壽險公司個人營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

宋 丹

（寧波大紅鷹學(xué)院，浙江 寧波 315175）

當(dāng)前，面對復(fù)雜的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)、金融形勢，壽險業(yè)正在經(jīng)歷遲來的轉(zhuǎn)型之痛，發(fā)展空間受到擠壓、保費(fèi)增速大幅度放緩、營銷員數(shù)量出現(xiàn)首次負(fù)增長。因此，壽險業(yè)粗放型、爆發(fā)式增長的發(fā)展階段已經(jīng)結(jié)束。今后，壽險公司需要開辟新的營銷模式和增長點(diǎn)，提高保費(fèi)增長的質(zhì)量，使公司利潤駛?cè)朐鲩L快車道。

個人代理營銷作為我國壽險公司最基本、最核心的營銷渠道，在銀保渠道持續(xù)萎靡之下，越來越成為保險公司生存和發(fā)展的生命線。然而,目前市場上壽險公司的營銷策略復(fù)制程度嚴(yán)重,壽險產(chǎn)品同質(zhì)化明顯,壽險公司挖掘自身獨(dú)特的核心競爭力以提高公司效益已經(jīng)成為壽險公司急需解決的問題。

一、個人營銷戰(zhàn)略的共同點(diǎn)

目前，絕大多數(shù)的國內(nèi)壽險公司采取了以個人代理制為主，其他營銷渠道為輔的營銷模式。這種營銷結(jié)構(gòu)在平安人壽表現(xiàn)得淋漓盡致。以寧波的平安人壽為例，個人營銷渠道所實現(xiàn)的保費(fèi)占所有保費(fèi)收入的95%以上。個人營銷戰(zhàn)略的建設(shè)和完善是壽險公司提升核心實力的關(guān)鍵。壽險公司為推動營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展，在經(jīng)營的不斷探索中，積極完善個人營銷模式，總結(jié)出了一套比較完善的營銷戰(zhàn)略。綜觀各家壽險公司的個人營銷戰(zhàn)略，主要包括以下四方面：

一是基礎(chǔ)管理。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊背后，一定是其幾年如一日的堅持和強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。一般而言，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的基礎(chǔ)管理是業(yè)務(wù)提升最根本的動作，往往會在一段時間后產(chǎn)生巨大效益。目前大部分的壽險公司所強(qiáng)調(diào)的基礎(chǔ)管理主要涉及三方面：培訓(xùn)體制、考核體系、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)。

二是團(tuán)隊建設(shè)。這方面的工作主要包括業(yè)務(wù)員規(guī)模的擴(kuò)大和組織架構(gòu)的搭建。目前，我國壽險業(yè)仍處在粗放型的發(fā)展階段，壽險營銷主要還是以增員為業(yè)務(wù)增長的突破口。當(dāng)然，壽險公司在每一個發(fā)展階段所關(guān)注的團(tuán)隊建設(shè)方向都會有不同的側(cè)重點(diǎn)：團(tuán)隊部組發(fā)展和留存績優(yōu)人力在發(fā)展初期是一個互相矛盾但又不能放棄的問題。

三是激勵體制。壽險營銷是一個不斷激勵的事業(yè)，有效的激勵是營銷員在長時間內(nèi)保持活力的動力，也是團(tuán)隊內(nèi)部創(chuàng)造出出色業(yè)績的能量。目前，各壽險公司所推崇的激勵方式主要包括三方面，第一是基本法引導(dǎo)，第二是方案激勵，第三是榮譽(yù)體系建設(shè)。基本法在整個激勵過程中貫穿始終，是壽險公司的命脈所在，對于業(yè)務(wù)員來說基本法的重點(diǎn)在于首傭以及責(zé)任津貼等的獲取條件；方案激勵主要與業(yè)務(wù)推動節(jié)奏相配合，以在短期內(nèi)提升某一階段業(yè)務(wù)的規(guī)模；榮譽(yù)體系建設(shè)關(guān)注優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的發(fā)展，強(qiáng)化績優(yōu)人員在團(tuán)隊中的影響力。

四是產(chǎn)品運(yùn)作。保險產(chǎn)品作為一種服務(wù)型的產(chǎn)品，是以無形的形態(tài)存在。一個優(yōu)秀的壽險產(chǎn)品可以為營銷推動錦上添花，提升營銷的效率。因此許多壽險公司在“開門紅”期間往往會推出一個只在此期間銷售的新產(chǎn)品，該產(chǎn)品往往期限適中，切合當(dāng)前大部分受眾客戶的需求，而且營銷員容易采用簡潔易懂的營銷話術(shù)與客戶溝通。

二、目前業(yè)務(wù)推動中營銷戰(zhàn)略的弊端

業(yè)務(wù)員與壽險公司簽訂的合同為相對松散的代理合同，公司與業(yè)務(wù)員之間存在利益風(fēng)險分歧——公司的經(jīng)營目的是為了最大限度地追求利潤，而個人代理人的行為目的是為了最大限度地追求自身收入。這樣的利益矛盾使得個人代理人的管理和團(tuán)隊建設(shè)一直是壽險公司最大的難題。然而，不到位的基礎(chǔ)管理、粗放的培訓(xùn)體系、畸形的激勵制度、缺失的文化建設(shè)導(dǎo)致保險代理人忽視公司利益，極小與業(yè)務(wù)質(zhì)量、短期化傾向嚴(yán)重、違規(guī)頻繁的根由。而同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品造成了業(yè)務(wù)員的推銷難、銷售方式無差異化。

（一）基礎(chǔ)管理不到位

就大部分壽險公司來看，基礎(chǔ)管理的重點(diǎn)就是早夕會的操作。早夕會是壽險公司管理業(yè)務(wù)員的主要手段，也是培訓(xùn)業(yè)務(wù)員、傳遞信息的主要渠道。但是大部分中小公司由于網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)得不廣泛，只局限于主要城市。因此，許多業(yè)務(wù)員因距離等問題無法參加早夕會，而導(dǎo)致早夕會制度無法很好得實施，無法形成良好的營銷氛圍。其次業(yè)務(wù)管理不能強(qiáng)制長期持續(xù)貫穿始終，業(yè)務(wù)節(jié)奏安排推動不力。許多壽險公司一般將年計劃根據(jù)季度分為四個節(jié)奏，再根據(jù)每個月的時間安排成單節(jié)點(diǎn)。然而，保險推銷與一般的業(yè)務(wù)開發(fā)一樣，需要時間的積累。過于強(qiáng)調(diào)節(jié)點(diǎn)，而忽視了保險推銷過程中理念、服務(wù)的銷售，導(dǎo)致保險可持續(xù)性不強(qiáng)。最后，后援對前線的服務(wù)流于形式，導(dǎo)致渠道業(yè)務(wù)的推動力不足。

（二）粗放的培訓(xùn)體系

壽險個人代理人職業(yè)競爭激烈，專業(yè)性強(qiáng)，知識面寬。目前在人員缺失嚴(yán)重的情況下，許多壽險公司對于業(yè)務(wù)員的學(xué)歷要求達(dá)不到行業(yè)要求。這既給專業(yè)知識的培訓(xùn)帶來難度，也給后期的產(chǎn)品培訓(xùn)提出了更高要求。雖然許多大型壽險公司的培訓(xùn)體系已經(jīng)較完整，師資隊伍投入較大，各種類型的培訓(xùn)班也不少。但從現(xiàn)狀來看，個人代理人隊伍素質(zhì)狀況改善不明顯，尤其是專業(yè)知識非常欠缺。一方面，教育培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，壽險培訓(xùn)的實踐中卻存在急功近利傾向，在業(yè)務(wù)員對保險基本知識還不熟悉的情況下，就進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)。第二，行業(yè)認(rèn)同、職業(yè)道德、主管管理服務(wù)理念與能力等問題，沒有真正解決。其中，特別是職業(yè)道德的培訓(xùn)非常缺失，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員夸大收益、混亂保險責(zé)任范圍、代簽等現(xiàn)象時常出現(xiàn)。第三，培訓(xùn)對象流動性太大，也使得培訓(xùn)難以奏效。

（三）畸形的激勵體制

目前個人代理人的收入主要包括兩個方面：第一是傭金，第二是方案的獎勵。目前，大多數(shù)的壽險公司都采用了以首年傭金為主，第二、三年傭金為輔的傭金制度。一般地，首年度傭金平均占傭金總量的70%。盡管這種首年制的傭金制度積極有效地激勵了新單業(yè)務(wù)數(shù)量的提升，有利于壽險公司快速拓展業(yè)務(wù)規(guī)模。但是，這種激勵體制導(dǎo)致了代理人急功近利的短期行為，從而造成營銷團(tuán)隊不穩(wěn)定、重業(yè)績輕服務(wù)等諸多問題。同時，個人營銷過分強(qiáng)調(diào)方案，依靠各式各樣大同小異的物質(zhì)獎勵方案推動業(yè)務(wù)發(fā)展，從而導(dǎo)致代理人過分依賴物質(zhì)激勵，而沒有形成自發(fā)的推動業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)生因素，最終造成壽險公司展業(yè)成本的逐漸增加。

（四）缺失的文化建設(shè)

由于業(yè)務(wù)員與壽險公司簽訂的是代理合同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員一直被保險公司邊緣化，沒有被納入到到其他正式員工的團(tuán)隊中。因此絕大部分壽險公司沒有精力把個人代理人團(tuán)隊納入公司企業(yè)文化建設(shè)。而且由于利益分歧、理念差異，業(yè)務(wù)員與內(nèi)部員工之間的矛盾與生俱來。業(yè)務(wù)人員長期排斥內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)和管理，因此當(dāng)矛盾激化的時候，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)團(tuán)隊整體離職。

（五）嚴(yán)重的產(chǎn)品同質(zhì)化

產(chǎn)品是營銷戰(zhàn)略中的靈魂，好的產(chǎn)品就是最好的營銷。然而，在競爭白熾化的壽險市場中，壽險公司總是忽視產(chǎn)品研究，而過分關(guān)注營銷手段。往往是一家壽險公司推出一個新產(chǎn)品，其他家立刻競相模仿，修改保障期限或者繳費(fèi)期限后即為自己的產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重。此外，我國的壽險產(chǎn)品設(shè)計脫離了我國的實際情況。例如，目前70%以上出售的為分紅險，注重理財而忽視保障，脫離了保險最根本的保障實質(zhì)，從而間接地脫離了中低收入人群。

三、可持續(xù)的個人營銷的戰(zhàn)略

在壽險行業(yè)不斷同質(zhì)化的今天，壽險公司必須尋找到能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，即核心競爭力，以應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手。管理學(xué)家哈默爾和普拉哈拉德提出，企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。鑒于目前我國保險公司的產(chǎn)品研究和設(shè)計集權(quán)于總公司，而營銷戰(zhàn)略卻是由各分公司制定和實施的。所以，分公司應(yīng)在總結(jié)所有壽險公司個人營銷戰(zhàn)略相同點(diǎn)的基礎(chǔ)上，深挖自身獨(dú)特的資源，實現(xiàn)個人營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，從而提高公司效益。

（一）穩(wěn)定的團(tuán)隊

在粗放的市場中，第一核心競爭力依舊是人。人力平臺決定保費(fèi)平臺。壽險公司必須在人員規(guī)模足夠大、人員配備齊全的情況下，實行“選才”戰(zhàn)略。以平安為例，嚴(yán)格執(zhí)行“選才”制度使其整個業(yè)務(wù)員團(tuán)隊的素質(zhì)遠(yuǎn)高于其他公司，業(yè)務(wù)品質(zhì)大幅度提升。其次，搭建適合本公司的團(tuán)隊構(gòu)架。團(tuán)隊構(gòu)架決定了人力規(guī)模。平安扁平化的結(jié)構(gòu)管理為業(yè)務(wù)員的管理和考核奠定了基礎(chǔ)。最后，在增員、框架搭建的同時，壽險公司還需要完善的激勵體制以留住營銷人才。在業(yè)內(nèi)，平安的激勵體制相對來說是比較成熟與完善的。除了物質(zhì)激勵外，平安還非常重視員工的精神激勵，經(jīng)常采取尊重激勵、感情激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵等方式。

（二）全新的營銷手段

營銷手段的目的就是能夠促成銷售。對于傳統(tǒng)的營銷方式，許多客戶已經(jīng)有些視覺疲勞，甚至產(chǎn)生了聞“?！甭曌儭Ｒ虼藙?chuàng)新對于保險公司的意義遠(yuǎn)非僅僅局限于銷售。創(chuàng)新的營銷模式應(yīng)該是針對不同的潛在客戶群體規(guī)劃不同的產(chǎn)說會模式。譬如，太平洋針對家有孩子的家長，邀請名校名師講解志愿報考問題；針對中層富裕家庭，推出銀行、證券、保險三大理財方式的組合講座，等等。而新華的體驗式服務(wù)已經(jīng)成為吸引潛在客戶的有效手段。對于那些不了解保險和保險公司的客戶，一次有意義的體驗過程可以增加其對保險的認(rèn)識，而服務(wù)滿意程度更提升潛在客戶的購買度。

（三）全方位的服務(wù)

各種滿意度調(diào)查顯示，消費(fèi)者對于保險服務(wù)的要求越來越高。這種要求不僅體現(xiàn)在服務(wù)質(zhì)量上，更體現(xiàn)在工作效率、服務(wù)態(tài)度等各個方面。因此，業(yè)務(wù)員需要改變營銷而不服務(wù)的營銷方式，在銷售壽險保單的同時，還需要做好全方位的壽險服務(wù)。如果業(yè)務(wù)員能在出險時有全方位的理賠服務(wù)，那么持續(xù)的壽險營銷就不是神話了。

（四）完善的培訓(xùn)體系

在壽險這個行業(yè)，“培訓(xùn)是第一生產(chǎn)力”，只有專業(yè)的知識和素養(yǎng)才能得到客戶的認(rèn)同和信賴。因此，平安等大型壽險公司逐步建立起專、兼職講師相結(jié)合的分級培訓(xùn)體系。一方面是不惜血本對培訓(xùn)講師進(jìn)行嚴(yán)厲的封閉式培訓(xùn)，沉淀下一批批優(yōu)秀的專職培訓(xùn)講師。另一方面，選拔優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管擔(dān)任兼職講師。因為他們來自營銷一線，擁有豐富的營銷經(jīng)驗和突出的業(yè)績表現(xiàn)，其獨(dú)特的經(jīng)驗和技巧更能獲得其他代理人的理解和支持。這種培訓(xùn)體系，為平安的業(yè)務(wù)開展提高了強(qiáng)有力的后援支持。

（五）共贏的基礎(chǔ)管理

優(yōu)秀的基礎(chǔ)管理者應(yīng)該能夠化解公司與個人代理人之間利益矛盾，均衡兩者之間的利益格局，實現(xiàn)公司與業(yè)務(wù)員的共贏。要實現(xiàn)共贏，就是要加強(qiáng)主管隊伍建設(shè)。由于業(yè)務(wù)主管是業(yè)務(wù)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊中往往存在個人效應(yīng)。因此，平安主動邀請業(yè)務(wù)主管參與組織構(gòu)建、業(yè)務(wù)推動和目標(biāo)追蹤。此外，壽險公司還應(yīng)推崇參與式激勵法，讓所有業(yè)務(wù)員參與公司的晚會、會議、研討等活動，使他們理解公司的文化和理念，自覺主動地關(guān)心公司的命運(yùn)和前途，最終形成個人代理人對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足他們自我價值實現(xiàn)的需要。

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