水務項目并購后的整合研究

□文/孫 原

（河北建投能源投資股份有限公司 河北·石家莊）

通過研究國內外企業(yè)收購案例，不難發(fā)現(xiàn)在失敗的收購案例中，80%以上直接或間接起因于收購后企業(yè)整合的失敗。決定企業(yè)收購是否成功，當然與收購的具體操作有直接關系，但關鍵還是要看公司對收購后的水務企業(yè)是否能進行有效整合。筆者認為，有針對性地探索水務企業(yè)收購后的整合思路，以使這些水務企業(yè)增強市場意識和競爭力，進而不斷提升公司水務資產(chǎn)板塊的價值，將有助于使其迅速成長為公司未來重要的核心資產(chǎn)之一。本文重點探討水務企業(yè)收購后在資產(chǎn)、財務、人力資源、業(yè)務流程和文化方面的重組和整合思路。

一、資產(chǎn)的重組

公司對水務企業(yè)進行收購的目的首先是形成屬于自己的水務資產(chǎn)，其次是通過收購實現(xiàn)對水務企業(yè)資源的重新優(yōu)化配置，降低運營成本，擴大市場份額，提高經(jīng)營效益。在完成了對目標公司的收購后，收購的目標還遠未達到，對于企業(yè)并購后的資產(chǎn)來說，確定企業(yè)在并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的，什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等，從而優(yōu)化并購后新企業(yè)的資產(chǎn)質量，保證資產(chǎn)結構的合理性，提高資產(chǎn)收益率；應通過收購對目標企業(yè)資產(chǎn)進行重新組合，尤其對于經(jīng)營業(yè)績和財務狀況欠佳的公司，收購后首先應處置不必要的資產(chǎn)，處理低效率的資產(chǎn)或子公司，從各種可能的方面采取措施降低成本，提高資產(chǎn)效率，增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。收購后的資產(chǎn)重組，應堅持的基本原則是分清收購企業(yè)的主營業(yè)務和非主營業(yè)務，堅決剝離不賺錢的非主營業(yè)務，保證收購后企業(yè)有較好的投資回報率，并有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、財務的重組

收購后企業(yè)財務重組應考慮以下幾個方面：

1、強調一體化的思想。與傳統(tǒng)財務管理相比，它最大的要求在于各種信息與數(shù)據(jù)的最大限度的共享與有效利用。它的決策信息已不再局限于財務信息，而要擴展到業(yè)務信息，如有關產(chǎn)、供、銷、勞資、物資、設備等方面的信息。為此要有一個完備的決策支持系統(tǒng)來為其提供及時、有效的內部和外部相關決策信息和決策輔助信息。

2、財務管理應能更有利于企業(yè)財務創(chuàng)新。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結構、負債結構、資產(chǎn)負債結構和權益結構等。上述結構的合理匹配是財務穩(wěn)健性的基礎，因此并購完成后的新企業(yè)不僅要保持資產(chǎn)、負債內部協(xié)調，而且需要保證它們之間的匹配對稱，消除并購雙方的不協(xié)調，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動對財務的要求。合理的企業(yè)資產(chǎn)結構、負債結構、資產(chǎn)負債結構以及權益結構可以降低企業(yè)經(jīng)營風險，提高企業(yè)市場競爭的靈活性。因此，并購完成之后，必須優(yōu)化上述財務結構，消除其中的沖突和矛盾，提高企業(yè)財務協(xié)同效應能力。企業(yè)的首要核心是企業(yè)的財務與經(jīng)營創(chuàng)新機制，而建立和培育這種機制的重點則是努力使企業(yè)的資產(chǎn)結構、投資結構與資本結構朝著順應顧客與投資者需求的方向發(fā)展。

3、完善管理功能。財務管理必須能將財務會計與管理會計有機地結合，以財務會計報告系統(tǒng)為核心，并在此基礎上，建立和完善對企業(yè)經(jīng)營活動的計劃和控制功能，做到事前有預測和計劃，事中有控制和管理，事后有核算和分析。為實現(xiàn)此目的，財務管理應著重建立財務預算、財務分析和決策支持系統(tǒng)，并在財務會計核算系統(tǒng)中增加預算與計劃完成情況的控制與分析功能。

4、注重企業(yè)的主觀規(guī)劃能力，也就是戰(zhàn)略設計能力。企業(yè)的戰(zhàn)略設計包括市場的戰(zhàn)略設計、組織機構的戰(zhàn)略設計、運營過程的戰(zhàn)略設計。財務系統(tǒng)是企業(yè)運營過程的重要組成部分，它的作用除了向投資者提供有用的信息，再由決策者將信息轉化為付諸于實際的行動，以便于企業(yè)能夠取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。

三、人力資源的重組

通過收購對企業(yè)資源結構實現(xiàn)優(yōu)化，其中相當重要的一環(huán)即是人力資源的優(yōu)化。我們所收購的水務企業(yè)過去大部分是躺在各市財政身上的事業(yè)單位，計劃經(jīng)濟時代的人事管理色彩濃厚，冗員較多。做好人力資源的重組，首先是對收購后企業(yè)組織結構的調整，包括按照現(xiàn)代企業(yè)制度構建法人治理結構，改組董事會和調整管理層，使之更適合新公司在新環(huán)境下的發(fā)展。不管被收購公司的原管理層是否留任，通常收購公司都會派出人員成立過渡時期管理小組，一般會包括兩個主要人物：一是董事長，一是負責財務的主管。公司派至被收購水務企業(yè)的管理人員不僅學歷、經(jīng)歷等客觀條件要足堪大任；而且主觀上要有較好的接受能力，除了能入鄉(xiāng)隨俗外，更要以當?shù)匚幕O身處地為員工設想，加強引導，才不至于引起文化沖突，使被收購企業(yè)員工無法容忍，導致公司整合的失敗。

分析一些企業(yè)收購案例，對被收購企業(yè)員工不僅不留用，甚至還恣意解雇，這不僅容易引起被收購企業(yè)員工的抵觸情緒，而且不利于企業(yè)吸納優(yōu)秀人才。因此，企業(yè)在收購新的公司后，如何留住優(yōu)秀人才，不僅是時間的競爭，也是智慧的角逐。

在留住優(yōu)秀員工的同時，優(yōu)化企業(yè)冗員，也是收購后企業(yè)進行人員重組的關鍵一環(huán)，盡管這可能會遇到重重障礙。由于水務企業(yè)的業(yè)務涉及千家萬戶，我們公司在收購其時一般均有不裁員的承諾，要做到平穩(wěn)過渡。因此，優(yōu)化企業(yè)冗員就不能簡單下令各單位按一定比例裁員，而應注意技巧，在企業(yè)組織結構重新設計的前提下，新的公司管理者在完成對自身的定位后，會選擇重點和方向，對公司原有核心崗位進行調整，使之更符合新公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、業(yè)務流程重構

沒有規(guī)矩不成方圓。彼得·德魯克說：“任何通過營銷產(chǎn)品或服務來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)，任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應該把它當企業(yè)來經(jīng)營。1900年以來美國掀起的經(jīng)濟革命主要是一場營銷革命?！蔽覀兯召彽乃畡掌髽I(yè)應該定位于服務性行業(yè)，它們還有一個共同的特征就是過去都是虧損的，分析虧損的原因有很多，包括水價不盡合理，且定價權不在自己手里；冗員過多；債務負擔沉重等等，但不可否認的一點是這些企業(yè)雖然也叫公司，但普遍缺乏市場意識，特別是營銷意識，內部管理體制和機制缺失嚴重，管理方式粗放，直接導致了管理成本的上升和企業(yè)綜合效益的不佳。因此，建投水務公司對這些企業(yè)完成收購后，如何真正把先進的管理理念引入企業(yè)，加深對水務產(chǎn)業(yè)鏈的分析，而不僅僅單純局限于水務企業(yè)原有的業(yè)務模式，找到更多的盈利模式，實現(xiàn)企業(yè)的內部組織再造和對業(yè)務流程的重新梳理，對于實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理，提升企業(yè)的市場競爭意識和服務水平就顯得至關重要。筆者認為營銷是水務企業(yè)的龍頭，營銷做不好，企業(yè)的一切工作都將失去意義；但這并不意味著營銷做好了，就可以把企業(yè)經(jīng)營好。這方面南方水務企業(yè)要比北方做得好，也有很多成功的經(jīng)驗可以借鑒，比如更加貼近客戶端，為特殊客戶提供一對一的水務問題解決方案等。

五、企業(yè)文化的融合

我們可以將企業(yè)文化劃分為四種類型：獨裁型——對挑戰(zhàn)進行獨裁和壓制，突出個人決策而不是組織決策；官僚型——官僚主義和等級制度，突出刻板的教條和程序、高效和標準化的客戶服務；團隊型——突出團隊義務，使命決定工作組織，靈活性和工人的自主性，要求創(chuàng)造性環(huán)境；自由型——突出質量，追求個人成員的個性發(fā)展。

企業(yè)的組織文化包含在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。不同的企業(yè)常常具有不同的組織文化，文化的整合需要耐心。整合初期需要保持原有的人事、組織制度以及價值體系不變，隨著企業(yè)員工觀念上的緩慢轉型，不斷輸入新的組織文化。文化整合的成功是收購企業(yè)所期望的，成功的標志是雙方文化經(jīng)過融合而形成的一種共同接受文化。

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