■黃玉敏

自從風(fēng)險管理文化的概念引入中國之后，許多企業(yè)開始重視、實踐和總結(jié)自己企業(yè)的風(fēng)險文化。但是，經(jīng)過一段時間的實踐，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)費心推廣的風(fēng)險文化往往流于形式。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？根本原因在于風(fēng)險文化只存在于高層頭腦中，只存在于口頭表述中，沒有得到員工的理解和認同，沒有轉(zhuǎn)化為員工的日常行為和日常習(xí)慣。對銀行企業(yè)來說，如何讓員工認同風(fēng)險文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為和工作習(xí)慣，是關(guān)系到風(fēng)險文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。

風(fēng)險管理文化與員工認同的重要性

風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化的一部分，是一種高級的文化管理模式，它需要企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和一定階段，才能將原有的風(fēng)險價值、風(fēng)險理念整合成獨具特色的管理模式或經(jīng)營方式。人們對于風(fēng)險管理文化認識的深化，是一個歷史發(fā)展過程。

由于風(fēng)險管理文化具有滲透性、一致性、激勵性和延續(xù)性等特性，深刻地影響著銀行企業(yè)員工的風(fēng)險態(tài)度、風(fēng)險信息反饋模式、行為模式，從而影響著商業(yè)銀行風(fēng)險管理的經(jīng)營績效?？梢哉f，如果沒有一套被員工廣泛認可并自覺遵守的風(fēng)險管理文化，那么銀行的一切風(fēng)險管理技術(shù)無論多么先進，風(fēng)險管理、內(nèi)控制度多么完善，都將只是形式。因此，搞好風(fēng)險管理文化建設(shè)是治行之本、動力之源、持續(xù)發(fā)展之基。只有培育良好的風(fēng)險管理文化，把風(fēng)險管理理念貫穿于銀行業(yè)務(wù)的整個流程，使風(fēng)險管理由高深抽象的理論變?yōu)楝F(xiàn)實生動的企業(yè)文化,內(nèi)化為員工的自覺意識和行為習(xí)慣，才能使風(fēng)險管理機制有效發(fā)揮作用，才能使政策和制度得以貫徹落實。

員工是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的三要素之一，提高員工素質(zhì)，增強員工對風(fēng)險精神和風(fēng)險目標(biāo)的認同感，增強團隊意識，調(diào)動和激發(fā)員工的工作主動性和創(chuàng)造性，是風(fēng)險管理文化的不竭動力。員工素質(zhì)高低、風(fēng)險觀念的強弱，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。風(fēng)險文化建設(shè)的目的就是要用風(fēng)險經(jīng)營理念、風(fēng)險價值觀念、風(fēng)險行為標(biāo)準等文化要素來統(tǒng)一全體員工的思想認識，把企業(yè)理想變成員工的共同理想，把企業(yè)的發(fā)展需要變成員工實現(xiàn)個人價值和理想的需要，只有這樣，才能徹底得到員工的認同，才能夠建成有特色的風(fēng)險文化。

風(fēng)險管理文化的特點

——強調(diào)對風(fēng)險誠摯的敬畏和尊重，強化責(zé)任意識。工作的時候，要時刻意識風(fēng)險的存在，保持風(fēng)險識別的敏感性，客觀全面地揭示風(fēng)險，主動運用風(fēng)險規(guī)律和控制手段去適應(yīng)風(fēng)險或駕馭風(fēng)險，發(fā)揮風(fēng)險的價值創(chuàng)造作用，減少因風(fēng)險識別和控制不當(dāng)造成的損失。

——加強戰(zhàn)略風(fēng)險管理意識。不能有效解決戰(zhàn)略問題所形成的風(fēng)險就是戰(zhàn)略風(fēng)險，對銀行經(jīng)營具有長期性、全局性、決定性的破壞作用。因而必須樹立把戰(zhàn)略作為首要的風(fēng)險點來管理的觀念，結(jié)合自身所處環(huán)境和發(fā)展趨勢，有意識地審視戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略推進過程中存在的問題，準確把握戰(zhàn)略機遇。

——強調(diào)建立超然審視風(fēng)險的意識。當(dāng)人們置身事中，專注于某一事物時，往往會主動忽視其他看似不相關(guān)實則非常重要的信息，導(dǎo)致風(fēng)險大增。要在工作的特定階段有意識地退出崗位角色扮演，與業(yè)務(wù)人為地形成距離，避免情景干擾，保持理性分析。

風(fēng)險管理文化建設(shè)存在的問題

一是員工的認知程度差異較大。從銀行實踐看，主要反映在風(fēng)險管理條線的人員認知程度整體較高，其他條線人員認知程度隨條線不同呈大幅波動狀態(tài)。這一現(xiàn)象說明風(fēng)險管理文化推行的力度和廣度有待加強，本位障礙尚未取得有效突破，業(yè)務(wù)指標(biāo)的激勵考核導(dǎo)向?qū)T工行為的影響遠大于風(fēng)險管理文化的影響。

二是員工的接納程度差異較大。主要反映在管理層級和管理崗位接納程度總體較高，基層網(wǎng)點和前臺崗位接納程度總體較低。這一現(xiàn)象說明目前倡導(dǎo)的風(fēng)險管理文化及其構(gòu)成的要素中，對管理要求和剛性約束的考慮相對較多，對人性化執(zhí)行和正向激勵的考慮相對較少，總體上體現(xiàn)的是管理者的意志而不是管理者與執(zhí)行者利益的均衡。

三是員工的貫徹執(zhí)行程度差異較大。素質(zhì)能力較高的員工，善于將風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理制度手段與業(yè)務(wù)實際進行聯(lián)系，構(gòu)建風(fēng)險與收益較高水平的均衡，實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的提升。而部分機構(gòu)和員工則排斥風(fēng)險管理文化的影響，有的對風(fēng)險漠視和無知，有的無原則地變通和鉆空子，有的對管理要求教條化執(zhí)行。

如何增加員工的認同感

首先，正確認識企業(yè)高層在風(fēng)險管理中的角色。作為風(fēng)險文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著風(fēng)險文化建設(shè)最重要也是最直接的工作，塑造風(fēng)險文化的關(guān)鍵就是把高層塑造成風(fēng)險文化的楷模。假如領(lǐng)導(dǎo)層打業(yè)務(wù)“擦邊球”、暗示下屬“靈活”應(yīng)用風(fēng)險政策，那么，風(fēng)險文化建設(shè)是不可能有成效的。

其次，廣泛征求員工意見。企業(yè)管理者應(yīng)創(chuàng)造各種機會讓員工共同參與風(fēng)險文化建設(shè)，并在各個層面取得對風(fēng)險文化優(yōu)勢的共識。

第三，與員工的日常工作結(jié)合起來。企業(yè)確定了新的風(fēng)險文化理念后，就要進行導(dǎo)入，首先要讓每個員工明確企業(yè)為什么要樹立這樣的理念，接下來是每個員工應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與風(fēng)險管理文化相結(jié)合，凝聚人氣，匯集力量，形成合力。同時，要堅定員工的歸屬感，增強員工的主人翁精神，讓員工與企業(yè)一起成長。