一、目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論最早來自于1967年美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克和休斯的研究，他們認(rèn)為外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的，因此目標(biāo)本身是一個(gè)激勵(lì)媒介，它能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為具有一定的方向性，并能在行為結(jié)果與既定目標(biāo)之間進(jìn)行調(diào)整和修正，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（達(dá)恩·海瑞戈?duì)枺?010）。

從目標(biāo)本身而言，它具有指示性、動(dòng)力性、行為持久性以及間接影響具體行為的特性，因而可以有效地指導(dǎo)和促進(jìn)個(gè)體完成具體工作，同時(shí)具體化和階段化地設(shè)置目標(biāo)，也可以有效提高工作效率和工作質(zhì)量，因此假如適當(dāng)?shù)卦O(shè)定目標(biāo)并科學(xué)而妥善地管理工作過程，目標(biāo)就能夠有效地激勵(lì)員工，提高工作表現(xiàn)。這一理論十分重視個(gè)體的工作滿足感，所以也比較符合“以人為中心”的人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)（廖鴻等，2011）。在該理論的指導(dǎo)下，當(dāng)前人力資源管理者在具體的實(shí)踐中往往根據(jù)當(dāng)前企業(yè)或者組織的實(shí)際情況、員工的需求、具體工作內(nèi)容等參數(shù)綜合設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)行績效管理。

目標(biāo)設(shè)定理論發(fā)展的30年來，其研究成果有力證明了從目標(biāo)設(shè)定的觀點(diǎn)來研究激勵(lì)是有效的。而且在這個(gè)領(lǐng)域開始形成越來越多有意義的成果，Latham，G．P等學(xué)者建立的高績效循環(huán)(High Performance CycC.e)模式就是其中之一（見圖1）。這一模式在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上得到了廣泛的推廣與認(rèn)同（斯蒂芬·羅賓斯，2005）。

圖1：目標(biāo)設(shè)置理論的基本元素和高績效循環(huán)(High PeHormance CycC．e)模式

這一理論模型展示了各因素在目標(biāo)之間的循環(huán)過程。影響因素可具體表現(xiàn)為：目標(biāo)本身的特性（明確度和困難性）、緩和因素（目標(biāo)承諾、目標(biāo)重要性、反饋及任務(wù)復(fù)雜性）、工作及獎(jiǎng)勵(lì)滿意度等。工作績效與個(gè)體的滿意感相互作用，工作績效使個(gè)體的滿意感直接提高，而個(gè)體的滿意感又會(huì)促使個(gè)體更好地完成工作并確定新的目標(biāo)。

基于目標(biāo)設(shè)置理論的研究，可以有效把握個(gè)人、群體及目標(biāo)之間的聯(lián)系，調(diào)動(dòng)個(gè)體的積極性，從而促進(jìn)目標(biāo)的完成，更好地實(shí)現(xiàn)群體的發(fā)展。這不僅在企業(yè)的人力資源管理中具有重要的意義，在基層社工介入工作中也具有十分重要的借鑒意義。當(dāng)前國外的非營利組織和專業(yè)社工團(tuán)體已經(jīng)在進(jìn)行相關(guān)的研究和實(shí)踐，如英國“政府與志愿部門及社區(qū)組織關(guān)系協(xié)商”即Compact的具體實(shí)施和評(píng)估中，已經(jīng)將具體項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)置合理性列入考核之內(nèi)（王承先，2011）。此外，加拿大、日本、澳大利亞等國在此方面也做了相關(guān)的規(guī)定。當(dāng)前我國在此領(lǐng)域的研究尚屬起步發(fā)展階段。

二、當(dāng)前我國社工服務(wù)中激勵(lì)機(jī)制的不足與反思

（一）社工管理不規(guī)范，缺乏激勵(lì)意識(shí)

當(dāng)前我國社工組織人力資源管理發(fā)展相對(duì)滯后，就整體而言多處于傳統(tǒng)的人事管理階段，欠缺先進(jìn)的人力資源管理理念和技術(shù)。同時(shí)由于當(dāng)前社工人才緊缺，多數(shù)社工機(jī)構(gòu)在招聘過程中，往往僅看重應(yīng)聘者學(xué)歷這一要素，部分求職者甚至無需考核、培訓(xùn)及獲得相應(yīng)的從業(yè)資格就走上社工崗位。由于聘用程序簡單且缺乏必要的規(guī)范，同時(shí)在與社工簽訂勞動(dòng)合同里缺少必要的薪金條款，導(dǎo)致當(dāng)前社工流動(dòng)性持續(xù)增高。此外，多數(shù)社工機(jī)構(gòu)忙于自身規(guī)模的擴(kuò)大和爭取政府服務(wù)，缺乏激勵(lì)意識(shí)，自身的激勵(lì)機(jī)制不健全，導(dǎo)致部分社工感覺自身沒有施展才能的空間，沒有提升自我的空間，因而積極性不高，也是社工流動(dòng)性增高的原因之一。人力資源無法得到充分開發(fā)和有效利用，也自然導(dǎo)致了社工機(jī)構(gòu)發(fā)展緩慢。

（二）激勵(lì)形式單一，激勵(lì)措施與社工需求不符

當(dāng)前我國社工機(jī)構(gòu)所采取的激勵(lì)措施多以社工基本工資和獎(jiǎng)金為主，輔之以各項(xiàng)常規(guī)制度考核特別是日常出勤情況、參與活動(dòng)考勤等而執(zhí)行。激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)多偏重于經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，在當(dāng)前社工行業(yè)從業(yè)人員工資水平偏低、流動(dòng)性強(qiáng)的行業(yè)大環(huán)境下，這種設(shè)計(jì)思路屬于無奈之舉，但對(duì)于穩(wěn)定自身社工隊(duì)伍起到了不可低估的作用。但想穩(wěn)住高素質(zhì)的專業(yè)社工人才，就一定要在薪酬福利和精神激勵(lì)方面占有一定的優(yōu)勢(shì)。而忽視精神激勵(lì)，在一定程度上會(huì)壓抑員工的積極性，產(chǎn)生需求與激勵(lì)的錯(cuò)位，激勵(lì)措施與員工的需求存在差距，社工對(duì)于具體的激勵(lì)措施滿意度不高，難以做到真正的持續(xù)激勵(lì)。

（三）激勵(lì)具有隨意性，缺乏統(tǒng)一并且靈活的標(biāo)準(zhǔn)

多數(shù)社工機(jī)構(gòu)與社工之間完全是一種雇用，管理者對(duì)于激勵(lì)的理解僅存在于“獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰”的基礎(chǔ)層面上，社工機(jī)構(gòu)欠缺完善的獎(jiǎng)懲制度。機(jī)構(gòu)管理者甚至憑個(gè)人喜好和倫理道德，隨意對(duì)社工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，缺乏一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。在工資和獎(jiǎng)金等級(jí)的設(shè)置上把職務(wù)和級(jí)別作為唯一的給付標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是在同一層次上搞平均主義。這種做法不利于激勵(lì)相同職務(wù)和級(jí)別層次中不同工作量和責(zé)任人員的積極性，并容易引發(fā)社工的不公平感，從而影響社工團(tuán)隊(duì)的士氣和團(tuán)結(jié)。

（四）缺少科學(xué)的績效考評(píng)體系，監(jiān)督和反饋機(jī)制不健全

由于缺少科學(xué)的績效考評(píng)體系，社工績效的高低水平常由負(fù)責(zé)人或者管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)自身的主觀意識(shí)斷定，有些甚至不對(duì)全體社工公開。這種績效評(píng)估體系不確定性大，感情層面嚴(yán)重多于理智層面，極易挫傷社工的積極性。優(yōu)秀社工無法看到自身所取得的成績，積極性嚴(yán)重受挫；而一般社工無法認(rèn)識(shí)到自身的不足時(shí)，工作不能得到及時(shí)的糾正和改進(jìn)，導(dǎo)致社工機(jī)構(gòu)整體發(fā)展緩慢。此外，由于社會(huì)工作行業(yè)的特殊性，當(dāng)前的績效考評(píng)欠缺外部監(jiān)督及對(duì)于服務(wù)對(duì)象的反饋。

三、以激勵(lì)為核心的社工OTCA目標(biāo)設(shè)置模型及實(shí)踐路徑

（一）社工工作目標(biāo)設(shè)置OTCA模型

根據(jù)目標(biāo)設(shè)置的理論，套用High PeHormance CycC．e模式（見圖2），結(jié)合當(dāng)前社工工作的具體實(shí)際，可以得到很多的啟示。在社工工作目標(biāo)中同樣考慮目標(biāo)的困難度和明確度，在成績和獎(jiǎng)勵(lì)的滿意度方面立足于社工自身的需求分析，豐富獎(jiǎng)勵(lì)形式，制定更加側(cè)重精神支撐獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，設(shè)置成就激勵(lì)和具體項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的相關(guān)制度，提升社會(huì)工作者工作的積極性，從而更加愿意接受新任務(wù)的挑戰(zhàn)，更加有效地完成各項(xiàng)工作。

圖2：套用目標(biāo)設(shè)置（High PeHormance CycC．e)模式的社工目標(biāo)設(shè)置模型

在此基礎(chǔ)上，將模型中要素加以整合提煉，確認(rèn)目標(biāo)（Objective）、技術(shù)（Technology）、考核（Check）、成績（Achievement）四項(xiàng)要素作為社區(qū)目標(biāo)設(shè)置工作的核心，即OTCA模型（見圖3）。

圖3：OTCA模型示意圖

如圖3所示，目標(biāo)和成績之間存在相互作用，機(jī)構(gòu)的使命和任務(wù)必然細(xì)化為具體的目標(biāo)，一方面將設(shè)置目標(biāo)以取得成績（實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的使命和任務(wù)）作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿；另一方面成績的取得也在一定程度上意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是進(jìn)行科學(xué)的目標(biāo)設(shè)置的必然結(jié)果，并作為檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)有效性的重要指標(biāo)。

技術(shù)的使用貫穿于整個(gè)過程，主要分為：目標(biāo)設(shè)置技術(shù)、成績管理技術(shù)和考核技術(shù)三類。在不同的階段所采取的技術(shù)手段也不盡相同，同時(shí)機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)其所服務(wù)的范圍、服務(wù)對(duì)象特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)成員的素質(zhì)、成員需求等具體實(shí)際，針對(duì)性地選擇適合的技術(shù)。此外，根據(jù)所處理的具體問題及服務(wù)客體的特殊性，選擇適用的社工介入方法同時(shí)資源管理、人員調(diào)配等方面也是技術(shù)使用中所應(yīng)考慮的問題。

考核也是另外一個(gè)貫穿全程的重要環(huán)節(jié)。在目標(biāo)設(shè)置過程中側(cè)重于對(duì)于目標(biāo)合理性的考量，如目標(biāo)是否重要、目標(biāo)是否明確、目標(biāo)困難度如何等；在成績管理中的考核主要表現(xiàn)為目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、是否存在未完成的目標(biāo)、成員滿意度如何及是否愿意接收新的挑戰(zhàn)等幾個(gè)方面；而針對(duì)技術(shù)的考核則側(cè)重于技術(shù)使用是否合理、使用主體確定是否合理及是否需要技術(shù)補(bǔ)充等方面。

（二）社區(qū)工作目標(biāo)的確定和分解

在制定激勵(lì)社工工作時(shí)，除考慮機(jī)構(gòu)自身實(shí)際情況和成員需求外，還應(yīng)考慮如下因素：社區(qū)現(xiàn)有的資源、案主的需求、政策法規(guī)的規(guī)定以及可利用的社會(huì)支持力量，從而有效保證目標(biāo)的可行性，確保目標(biāo)的明確度。在這個(gè)過程中，可建設(shè)目標(biāo)負(fù)責(zé)人機(jī)制，做到每個(gè)目標(biāo)每個(gè)環(huán)節(jié)都落實(shí)到位。

圖4：目標(biāo)確認(rèn)要素圖

此外，為了使目標(biāo)更加明確、便于執(zhí)行，在目標(biāo)設(shè)置過程中，應(yīng)將機(jī)構(gòu)自身的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)置機(jī)構(gòu)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)三個(gè)等級(jí)，形成相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)的目標(biāo)體系。機(jī)構(gòu)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得益于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的積累和實(shí)現(xiàn)。

（三）社工激勵(lì)的目標(biāo)管理路徑

圍繞以激勵(lì)為核心的目標(biāo)管理，筆者認(rèn)為可以具體通過以下的方式與手段得以實(shí)現(xiàn)：

圖5：目標(biāo)分解圖

1.加強(qiáng)管理的規(guī)范化，加強(qiáng)社工培訓(xùn)與成長

徹底改變?cè)械墓芾砟Ｊ?，采用現(xiàn)代化的管理技術(shù)，從而實(shí)行真正意義上的規(guī)范化管理。轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，并建立科學(xué)公正的決策體制，以完善的“規(guī)則”代替單一的“人治”（吳瑕，2004）。在制定決策制度時(shí)多讓一些基層社工發(fā)表意見，提出觀點(diǎn)，從而充分地參與到?jīng)Q策中來；建立機(jī)構(gòu)人才發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)制，做到持續(xù)性地吸引、留住及有效利用人才，充分發(fā)揮人力資源的作用。

加強(qiáng)社工的培訓(xùn)工作，采取“制度規(guī)范與專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合”的人力資源管理新思路，以制度規(guī)范人，以機(jī)制鼓舞人，以培訓(xùn)提升人，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展雙贏的發(fā)展路線，使社工個(gè)人的發(fā)展得到機(jī)構(gòu)的充分尊重和認(rèn)同。

此外，社工機(jī)構(gòu)管理者必須重視自身素質(zhì)的提高，社工機(jī)構(gòu)要持續(xù)發(fā)展，歸根到底是靠人才的核心競爭能力。而作為社工機(jī)構(gòu)內(nèi)生的核心競爭能力，與商業(yè)企業(yè)一樣是知識(shí)、技能以及實(shí)力的長期積累，需要在具備高素質(zhì)的機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)和管理者的指揮和協(xié)調(diào)下方能形成。

2.豐富激勵(lì)形式，注重社工的需求和個(gè)性發(fā)展

改變傳統(tǒng)的思維模式，充分意識(shí)到社工激勵(lì)對(duì)人力資源管理乃至機(jī)構(gòu)自身長遠(yuǎn)發(fā)展的重要性。激勵(lì)作為一種科學(xué)的管理機(jī)制，在有效使用的前提下，可以極大地增強(qiáng)社工的積極性，并有助于提高工作效率，促進(jìn)機(jī)構(gòu)整體效率的提升。在此基礎(chǔ)上，采用先進(jìn)管理方式，針對(duì)當(dāng)前員工的特點(diǎn)和具體需求，針對(duì)性地設(shè)計(jì)并實(shí)施適合機(jī)構(gòu)自身的激勵(lì)方式。在完善薪酬體系、福利激勵(lì)及其他外在激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)重視對(duì)機(jī)構(gòu)社工內(nèi)在激勵(lì)手段的使用。在具體的操作過程中，不應(yīng)忽視激勵(lì)主體的個(gè)體差異性，即針對(duì)不同層次、不同需求的社工采取不同的激勵(lì)手段。

將差異性福利性激勵(lì)、成就激勵(lì)、個(gè)案獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方式引入到當(dāng)前的機(jī)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制之中，從而進(jìn)一步豐富激勵(lì)形式，具體措施如下：

差異性福利激勵(lì)：按照不同社工崗位的特點(diǎn)，為機(jī)構(gòu)社工設(shè)立不同的福利激勵(lì)制度，除一般性福利所包括的失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療補(bǔ)助、免費(fèi)培訓(xùn)及外出旅游等激勵(lì)形式外，設(shè)立差異性福利。如針對(duì)社工督導(dǎo)、社工主管等核心機(jī)構(gòu)成員，可提供崗位特殊津貼、全家旅行等形式；而針對(duì)一線社工和后勤人員，可提供租住房補(bǔ)貼、班車接送等相應(yīng)的激勵(lì)手段。差異化的福利性激勵(lì)方式可以使不同層次上的機(jī)構(gòu)成員得到物質(zhì)上和心理上的需求滿足。

成就激勵(lì)：采取榮譽(yù)激勵(lì)制度，榮譽(yù)作為成就和貢獻(xiàn)的象征，也是自身價(jià)值的體現(xiàn)。對(duì)此可參照企業(yè)人力資源管理，采取的具體榮譽(yù)激勵(lì)措施有：正面表揚(yáng)和機(jī)構(gòu)嘉獎(jiǎng)等。定期在機(jī)構(gòu)內(nèi)部開展先進(jìn)社工、先進(jìn)小組或社區(qū)等評(píng)選活動(dòng)，選拔并表彰工作業(yè)績突出的社工或者團(tuán)隊(duì)代表，在起到模范帶頭作用的同時(shí)，也對(duì)一般性成員起到良好的激勵(lì)作用。在榮譽(yù)激勵(lì)設(shè)計(jì)上應(yīng)設(shè)立明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，做到賞罰分明、賞罰有度，以更好地適應(yīng)和滿足成員在榮譽(yù)成就方面的需求。

個(gè)案激勵(lì)：根據(jù)機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，可根據(jù)接案頻率、個(gè)案周期等情況設(shè)定不同的激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)機(jī)構(gòu)內(nèi)各部門共同協(xié)作，以使成員超額完成服務(wù)計(jì)劃并取得優(yōu)秀的工作業(yè)績。獎(jiǎng)金的發(fā)放可根據(jù)機(jī)構(gòu)的收益、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的工作來評(píng)定。在具體操作過程中，做到信守承諾，不失信于機(jī)構(gòu)成員，使成員更加積極地參與到日常工作中來，推動(dòng)機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.健全考評(píng)機(jī)制，建立規(guī)范統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

首先，在開展考評(píng)工作之前，應(yīng)將“全面考核”的觀念放在首位。機(jī)構(gòu)人力資源部門成立工作分析小組，開展必要的機(jī)構(gòu)內(nèi)部崗位分析工作，理順各崗位之間的關(guān)系，明確各崗位的權(quán)責(zé)，做好充分的準(zhǔn)備；其次，在開展具體的工作分析過程中，通過對(duì)內(nèi)部崗位的梳理，參考崗位現(xiàn)狀、人員配備等具體實(shí)際，配合必要的調(diào)查問卷及個(gè)案訪談的收集反饋，制定機(jī)構(gòu)內(nèi)部規(guī)范化的工作崗位說明書；最后，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)將基礎(chǔ)社工和管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)加以區(qū)分。在基礎(chǔ)社工的考核中，側(cè)重從其專業(yè)素質(zhì)、執(zhí)行能力、發(fā)展?jié)撃芎蛥f(xié)作能力等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；而管理人員的考核則可從團(tuán)隊(duì)業(yè)績、工作責(zé)任感、日常行為態(tài)度等幾個(gè)方面進(jìn)行考核，以符合其特定崗位所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)力、策劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力及包括個(gè)人品德在內(nèi)的基本素質(zhì)。

此外，機(jī)構(gòu)應(yīng)重視考核人員的選拔和培訓(xùn)工作，強(qiáng)調(diào)考核的必要性和重要性，并定期開展對(duì)考核人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，提升團(tuán)隊(duì)的考核水平，避免考評(píng)中常出現(xiàn)的首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等問題，以營造一個(gè)公正、和諧的內(nèi)部環(huán)境，切實(shí)維護(hù)成員的權(quán)益。

4.建立健全監(jiān)督和反饋機(jī)制，完善監(jiān)督體系

當(dāng)前社工機(jī)構(gòu)內(nèi)部的監(jiān)督反饋機(jī)制多不健全，欠缺一套系統(tǒng)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化體系。反映在溝通機(jī)制中，往往多采用上對(duì)下的非正式溝通手段，而事實(shí)上，機(jī)構(gòu)的溝通反饋渠道是多變多樣的，內(nèi)部溝通的機(jī)制也是雙向的，因而健全溝通體系以實(shí)現(xiàn)有效的溝通反饋是當(dāng)前機(jī)構(gòu)開展監(jiān)督反饋機(jī)制建設(shè)的首要問題。

實(shí)行工作匯報(bào)會(huì)議制度，由機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)接收基層社工的工作匯報(bào)，對(duì)具體工作的開展及完成等情況進(jìn)行審查討論，并借此機(jī)會(huì)接收社工的建議和質(zhì)詢。通過雙向進(jìn)行的溝通和反饋，可以全面把握具體工作的開展和內(nèi)部成員的管理，緩解機(jī)構(gòu)內(nèi)部矛盾，促進(jìn)機(jī)構(gòu)的良性發(fā)展。

此外，開展工作協(xié)調(diào)會(huì)議制度，由機(jī)構(gòu)管理人員、社工和案主三方參與，不僅有助于工作的宣傳和關(guān)系的建立，也有助于社會(huì)工作者自身工作的改進(jìn)和完善（約翰·特魯普曼，2001）。在這一過程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)案主參與的積極性，實(shí)現(xiàn)三者的良好溝通和互動(dòng)，切實(shí)保障社工工作的開展。（如圖6）

圖6：監(jiān)督反饋機(jī)制圖

[1]達(dá)恩·海瑞戈?duì)枺?010，《組織行為學(xué)》，邱偉年譯，北京：北京大學(xué)出版社。

[2]廖鴻等，2011，《國外非營利組織管理創(chuàng)新啟示》，北京：中國言實(shí)出版社。

[3]斯蒂芬·羅賓斯，2005，《組織行為學(xué)摘要》，鄭曉明譯，北京：電子工業(yè)出版社。

[4]王承先，2011，《實(shí)用組織行為學(xué)》，南京：鳳凰出版社。

[5]吳瑕，2004，《目標(biāo)設(shè)置理論研究綜述》，《心理科學(xué)》第27期。

[6]約翰·特魯普曼，2001，《薪酬方案:如何制定員工激勵(lì)機(jī)制》，胡零、劉智勇譯，上海：上海交通大學(xué)出版社。

編輯/楊恪鑒

目標(biāo)設(shè)置理論在社工激勵(lì)中的應(yīng)用構(gòu)想

李莉 楊曉牧

從20世紀(jì)30年代起，心理學(xué)家就開始了對(duì)目標(biāo)及其在組織中作用的系統(tǒng)研究。經(jīng)過國內(nèi)外學(xué)者的大量研究和實(shí)踐，目標(biāo)設(shè)置理論已經(jīng)廣泛應(yīng)用于公共事業(yè)及企業(yè)的人力資源管理工作之中，成為一項(xiàng)重要的激勵(lì)措施和手段。結(jié)合當(dāng)前我國社工機(jī)構(gòu)社工激勵(lì)機(jī)制所存在的問題，目標(biāo)設(shè)置理論可以在目標(biāo)管理方面給予積極的引導(dǎo)，并通過構(gòu)建符合社會(huì)工作目標(biāo)設(shè)置的OTCA模型，開辟社工多元化激勵(lì)的新路徑。

目標(biāo)設(shè)置社工激勵(lì)

李莉，武漢科技大學(xué)文法與經(jīng)濟(jì)學(xué)院社會(huì)工作教研室主任，副教授，湖北省非營利組織研究中心副主任，中國社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)研究所博士后，碩士生導(dǎo)師；楊曉牧，武漢科技大學(xué)文法與經(jīng)濟(jì)學(xué)院社會(huì)工作專業(yè)碩士（湖北武漢430081）

C916 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1672-4828(2013)03-0071-06

10.3969/j.issn.1672-4828.2013.03.010