是有這些，但形同虛設(shè)，導(dǎo)致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行。

三、正確選擇措施與對(duì)策

全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，管理重點(diǎn)不同，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的全面預(yù)算管理模式時(shí)，一定要結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，正確選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時(shí)期管理的重點(diǎn)。為了確保集團(tuán)公司能夠健康有序的發(fā)展，我們必須推行全面預(yù)算管理，通過預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等一系列活動(dòng)，全面提高我們的管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)中國石油天然氣企業(yè)價(jià)值最大化。

1.明確管理職責(zé)

成立相應(yīng)組織，細(xì)化管理職責(zé)，合理確定縱向與橫向的監(jiān)督關(guān)系；職責(zé)分工，權(quán)利分割，相互制約；誰直接管理，誰具體負(fù)責(zé)，哪些部門應(yīng)該參與進(jìn)來，建立恰當(dāng)?shù)臅?huì)議簽字手續(xù)，記錄在案。通過溝通、協(xié)調(diào)，減少各部門運(yùn)作中的隔閡，明確責(zé)任分工，達(dá)到最優(yōu)配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到經(jīng)營利潤最大化，確保指標(biāo)達(dá)成是可行的。

2.明確經(jīng)營目標(biāo)

組織的存在就是為了目標(biāo)。預(yù)算管理作為一種工具，一個(gè)手段，將年度經(jīng)營目標(biāo)分解成為一個(gè)個(gè)具體化的指標(biāo)，要落實(shí)到每一個(gè)可以控制的點(diǎn)或者是面。要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行崗位、人員的責(zé)、權(quán)、利的確認(rèn)，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，每個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，你價(jià)值的體現(xiàn)就在于是否能帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)完成公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，并且要在達(dá)成預(yù)算指標(biāo)的過程當(dāng)中保證公司將來保持可持續(xù)的、健康的發(fā)展。

3.建立預(yù)算編制

預(yù)算編制的目的是要把預(yù)算指標(biāo)層層分解到每個(gè)部門，每個(gè)崗位、每個(gè)月份，要讓分支機(jī)構(gòu)的每一個(gè)人都要意識(shí)到每個(gè)人每個(gè)月身上肩負(fù)的指標(biāo)是什么，判斷工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么。因此，在編制下年度經(jīng)營預(yù)算時(shí)，要吸納所有相關(guān)部門及工作人員參與，對(duì)本年度經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行全面的盤點(diǎn)和分析，將每個(gè)人這一年工作中取得的成績和存在的不足進(jìn)行總結(jié)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要客觀的面對(duì)，這樣既能發(fā)現(xiàn)本年度經(jīng)營過程中存在的問題，又能在編制過程中找出解決的方案，使新年度預(yù)算適合企業(yè)發(fā)展需要。

4.完善規(guī)章制度

管理規(guī)章制度是達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的重要管控手段，要制定相應(yīng)的規(guī)章制度來保障預(yù)算管理能夠按照公司要求的方向去進(jìn)行。要達(dá)成預(yù)算目標(biāo)就需要我們對(duì)現(xiàn)有的管理規(guī)章制度不斷地進(jìn)行修正，去完善，以適應(yīng)形勢(shì)的需要，只有有了一個(gè)非常完善、有效的管理規(guī)章體系，并且把管理規(guī)章制度落到地，才能保證在預(yù)算目標(biāo)實(shí)施過程是可控的，只有完善了規(guī)章制度，在團(tuán)隊(duì)和組織管理的過程當(dāng)中才能夠保障預(yù)算目標(biāo)的完成。

5.加強(qiáng)績效考核

員工的績效考核是一個(gè)非常有效、非常重要的管控手段和工具，要制定出有效的激勵(lì)和處罰措施，每個(gè)月對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)崗位的月度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出存在的問題，制定出改正措施，這樣才能夠有效的保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要讓大家意識(shí)到預(yù)算指標(biāo)是員工的績效考核最有效的的依據(jù)，也是保障預(yù)算目標(biāo)達(dá)成最有效的工具和手段。

全面預(yù)算管理是企業(yè)最重要的管理模塊之一，它能夠控制成本費(fèi)用的開支，降低成本消耗，提高公司經(jīng)營效益，初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能發(fā)生的問題提前暴漏，盡早發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)。提升企業(yè)績效，事后控制不如事前預(yù)算，預(yù)算是計(jì)劃的量化形式，也是目標(biāo)的細(xì)化。管理的重心在執(zhí)行，執(zhí)行就是達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)的細(xì)化要預(yù)算。大家一定要重視全面預(yù)算管理，通過全面預(yù)算管理提升我們的經(jīng)營管理水平，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

[1]侯龍文，侯巖，何瑛編著.《現(xiàn)代全面預(yù)算管理》

[2]全面預(yù)算管理的作用.東奧會(huì)計(jì)在線[引用日期2012-06-4]

[3]全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的重要區(qū)別.天和網(wǎng).2012-12-29[引用日期2012-12-29]