華為金融對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)融資的啟示

江西財(cái)經(jīng)大學(xué) 何風(fēng)

目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)以勞動(dòng)密集型、技術(shù)含量低的行業(yè)為主，大多民營(yíng)企業(yè)從事制造或零售批發(fā)餐飲行業(yè)等。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)依靠自己的積累和資本，走過(guò)創(chuàng)業(yè)初期或發(fā)展期，但企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，做大做強(qiáng)，需要資金的驅(qū)動(dòng)，因?yàn)橘Y金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的第一動(dòng)力也是持續(xù)動(dòng)力。由此形成了巨大的融資需求，但金融機(jī)構(gòu)提供的融資方式，并未能很好地解決廣大民營(yíng)企業(yè)的融資需求，企業(yè)融資難、風(fēng)險(xiǎn)大、成本高仍是普遍現(xiàn)象，銀行提供的貸款限制較多，一般民營(yíng)企業(yè)又很難進(jìn)入證券市場(chǎng)進(jìn)行融資。民營(yíng)企業(yè)如果要做大做強(qiáng)，不得不想辦法解決資金問題。

華為技術(shù)有限公司從二十多年前名不見經(jīng)傳，到現(xiàn)在的全球通信行業(yè)巨擘，值得中國(guó)人驕傲。華為的成功，離不開其對(duì)研究開發(fā)、組織管理、人才激勵(lì)、市場(chǎng)開拓的大量投入，但其實(shí)華為獨(dú)特的金融策略、靈活的融資手段也是其由小到大、由弱到強(qiáng)的重要因素。華為并未公開上市，但通過(guò)金融創(chuàng)新為企業(yè)籌得支持其持續(xù)發(fā)展的資金，非常值得目前的民營(yíng)企業(yè)借鑒。

1 華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介

1987年成立于深圳的華為，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，產(chǎn)品涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的傳輸網(wǎng)絡(luò)、交換網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)限終端產(chǎn)品和無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)，為全世界的通信運(yùn)營(yíng)商和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、服務(wù)、軟件和解決方案。目前是全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商；全球第三大智能手機(jī)廠商；全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，其產(chǎn)品和解決方案已應(yīng)用到150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及1/3的人口。2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升36位。

2 華為的融資方式

2.1 非常時(shí)期非常手段——高利貸

人們一般對(duì)高利貸敬而遠(yuǎn)之，但它卻幫助早期的華為渡過(guò)難關(guān)。1991年，華為不甘僅做一個(gè)代理，開始自主研發(fā)程控交換機(jī)。但當(dāng)時(shí)公司實(shí)力較弱，資金緊張，曾連續(xù)6個(gè)月未發(fā)工資。為保證研發(fā)的進(jìn)程同時(shí)不拖欠員工工資，任正非四處借貸。由于公司小，名氣不足，缺乏信用和可抵押物，因此處處碰壁，最后不得不借助年利息高達(dá)24%的高利貸以緩解資金壓力。多虧有了這批資金，公司得以正常運(yùn)營(yíng)，華為成功研發(fā)出了第一款具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交換機(jī)。次年，任正非又是借助了年息高達(dá)30%的高利貸，來(lái)支持萬(wàn)門數(shù)字程控交換機(jī)的研究。當(dāng)然，高利貸所帶來(lái)的壓力非常大，任正非在研發(fā)動(dòng)員會(huì)上曾說(shuō)：“這次研發(fā)如果失敗，我只有從樓上跳下去?！?/p>

2.2 技術(shù)換市場(chǎng)解燃眉之急，非核心業(yè)務(wù)反哺核心業(yè)務(wù)

1993年下半年，正是華為C&C08數(shù)字機(jī)實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵時(shí)期，但當(dāng)時(shí)連物料都買不起，迫于壓力，華為不得不轉(zhuǎn)讓電源技術(shù)來(lái)解決資金的短期困局。華為給接受單位提供全部工藝、技術(shù)文件，還提供再培訓(xùn)，毫無(wú)保留地轉(zhuǎn)讓其技術(shù)，起初叫賣的效果不明顯，但卻讓各地電信局看到華為技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，次年華為的技術(shù)轉(zhuǎn)讓遍地開花，通過(guò)技術(shù)入股與各地電信局合作，成功地解決了資金困境。

2001年，華為以7.8億美金的價(jià)格將華為電器的電源和機(jī)房監(jiān)控業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給愛默生，開創(chuàng)華為賣出公司資產(chǎn)的先河。此后，華為陸續(xù)有多項(xiàng)此類以資產(chǎn)換資金的商業(yè)行為，例如2006年，華為將其在華為3Com公司所持有的49%股權(quán)以8.82億美元的價(jià)格賣給3Com。而非核心業(yè)務(wù)反哺核心業(yè)務(wù)，是華為一直以來(lái)重要的金融手段，其通過(guò)出售資產(chǎn)獲得的資金超過(guò)中興通訊上市所融資金。華為利用較低的研發(fā)成本，在主業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上延伸培育新的產(chǎn)品，當(dāng)非核心的新產(chǎn)品成熟且有一定規(guī)模之后，通過(guò)出售增加公司現(xiàn)金流，維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)，正因此，華為縱然沒有上市，也獲得了高速發(fā)展。

2.3 買方信貸助力市場(chǎng)銷售

華為客戶一般為電信運(yùn)營(yíng)商，其采購(gòu)量大、匯款期長(zhǎng)，影響華為的正常運(yùn)營(yíng)。1996年，國(guó)務(wù)院副總理朱!基到華為視察，了解到華為的資金問題之后，隨即向同行的各銀行行長(zhǎng)要求要積極支持這樣的民營(yíng)企業(yè)，提出買方信貸的辦法。隨后，在銀行、華為和買方企業(yè)的努力下，開始貫徹實(shí)施買方信貸，采購(gòu)方通過(guò)向銀行貸款籌得資金，來(lái)支付華為的貨款，如此不僅為買方企業(yè)減輕資金壓力，更為華為的持續(xù)高速發(fā)展開啟了新篇章。

華為在資金充足的情況下，不斷快速發(fā)展，銷售額猛增，國(guó)外市場(chǎng)開拓更進(jìn)一步。近三年內(nèi)，華為每年的海外銷售額占公司比例超過(guò)一半，由此可知對(duì)資金需求非常之大，通信設(shè)備買方的信貸業(yè)務(wù)，華為自身的銷售融資策略，很好地解決了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的資金流轉(zhuǎn)問題。

2.4 積少成多，內(nèi)部員工配股集資

華為不管是在創(chuàng)業(yè)初期，還是在高速發(fā)展時(shí)期，都進(jìn)行過(guò)大規(guī)模的員工配股，一方面，為企業(yè)籌得大量資金，緩解企業(yè)短期資金壓力，支持企業(yè)持續(xù)運(yùn)營(yíng)；另一方面，增加員工的主人翁意識(shí)，激勵(lì)員工為企業(yè)服務(wù)。這種行之有效而且一箭雙雕的融資方式，不僅解決了華為創(chuàng)業(yè)初期資金困乏問題，也讓華為順利度過(guò)數(shù)次的經(jīng)濟(jì)蕭條期。2008年金融風(fēng)暴席卷全球，為緩解經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和資金帶來(lái)的壓力，華為在年底進(jìn)行了一次自創(chuàng)立以來(lái)規(guī)模最大、范圍最廣的內(nèi)部員工配股，據(jù)透露，此次涉及所有在華為工作滿一年的員工，每股4.04元，每個(gè)人配股數(shù)為2萬(wàn)左右，而華為員工數(shù)當(dāng)時(shí)為8.75萬(wàn)，以8萬(wàn)為參照，該融資項(xiàng)目高達(dá)70億。華為積小成多，運(yùn)用員工持股策略，幫助企業(yè)成功渡過(guò)難關(guān)，同時(shí)也增加員工的積極性和忠誠(chéng)度，讓企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

3 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的融資方式

現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，也是信用經(jīng)濟(jì)，融資的方式非常多，例如企業(yè)金融信托、債券、信貸、證券發(fā)行與上市、項(xiàng)目融資、期貨市場(chǎng)、資產(chǎn)證券化等。在這些方法中，企業(yè)債券、資產(chǎn)證券化和項(xiàng)目融資成本最低，尤其是壟斷或領(lǐng)先的大型企業(yè)，依托自己較為強(qiáng)勢(shì)的無(wú)形資產(chǎn)可發(fā)行低息企業(yè)債券，企業(yè)的效益高、成本低。而上市較為復(fù)雜，而且成本高于借債，不過(guò)可以將企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)提前變現(xiàn)投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

民營(yíng)企業(yè)融資時(shí)主要有內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資這四種方式。內(nèi)部融資指企業(yè)留存收益再投資，這樣有利于管理層進(jìn)行自主決策。股權(quán)融資指已上市的企業(yè)通過(guò)新發(fā)股票進(jìn)行融資，可為企業(yè)帶來(lái)大量資金，但原始股東的股權(quán)容易被稀釋，容易引發(fā)惡意的收購(gòu)或并購(gòu)等。債權(quán)融資即為最普遍的貸款和租賃，不必披露企業(yè)信息，貸款速度也快，不過(guò)企業(yè)不得不定期支付金融機(jī)構(gòu)的利息費(fèi)用也帶來(lái)一定巨大壓力。資產(chǎn)銷售融資就是出售企業(yè)部分資產(chǎn)來(lái)籌資，交易雖簡(jiǎn)單，但要把握買賣時(shí)機(jī)。

4 華為金融對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)融資的啟示

華為創(chuàng)業(yè)初期依靠高利貸渡過(guò)難關(guān)，這是特殊時(shí)期特殊方法。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一般會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期這四個(gè)階段，起步期可在風(fēng)險(xiǎn)資本里選擇低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益性融資，成長(zhǎng)期以權(quán)益性融資為佳，已經(jīng)走上正軌的成熟期以內(nèi)部融資與債券性融資方式為佳，產(chǎn)品漸漸被市場(chǎng)淘汰的衰退期可選擇債務(wù)性融資?？傊?，根據(jù)企業(yè)自身所處階段和情況，選擇適應(yīng)的融資方式。

每家企業(yè)都有自己的優(yōu)勢(shì)或資源，不同優(yōu)勢(shì)或資源形成互補(bǔ)時(shí)，便可進(jìn)行戰(zhàn)略性合作。華為擅長(zhǎng)研發(fā)，利用技術(shù)和各地電信系統(tǒng)合作吸收股份，既為企業(yè)融得資金，又開拓新市場(chǎng)，巧妙的金融策略，值得中國(guó)民營(yíng)企業(yè)借鑒。

華為技術(shù)有限公司一開始毫無(wú)背景，金融方面沒有銀行的貸款，也沒上市或發(fā)行債券，但華為自強(qiáng)不息，另辟蹊徑，探索出特有的融資套路，順利地渡過(guò)難關(guān)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)需要從自身實(shí)際出發(fā)，改變思維，創(chuàng)新融資思路；自強(qiáng)不息，不斷求新、求突破，做大做強(qiáng)，走向世界。

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