對于IBM在IT行業(yè)地位的描述，有一句話說得很貼切——“IT業(yè)前30年的歷史就是IBM前30年的歷史?！钡搅?0世紀(jì)90年代，這家老牌企業(yè)陷入困境，比爾·蓋茨曾經(jīng)幸災(zāi)樂禍地說道，“不出幾年，IBM必然倒閉”。1992年，IBM虧損高達(dá)49.7億美元，之后素有“妙手回春”之術(shù)的郭士納接手拯救，才撲滅了幾欲燒死IBM的烈火。此后，IBM轉(zhuǎn)型為企業(yè)提供IT服務(wù)、改變商業(yè)流程，因此逐漸淡出了PC市場。2001年，IBM與聯(lián)想首次接洽，欲兜售自己的PC業(yè)務(wù)給后者。楊元慶非常心動，但被柳傳志一口回絕，因?yàn)樗X得聯(lián)想的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

2001年，北京申奧成功，舉國歡騰。楊元慶寫了一封激情洋溢的信給全體員工，信中說道：“我們要準(zhǔn)備好迎接2008年奧運(yùn)會給聯(lián)想帶來的機(jī)會。”為了加入國際奧委會TOP俱樂部，聯(lián)想付出了很多努力。最終成功簽約，成為北京奧運(yùn)會贊助商時(shí)，楊元慶激動不已，他狂熱的夢想，在經(jīng)歷過多元化的挫折之后似乎一點(diǎn)也沒有改變。

這是楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想國際化的起點(diǎn)。此后，他與IBM的接洽有了戲劇性的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變，是楊元慶職業(yè)生涯中最重要的轉(zhuǎn)折，也是聯(lián)想國際化實(shí)質(zhì)性的一步。

2003年，“Legend”被“Lenovo”取代，聯(lián)想秘密在全球160多個(gè)國家和地區(qū)注冊了自己的新標(biāo)識。此時(shí)，IBM又非常恰當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)在了聯(lián)想的視野，重提舊事。這一次，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)層開始認(rèn)真地考慮這場“跨國婚姻”。

2004年夏天一個(gè)平淡無奇的早上，IT界見證了聯(lián)想的雄心——這家年銷售額30億美元的中國公司居然鯨吞了年銷售額130億美元的世界級公司的PC部門，進(jìn)而成為一家世界500強(qiáng)的公司。

聽聞聯(lián)想將要并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，一位國際PC巨頭的高層歡呼道，“我們的機(jī)會來了！”戴爾、惠普、東芝等對手也摩拳擦掌，躍躍欲試，決定趁聯(lián)想立足未穩(wěn)，洗劫掉IBM原有的PC業(yè)務(wù)市場。媒體也推波助瀾，預(yù)測IBM在美國的大量客戶將會轉(zhuǎn)投戴爾和惠普。

并購消息傳到IBM的PC部門之后，員工們普遍感到沮喪，“我們要為一家從來沒有聽說過的公司工作，以后的養(yǎng)老金也要改發(fā)人民幣了。”有員工主動找獵頭打算跳槽，戴爾、惠普也趁機(jī)大挖墻角。

為了不使員工流失，楊元慶仍然維持了IBM PC部門原來的渠道和管理架構(gòu)，他派陳紹鵬安撫員工情緒，做了大量工作，最終使得員工的流失率控制在了2%以內(nèi)。

楊元慶還促使史蒂夫·沃德（原IBM電腦事業(yè)部負(fù)責(zé)人）啟動了客戶訪問計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，這讓虎視眈眈的PC巨頭們悻然返航。

事后有人回顧這場“螞蟻吞大象”的并購之舉，才看出了聯(lián)想與IBM的天然互補(bǔ)。IBM最強(qiáng)的是筆記本，聯(lián)想最強(qiáng)的是臺式機(jī)；IBM在全球市場所向披靡，聯(lián)想則在中國一路領(lǐng)先。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，安全過渡之后，聯(lián)想的PC迎來了自己的春天。

除了銷售數(shù)據(jù)上的顯著增長，IBM的PC業(yè)務(wù)還帶給了聯(lián)想什么？楊元慶說，“并購讓聯(lián)想從土生土長的中國品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛑氖澜缙放?，從一個(gè)只會管理中國市場的企業(yè)變成了全球運(yùn)營的跨國公司?！?/p>