浙江財經(jīng)大學經(jīng)濟與國際貿易學院 崔軒瑋

1 全球價值鏈理論的背景

國外學者Gereffi(1994)提出，通過全球商品鏈來研究產品如何在全球產銷體系中提升競爭地位的過程，并以生產者驅動(producer-driven)和購買者驅動(buyer-driven)的模式來探究產業(yè)在結構中的狀態(tài)，協(xié)助發(fā)展中國家進行產品的升級[1]。在全球商品鏈的基礎上，Gereffi(1994)繼續(xù)提出全球價值鏈，以產業(yè)為中心的視角看待經(jīng)濟全球化，并從地理空間與企業(yè)組織的角度分析在全球性生產中價值的創(chuàng)造與分配過程[2]。Kaplinsky和Morris認為全球價值鏈包括產品研發(fā)與設計，生產加工組裝以及銷售與服務環(huán)節(jié)。對于一個產業(yè)的全球價值鏈而言，每一個環(huán)節(jié)價值量的重要性不盡相同，只有掌握了最具有戰(zhàn)略重要性的環(huán)節(jié)，才能掌控這一產業(yè)的全球價值鏈[3]。Gereffi(1999)把全球價值鏈分為兩類，一類為生產者驅動型，它是指掌握關鍵核心技術的跨國公司在整個價值鏈中處于戰(zhàn)略重要性的地位，對不同價值鏈環(huán)節(jié)進行掌控和協(xié)調；另一類是購買者為驅動型，指居領導地位的跨國經(jīng)銷商或品牌擁有者在全球生產中的掌控和協(xié)調核心作用的組織形式。對于新興國家市場而言，一般位于購買者驅動型的全球產業(yè)鏈的附加值最少的環(huán)節(jié)——生產裝配環(huán)節(jié)[4]；由于發(fā)達國家的跨國公司掌握核心技術、國際品牌以及龐大的消費需求，在國際價值鏈中居于重要的戰(zhàn)略地位。Schmitz(2006)提出嵌入全球價值鏈中的產業(yè)升級的方式依次為工藝升級、產品升級、功能升級和產業(yè)間升級[5]。而對于嵌入全球價值鏈制造企業(yè)而言，在產業(yè)升級的過程中，所采取的國際生產模式的轉變首先從OEA(Original equipment assembling來料組裝)向OEM(Original equipment manufacture貼牌代工)與ODM(Original design manufacture自有設計生產)轉變，最終轉變?yōu)镺BM(Original brand manufacture自有品牌生產)的模式。

國內的學者孫景蔚等(2008)提出了“鎖定效應”，認為產業(yè)鏈上發(fā)達國家企業(yè)通過知識產權壁壘阻止本土垂直專業(yè)化分工進行功能升級[6]。當與跨國公司的技術差距較大時，本土企業(yè)會被外資企業(yè)鎖定在低技術、低附加值生產環(huán)節(jié)。任紀軍(2009)等在功能升級的概念方面給予了詳盡的解釋，功能升級是價值鏈從低端向高端的升級[7]。

2 臺灣軟氣槍制造企業(yè)概況

軟氣槍屬于氣槍的一個分支。軟氣槍有著與真實武器槍械一樣的外觀，但其內部機械結構與真實槍械和氣槍完全不同，一般槍口動能僅1焦耳左右，因其不具備殺傷力而被視為仿真槍。數(shù)十年前，軟氣槍還主要被俱樂部以及體育協(xié)會用于射擊娛樂等游戲活動，使得歐洲和美國出現(xiàn)所謂的“軟氣槍熱”。隨著軟氣槍的技術改良和精度的提高，2012年美國聯(lián)邦政府把由瓦斯作為動力的軟氣槍納入政府司法機構的訓練用槍，隨后包括德國在內的許多國家的司法機構也在初級和高級階段的射擊訓練中開始使用軟氣槍，民間和官方系統(tǒng)對軟氣槍的需求極大地促進了軟氣槍在國際市場上的需求。

全球主要有18家具有一定市場規(guī)模的軟氣槍的生產企業(yè)，其總產量占到全球氣槍與軟氣槍銷售的90%以上。全球生產氣槍和軟氣槍的企業(yè)分布在美洲、歐洲和亞洲的18個國家和地區(qū)。根據(jù) 臺灣財政部關務署進出口貿易資料顯示，臺灣2012年出口軟氣槍金額達22億元，成為目前全球第一大軟氣槍制造地區(qū)。需要指出的是，公安部禁止國內任何企業(yè)進行軟氣槍的生產與銷售。中國大陸企業(yè)在這一行業(yè)的缺席，也為臺灣地區(qū)的軟氣槍制造企業(yè)的國際化帶來了更大的發(fā)展空間與潛力。

3 臺灣軟氣槍制造企業(yè)的國際化經(jīng)營模式

臺灣的軟氣槍制造企業(yè)屬于典型的國際技術貿易，即為技術許可貿易，技術輸出方與技術引進方簽訂技術許可協(xié)議，技術輸出方在某種限定條件下對專利、專有技術和商標等知識產權加以轉讓的貿易形式。而在交易中，輸出方由此可以取得專利權使用費或技術服務費[8]。在臺灣軟氣槍行業(yè)的技術貿易運作中有三個主體，一是真實槍械武器公司，二是歐美主要國際經(jīng)銷商，三是臺灣制造企業(yè)。本文通過對三個主體的互動關系的分析，將詳細的分析臺灣氣槍制造企業(yè)的國際化經(jīng)營方式。

第一，全球真實武器制造商：全球約有30個著名的真實槍械公司對外有償?shù)剌敵銎洚a品的專有技術和商標等使用權，使其產品能按一比一的規(guī)格復制為高度仿真的軟氣槍商品。

第二，歐美主要國際經(jīng)銷商：軟氣槍產品的主要國際市場是歐盟和北美地區(qū)。Corsman是美國居領導地位的軟氣槍產品的經(jīng)銷商，而丹麥ASG公司，德國UMAREX公司，法國CYBERGUN公司三家公司則是歐洲最具領導地位的三家經(jīng)銷商。

第三，臺灣制造企業(yè)：筆者通過對臺灣地區(qū)10家軟氣槍企業(yè)的采訪與實地調查發(fā)現(xiàn)，臺灣軟氣槍行業(yè)也呈現(xiàn)出了以下特點：(1)臺灣軟氣槍制造企業(yè)的歷史不長；(2)根據(jù)企業(yè)員工人數(shù)、研發(fā)能力與生產規(guī)模這三個指標，臺灣軟氣槍制造企業(yè)可分為大型、中型、中小型與小型企業(yè)；(3)所有企業(yè)均為出口導向型的中小出口企業(yè)；(4)臺灣軟氣槍行業(yè)已經(jīng)形成具有外部經(jīng)濟的軟氣槍產業(yè)聚集群并具有范圍經(jīng)濟；(5)具有成本較低的比較優(yōu)勢。

3.1 臺灣軟氣槍制造企業(yè)所采用的兩類國際技術許可貿易模式

第一類國際技術貿易許可模式中僅涉及擁有自主研發(fā)能力的臺灣軟氣槍制造企業(yè)，在行業(yè)中以KWA公司為代表：技術輸出方即真實槍械武器制造商仍然授權人，將槍械的品牌商標和產品圖紙的使用權直接獨家授權給制造企業(yè)公司，制造公司成為亞被授權人和制造工廠的角色。KWA扮演著重要的ODM的角色，KWA公司在所制造出的軟氣槍產品外觀上標注聯(lián)合商標。第二類國際技術許可貿易模式涉及無自主研發(fā)能力的臺灣軟氣槍制造企業(yè)，以除KWA企業(yè)以外的其他OEM代工制造企業(yè)為代表：技術輸出方即授權人為真實槍械武器制造商，把其所擁有的品牌商標和產品3D圖紙使用權獨家授權給歐美主要的國際經(jīng)銷商，國際經(jīng)銷商因此需要向授權人支付一筆專利權使用費；國際經(jīng)銷商再作為授權人，非獨家地再次授權給臺灣的軟氣槍制造企業(yè)；臺灣的軟氣槍制造企業(yè)成為亞被授權人和OEM工廠的角色。

3.2 臺灣軟氣槍制造企業(yè)在全球產業(yè)鏈與全球價值鏈中的定位

從全球產業(yè)鏈的角度，臺灣軟氣槍制造企業(yè)與歐美國際經(jīng)銷商形成了上下游企業(yè)之間項目分工與相互協(xié)作的關系[9]。

(1)臺灣軟氣槍生產企業(yè)嵌入的全球生產體系與全球產業(yè)鏈。當代全球產業(yè)鏈演變的重要特征是：在研發(fā)與銷售環(huán)節(jié)高度集權的同時，生產環(huán)節(jié)高度分散化。隨著技術的不斷創(chuàng)新與進步, 使得生產環(huán)節(jié)片斷化和制造過程離散化態(tài)勢日漸突現(xiàn)[10]。歐美四大國際經(jīng)銷商通過得到真實武器制造商的授權集中在產業(yè)鏈的“軟氣槍的知識產權(即產品研發(fā))”與“設計”，并控制“營銷”的環(huán)節(jié)。歐美四大國際經(jīng)銷商均無擁有軟氣槍生產線，產品的制造則是通過合同制造的方式外包給臺灣的企業(yè)。臺灣10家主要的軟氣槍制造企業(yè)以國際經(jīng)銷商代工產品成功地嵌入全球價值鏈之中。

(2)軟氣槍產業(yè)鏈的理論分布呈現(xiàn)出高附加值的環(huán)節(jié)于全球產業(yè)鏈的兩端。歐美四大經(jīng)銷商把企業(yè)的資源配置于附加值最高和戰(zhàn)略重要性最強的全球價值鏈的兩端。一方面，由于得到真實槍械公司的授權與技術轉讓，歐美四大經(jīng)銷商也掌握著整個軟氣槍的設計核心競爭力；另一方面，由于軟氣槍的主要市場位于歐美國家，因此位于歐美的四大國際經(jīng)銷商掌握著國際市場銷售權，擁有強大的“議價能力”，并擁有國際市場的定價權。對于處于制造環(huán)節(jié)的10家主要的臺灣制造企業(yè)而言，除了KWA公司以外，其他企業(yè)自主研發(fā)能力普遍不高，長期以來所處的經(jīng)營環(huán)境的特征仍被視為高競爭，低利潤和高替代性。

(3)臺灣軟氣槍制造企業(yè)KWA公司成功整合整條產業(yè)鏈以攫取全球產業(yè)鏈上最大利潤。KWA公司作為該行業(yè)唯一代表的臺灣軟氣槍制造企業(yè)，通過國際技術貿易與對外直接投資的方式成功打造全球產業(yè)鏈的垂直一體化供應鏈模式。通過與真槍公司的直接合作不僅掌握關鍵核心技術等處于上游價值鏈的重要環(huán)節(jié)，并且在美國設立國際經(jīng)銷公司，也直接控制下游國際營銷的環(huán)節(jié)，對整個全球價值鏈上的“研發(fā)與設計”、“生產裝配”以及“銷售與服務”整個環(huán)節(jié)進行掌控、協(xié)調與整合，使得企業(yè)經(jīng)營在全球范圍內獲得空前的成功。

4 臺灣軟氣槍制造企業(yè)的產業(yè)升級路徑與戰(zhàn)略對策

(1)從生產者驅動的全球價值鏈視角，要提升臺灣軟氣槍制造行業(yè)在全球產業(yè)鏈的地位，需要合理地利用其比較優(yōu)勢并加入高端產業(yè)的成分。這樣臺灣企業(yè)一方面不僅可以避開與發(fā)達國家跨國公司的正面競爭，而且可以借助發(fā)達國家的經(jīng)驗、知識和技術，為我所用，另一方面可以充分發(fā)揮中國還可以持續(xù)很長一段時間的比較優(yōu)勢，實施低成本的自主品牌戰(zhàn)略[11]。除擁有研發(fā)能力較強的KWA公司以外，中小型規(guī)模的軟氣槍制造企業(yè)在從事OEM制造的同時，利用好規(guī)模經(jīng)濟帶來的優(yōu)勢，把OEM做大做好使之盡快向ODM轉變(Original design manufacture自有設計生產)，與OBM(Original brand manufacture自有品牌生產)的模式轉變。此外，產業(yè)升級關鍵是必須集中產業(yè)內的人力、物力和財力進行產品的技術開發(fā)與創(chuàng)新，以求在最短的時間內占領該產業(yè)的制高點[12]。

(2)從購買者驅動的全球產業(yè)鏈的視角，臺灣軟氣槍制造企業(yè)除了KWA公司以外，其他公司沒有擁有屬于自己的國際營銷渠道。尤其是生產同質性較高產品的企業(yè)，在很大程度上喪失了在國際市場的定價權。鑒于絕大多數(shù)企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，同島內同行聯(lián)合在海外建立國際銷售網(wǎng)絡或者與海外大型經(jīng)銷商建立合資企業(yè)，實現(xiàn)雙贏。單個企業(yè)在海外開拓市場所要面臨的困難大，涉及當?shù)匕鏅?、市場?guī)則與資金等障礙，只有聯(lián)合力量才能對抗風險。對具有走出國門潛力而實力單薄的企業(yè)而言，聯(lián)合同行的伙伴進行海外拓展，不僅可增強自身實力，還可壯大本行業(yè)的聲勢，為企業(yè)營造有利的發(fā)展空間[13]。

(3)值得一提的是，政府在推動臺灣軟氣槍制造企業(yè)的轉型升級中也扮演著重要的角色。首先，政府應鼓勵并輔助企業(yè)在海外市場做好商標以及專利的登記，并不定期地組 織臺灣軟氣槍制造企業(yè)的負責人參加有關軟氣槍行業(yè)的最新國際知識產權法律的培訓工作。例如，近年來，臺灣數(shù)家制造企業(yè)在如火如荼地向歐美市場出口產品之時，仍不清楚企業(yè)生產的某些產品已經(jīng)侵犯國際知識產權，招致歐美企業(yè)的起訴并支付了高額的賠償費。其次，引導企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，倡導和推進中小OEM企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)牌，發(fā)揮聯(lián)合實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢,發(fā)展區(qū)域品牌[14]，如“臺灣品牌”，使之在國際市場上形成品牌效應。再次，為了保護軟氣槍制造企業(yè)品牌的在國際市場上的聲譽與信譽，政府應加大力度打擊各類假冒偽劣品牌，為企業(yè)提供一個可持續(xù)發(fā)展的空間。

[1] Gereffi G.Capitalism,Development and Global Commodity Chains,Leslie Sklair.Capitalism and Development[M].London:Routledge,1994.

[2] 杜龍政,劉友金.全球價值鏈下產業(yè)升級與集群式創(chuàng)新發(fā)展研究[J].國際經(jīng)貿探索,2007(12).

[3] Kaplinsky R,Morris M.A handbook for value chain analysis.Institute for Development Studies,Sussex.2001.

[4] Gereffi G.International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain[J].Journal of International Economics,1999,48(1).

[5] Schmitz H.Learning and earning in global garment and footwear chains[J].European Journal of Development Research,2006,18(4).

[6] 蔣蘭陵.全球生產網(wǎng)絡視角下的中國配套產業(yè)鏈功能升級——以江蘇省配套企業(yè)的調查為例[D].管理創(chuàng)新、智能科技與經(jīng)濟發(fā)展研討會論文集,2012.

[7] 蔣蘭陵.全球生產網(wǎng)絡視角下的中國配套產業(yè)鏈功能升級——以江蘇省配套企業(yè)的調查為例[D].管理創(chuàng)新、智能科技與經(jīng)濟發(fā)展研討會論文集,2012.

[8] 林康.跨國公司于跨國經(jīng)營[M].對外經(jīng)濟貿易大學出版社,2000.

[9] 錢誠,孫柏.中國在全球產業(yè)鏈分工中的作用與影響分析——以寶潔公司產品為例[J].財經(jīng)界,2013(02).

[10] 董磊,張克讓.全球產業(yè)鏈中的我國產業(yè)升級問題研究[J].全國商情(經(jīng)濟理論研究),2007(03).

[11] 鄭瓊娥.產業(yè)鏈全球化配置下中國OEM企業(yè)自主品牌戰(zhàn)略研究[D].碩士論文,2006.

[12] 董磊,張克讓.全球產業(yè)鏈中的我國產業(yè)升級問題研究[J].全國商情(經(jīng)濟理論研究),2007(03).

[13] 寇小玲,王溥.中國汽車產業(yè)嵌入全球產業(yè)鏈對策的思考[J].經(jīng)濟縱橫,2008(11).

[14] 鄭瓊娥.產業(yè)鏈全球化配置下中國OEM企業(yè)自主品牌戰(zhàn)略研究[D].碩士論文,2006.