美國南北戰(zhàn)爭時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶?！比绻染七€能夠打勝仗，別的將軍也可以喝點(diǎn)酒。

林肯用人之長，也是好不容易才學(xué)會(huì)的。格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而在此之前，林肯的用人標(biāo)準(zhǔn)是必須選沒有重大缺點(diǎn)的人，結(jié)果他先后選用的三四位將領(lǐng)都在戰(zhàn)場上受挫。

用人之長的第一個(gè)要點(diǎn)，是“見人之長”：用人不要看他有什么缺點(diǎn)，而是要看他能做什么。管理大師德魯克說，發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越明顯。但是我們可以設(shè)計(jì)一個(gè)組織，使人的缺點(diǎn)不致影響其工作。換句話說，籌劃一個(gè)組織，關(guān)鍵著眼于人的長處。

同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己，管理上司，要著眼于他的長處，而不是看他不能做什么；管理自己，不要白費(fèi)力氣去改正自己的缺點(diǎn)，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長處上。美國一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補(bǔ)自己短處的人才。后來發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了：“你應(yīng)該聘用那些能使你發(fā)揮自己長處的人?！?/p>

用人之長說起來只有簡單的四個(gè)字，但是其內(nèi)涵相當(dāng)豐富，要求我們見人之長（因此也要容人之短）、識(shí)人之異，還要求我們見團(tuán)隊(duì)之長、識(shí)團(tuán)隊(duì)之異。

用人之長，還要求我們育人之長。中國企業(yè)家曾經(jīng)很流行學(xué)杰克·韋爾奇，有人學(xué)多元化，有人學(xué)“數(shù)一數(shù)二”，有人學(xué)強(qiáng)制排名，其實(shí)都是在學(xué)皮毛。韋爾奇的精髓，在于育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”，是因?yàn)樗囵B(yǎng)出了幾十個(gè)世界500強(qiáng)公司的CEO。不管你是總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任，還是大學(xué)校長、醫(yī)院院長、政府機(jī)關(guān)的處長，要學(xué)韋爾奇，首先要學(xué)他的育人。

經(jīng)理人常常會(huì)忘記，他們所要管理的“他人”中，也許最重要的就是自己的上司，你等著上司來管理自己，而不是主動(dòng)去管理上司。管理上司，是為了更好地創(chuàng)造成果。管理上司，要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識(shí)上司之異、急上司之急。如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報(bào)告。

不要讓上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經(jīng)理人認(rèn)為只要埋頭苦干就行，過于世故的經(jīng)理人認(rèn)為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。

經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬”。他們可能要花費(fèi)很長時(shí)間和昂貴的代價(jià)，才能體會(huì)到這個(gè)答案中的兩大失誤。

失誤之一是把管理的對象看做人。實(shí)際上管理對象是關(guān)系。“我管理張三、李四，還有王五”，其實(shí)你是管理與張三、李四和王五之間的關(guān)系。這樣想，才會(huì)把管理變成互動(dòng)，而不是一廂情愿、自作主張的沖動(dòng)。

而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個(gè)人之間的關(guān)系，這樣想，才會(huì)分清管理下屬和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的不同。

管理失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是只看到向下的那一維，而忽視了管理的其他四個(gè)維度，尤其是向上的維度的重要性。管理一共有五個(gè)維度：向下——管理下屬，向上——管理上司，水平——管理平級，向外——管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還有向內(nèi)——管理自己。

在早期的企業(yè)組織中，決策是集權(quán)式的，溝通是從上至下的，跨部門運(yùn)作匱乏，下屬的主觀能動(dòng)性并不重要，向下管理曾經(jīng)是經(jīng)理人最主要的管理維度，那時(shí)對管理者的定義是“對下屬的工作負(fù)責(zé)的人”。但是，這個(gè)定義過時(shí)很久了。德魯克說，管理者是“對影響自己業(yè)績的所有人的業(yè)績負(fù)責(zé)的人?！?/p>

“影響自己業(yè)績的所有人”既包括下屬，也包括上司，當(dāng)然還包括平級，而且還包括顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還包括自己。其中向上管理往往容易被忽視，在強(qiáng)調(diào)權(quán)利距離、等級秩序的中國更是這樣。其實(shí)，你的業(yè)績往往最依賴于你的上司。因此，幫助自己的上司創(chuàng)造業(yè)績，是經(jīng)理人最重要的任務(wù)之一。