大連職工大學 鄒曉慧

20世紀90年代至今，中國餐飲業(yè)每年以兩位數(shù)的速度遞增，1991年中國餐飲業(yè)零售總額達492億元人民幣，而至2007年，中國餐飲業(yè)零售總額突破了1.2萬億元，總額達12352萬億元。在短短的十幾年間，這一數(shù)值翻了25倍，伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國餐飲業(yè)迎來了自己的提速時代，大眾消費趨勢日漸顯現(xiàn)，中國餐飲業(yè)在過去十年還有未來十年間，必將在中國快速發(fā)展的行業(yè)中成為領頭羊。在中國餐飲業(yè)一片盛世美景的表象下，卻是危機四伏、競爭慘烈。國外餐飲巨頭對中國餐飲市場的大舉進攻，國內餐飲業(yè)市場的爭奪，人才等要素資源自由流動，顧客需求的快速變化，這些都對中國餐飲企業(yè)提出了挑戰(zhàn)。對于大部分的中國餐飲企業(yè)來說，殺出重圍、困境求生已刻不容緩，提高餐飲企業(yè)核心競爭力成為這場突圍大戰(zhàn)的決勝法寶。

核心競爭力的概念最早由美國經(jīng)濟學家普雷哈拉德(C.K.pra halad)和蓋瑞·哈默(Cary Hamel)在1990年的哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出。核心競爭力是指企業(yè)在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其他競爭對手做得更好的能力。具體表現(xiàn)在企業(yè)中有價值的資源，這些資源既可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，同時不會隨著使用而遞減。核心競爭力處于企業(yè)核心地位，影響企業(yè)全面的競爭力，具有獨占性、差異性和給消費者獨特的價值和利益的特點。也就是說一個企業(yè)的核心競爭力，是其他企業(yè)無法得到的，甚至是無法復制、模擬、仿造或照搬的，它是由企業(yè)長期生存與發(fā)展過程中逐步累積、提煉而成的。

所有企業(yè)的核心競爭力都是源出一處，即：資源系統(tǒng)、人力資本、核心技能和企業(yè)文化等四大要素。但是，由于經(jīng)營者的理念、見識、風格等不同，必然會形成該企業(yè)獨特的核心競爭力或企業(yè)特點與風格。

1 積極推進品牌戰(zhàn)略

品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，它的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。由于品牌擁有者可以憑借品牌的優(yōu)勢不斷獲取利益，可以利用品牌的市場開拓力、形象擴張力、資本內蓄力不斷發(fā)展，因此我們可以看到品牌的價值。這種價值我們并不能像物質資產那樣用實物的形式表述，但它能使企業(yè)的無形資產迅速增大，并且可以作為商品在市場上進行交易。品牌對企業(yè)而言，它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力；對消費者而言，它是質量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本和風險。品牌戰(zhàn)略是培育企業(yè)核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰(zhàn)略，就難以形成持久的企業(yè)核心競爭力。

當前，運用品牌戰(zhàn)略提升餐飲企業(yè)核心競爭力已刻不容緩。幸而中國大部分的餐飲企業(yè)已意識到了品牌的重要性，并已成功樹立起如小肥羊火鍋、真功夫、俏江南等名滿華夏大地的餐飲品牌，并已形成品牌核心競爭力，為這些餐飲企業(yè)的進一步發(fā)展提供了強大的推動力。但是企業(yè)核心競爭力與品牌不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手、企業(yè)發(fā)展等情況的不同，隨時進行調整，以保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的增長或品牌形象的不斷完善，如餐飲業(yè)名人重慶陶然居老板嚴琦將其不同的餐飲經(jīng)營理念轉為陶然居餐飲集團下不同的餐飲品牌，2007年1月，集團投資2000萬，打造了全新升級力作“新概念、精品重慶菜——重慶會館”；2008年6月，陶然居又在位于北部新區(qū)照母山植物園內打造了以“民間傳菜，品味千年”為主題的“陶然古鎮(zhèn)”； 2008年8月，以“陶然大會館，商務頭等艙”為經(jīng)營理念的“陶然會館”也開始問世；2009年6月，以“美麗人生，情滿兩江”為經(jīng)營理念的“兩江會館”也以它美麗的身姿出現(xiàn)在人們的視野中。這些新品牌的出現(xiàn)不僅沒有削弱陶然居原有的品牌競爭力，反而大大豐富和加強了陶然居的品牌競爭力，為陶然居進一步贏得市場打下了堅實的基礎。

2 采取有效成本控制措施

中國餐飲業(yè)已迎來大眾消費時代，不再是只看重國外市場和商務市場，其主要消費群體是普通老百姓。這一特性決定了中國餐飲企業(yè)要在以后慘烈的市場競爭中脫穎而出必須更好地利用有限的資源，取得競爭優(yōu)勢。實行成本控制，降低消耗，提高管理效益成為中國餐飲企業(yè)關注的主題。

2.1 制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，控制采購成本

采購驗收部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，餐飲企業(yè)的財務負責人應定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格調研，熟悉貨源市場的價格構成，對物資采購的報價進行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規(guī)定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。

2.2 目標管理在成本費用控制中的應用

目標管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調動每一位員工的積極性并使其參與成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，更加迅速和高效地實現(xiàn)成本費用控制。如成都紅杏酒家在十幾年的發(fā)展歷程中，始終將節(jié)約成本與降低損耗作為其核心競爭力重要部分。在其采購驗收環(huán)節(jié)，酒家明確規(guī)定成本控制得越好，對采購及驗收人員獎勵越多，反過來如果成本控制超過10%，則一個月扣70元。通過這種定額目標管理，每位驗收員工作積極性得到極大調動，工作認真，兢兢業(yè)業(yè)，從源頭上為酒家把好關，最大限度控制了成本支出。

3 形成符合餐飲業(yè)發(fā)展要求的合理的人才機制

與餐飲市場迅速發(fā)展不相適應的是目前中國餐飲業(yè)普遍存在著人才短缺、業(yè)內流動加速、人才流失至其他行業(yè)情況加劇等問題，這些問題的出現(xiàn)凸顯出中國餐飲企業(yè)發(fā)展的瓶頸——人才問題。業(yè)內如海底撈、成都紅杏酒家的管理者們已充分認識到人才是餐飲企業(yè)發(fā)展的希望，因此在人才的聘用、選拔、培訓等方面形成了合理的機制，并在實際運行中不斷加以完善。

(1)為員工營造溫暖舒適的“家”。把員工當成家里人，海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

(2) “期票”獎金留下員工。要留住員工，經(jīng)濟上的獎勵是必不可少的，中國餐飲企業(yè)除了給予員工不低于行業(yè)平均水平的薪酬外，可以采取“期票”獎金制度，防止員工的過分流動。所謂的“期票”指的是設立勞動合同獎，在員工履行合同期間，每月獎勵一千元，但這筆錢不馬上變現(xiàn)，要等五年合同期滿后，一次性給予員工。這樣做可以增加員工的離開成本，杜絕了員工的過分流動。

4 不斷提高菜品創(chuàng)新能力

菜品是餐飲企業(yè)的命脈和根本。20世紀80年代，粵菜一統(tǒng)天下；90年代前期，川菜火遍全國；90年代后期，杭幫菜引領潮流；21世紀一個菜系獨霸天下的時代已經(jīng)終結。中國餐飲企業(yè)要贏得市場，就不能再固守本幫菜，必須不斷推出創(chuàng)新菜以滿足消費者不斷變換的口味需求。創(chuàng)新菜是餐飲企業(yè)從上至下全體的任務，調動全員廣開思路、積極健言，充分發(fā)揮廚師的創(chuàng)新能力。從構思、選材到烹飪各個環(huán)節(jié)都可找到突破點，創(chuàng)造出市場上沒有的新菜品、新吃法，吸引廣大消費者的眼球。如成都大蓉和酒樓的石鍋三角峰，其做到“三新”，即食材新、烹制方法新、口味新。有了新意才能吸引住口味求變的消費者。因此，這道創(chuàng)新菜推出后，一年能賣出十萬多份，銷售額達到四百多萬元，而且自推出后一直長盛不衰。

隨著中國餐飲市場迅速擴張，競爭也必將日趨激烈。核心競爭力關乎餐飲企業(yè)生存和發(fā)展，業(yè)界的海底撈、小南國、俏江南等餐飲企業(yè)進行了有益的嘗試，打造富有競爭力的強勢中國餐飲業(yè)任重而道遠，仍要不斷尋找增強企業(yè)核心競爭力的途徑，共同迎接中國餐飲業(yè)的春天。

[1] 錢東人,周美娜.實施供應鏈管理 提高企業(yè)核心競爭力[J].哈爾濱商業(yè)大學學報,2005(1).

[2] 孫超.論天津飯店餐飲企業(yè)核心競爭力的提升[J].旅游世界:旅游發(fā)展研,2011(1).