劉 濤，孟 輝

(1.山東工商學院a.工商管理學院;b.紀委，山東 煙臺 264005;2.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學工商管理學院，北京 100070)

歐美國家的家族企業(yè)已經(jīng)歷了近百年的轉型發(fā)展，有些公司進化為完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運行的現(xiàn)代家族企業(yè)，有些則已經(jīng)退去了家族的色彩，成為基業(yè)長青的公眾公司。而持續(xù)近一年的國美控制權之爭，充分說明照搬英美家族企業(yè)的治理模式不能解決我國家族企業(yè)的轉型問題，應當立足于我國的市場條件、政治法律環(huán)境和文化背景，通過制度創(chuàng)新推動家族企業(yè)的轉型發(fā)展。于此同時，有關家族企業(yè)轉型發(fā)展的研究卻寥若晨星，不能有效地指導實踐。基于上述分析，以“國美之爭”為研究樣本，探討處于轉軌期和立于知識經(jīng)濟面前的我國家族企業(yè)如何通過治理結構優(yōu)化與制度完善實現(xiàn)其自身的持續(xù)發(fā)展，是本文研究的目的之所在。

一、家族企業(yè)轉型發(fā)展的理論分析框架

(一)家族企業(yè)的概念界定及形態(tài)分類

家族企業(yè)不是法律規(guī)定的企業(yè)組織形式，各國公司法中均未對其做出界定，這導致人們對家族企業(yè)理解的多樣化。李善民、王陳佳對近年來有關家族企業(yè)的定義進行了歸類與梳理，發(fā)現(xiàn)無論國外還是國內(nèi)的文獻都從多種角度(如所有權擁有度、家族成員參與程度、控制權掌握程度等)對家族企業(yè)進行了界定[1]。鑒于學界對家族企業(yè)沒有一致的界定，為方便研究的開展，本文引用鄭海航、曾少軍對家族企業(yè)的概念界定：“所謂家族企業(yè)，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且這個家族成員對企業(yè)的財產(chǎn)所有權擁有主導作用，對經(jīng)營決策權擁有重要影響的企業(yè)組織。[2]”對于家族企業(yè)的形態(tài)分類，學界一般采取家族化程度的高低為依據(jù)。本文借鑒李善民、王陳佳[1]的分類方法，將家族企業(yè)分為傳統(tǒng)家族企業(yè)、混合家族企業(yè)和現(xiàn)代家族企業(yè)，傳統(tǒng)家族企業(yè)主要包括家庭式企業(yè)和純家族式企業(yè)。對于每類企業(yè)形態(tài)的特征，學者們已做過系統(tǒng)闡釋，在此不做贅述。

(二)家族企業(yè)轉型發(fā)展的一般模型

卓越、張珉(2003)[3]，王嵐、王凱(2009)[4]，邊文霞(2011)[5]，馮果、李安安(2011)[6]等對我國家族企業(yè)的治理結構演進、制度變遷、路徑依賴等做了比較系統(tǒng)的研究。以此為基礎，本文從家族企業(yè)的企業(yè)形態(tài)，治理階段、治理結構特征，演進動力、演進過程中的治理問題等方面提出了“兩層次三階段的家族企業(yè)轉型發(fā)展模型”。

由圖1所示，傳統(tǒng)家族企業(yè)向公眾企業(yè)的轉型可分為2個層次：一是由傳統(tǒng)家族企業(yè)向混合家族企業(yè)的轉型;二是由混合家族企業(yè)向公眾企業(yè)的轉型。傳統(tǒng)家族企業(yè)向混合家族企業(yè)，再到公眾企業(yè)的這種漸進式演變，是以創(chuàng)始家族不斷讓渡企業(yè)的所有權和經(jīng)營管理權為前提的，而這種讓渡決定了家族企業(yè)的轉型必然要建立在治理模式演進的基礎之上。家族企業(yè)轉型的層次性決定了其公司治理演進的階段性，本文將其劃分為家族治理、混合治理和現(xiàn)代企業(yè)治理3個階段。由于讓渡所有權和經(jīng)營管理權程度的不同，每一階段在治理結構與治理機制的特征上存在巨大的差異。同時，在由初級階段、中級階段再到高級階段的漸進式演進中，需要具備足夠的演進動力，并要解決好演進過程中存在的治理問題。對于演進過程中要解決的主要問題，本文將以“國美之爭”為樣本進行詳細分析。

圖1 兩層次三階段的家族企業(yè)轉型發(fā)展模型

二、從國美之爭看我國家族企業(yè)轉型發(fā)展的公司治理演進困境

國美雖然在英屬維爾京群島注冊和在香港上市，但在中國深厚的家族文化熏陶下，仍不失為一家典型的中國式家族企業(yè)。2011年3月9日，國美電器公告稱現(xiàn)任董事長陳曉將辭去董事局主席一職，由大中電器創(chuàng)始人張大中接任，這表明在經(jīng)歷了9.28表決的博弈之后，持續(xù)近一年的國美之爭告一段落。這場大股東和管理層的控制權爭奪大戰(zhàn)給國美公司帶來災難性影響的同時，也從多方面昭示出我國家族企業(yè)轉型發(fā)展中的公司治理困境：一是轉型發(fā)展的演進動力不足，二是無法有效解決進化過程中固有的公司治理難題。

(一)演進動力不足

由上述的模型分析可知，對處于家族企業(yè)轉型發(fā)展混合治理階段的國美電器而言，要實現(xiàn)從第二段階段到第三階段的轉型，需要從家族的退出和利益保障機制、完善的外部市場條件以及政府的法律和制度環(huán)境等方面獲得足夠的動力支持。但國美的控制權之爭表明，我國家族企業(yè)在轉型發(fā)展中的公司治理演進動力嚴重不足，具體體現(xiàn)在：

1.職業(yè)經(jīng)理人的信托責任問題

雖然我國《公司法》已經(jīng)明確了職業(yè)經(jīng)理人對公司負有忠實義務與勤勉義務，但由于缺乏相關配套制度的支持，職業(yè)經(jīng)理人的信托責任約束并未得到真正落實。作為潮商中的一個表率，黃光裕較早地認識到家族企業(yè)的弊端，在2004年借殼鵬潤在香港上市，并通過積極引入職業(yè)經(jīng)理人推動國美的“去家族化”。然而在信托理念缺失和制度保障缺位的情況下，這種一廂情愿的努力在現(xiàn)實的利益面前顯得不堪一擊。在擔任國美董事會主席后，陳曉利用黃光裕打造的特權董事會，在大股東反對的情況下引進貝恩資本，并在未事先告知大股東，更未與大股東商議的情況下增發(fā)新股和進行高管激勵，進而控制董事會和管理層。作為公司高管的魏秋立與王俊洲，在黃光裕被收審之后，被授權代為簽署公司文件，在事實上代理行使公司控制權。但此二人卻公然違反這種“特別的事實關系”中的信托義務，宣布“與管理層共進退”，加入陳曉陣營與黃氏家族爭奪國美控制權，從而導致國美內(nèi)戰(zhàn)的升級。值得注意的是，管理層宣稱的資金危機經(jīng)業(yè)界專家從國美的公開資料分析之后，發(fā)現(xiàn)乃是管理層為引入貝恩資本而制造的“偽危機”。在此后與貝恩達成的最初協(xié)議中，有綁定陳曉、魏秋立、王俊洲必須在國美繼續(xù)擔任執(zhí)行董事的條款。這些行為充分暴露出國美管理層信托理念的缺失以及職業(yè)經(jīng)理人道德底線的轟塌，也是導致家族企業(yè)對于職業(yè)經(jīng)理人信任危機的根本原因。

2.職業(yè)經(jīng)理人的利益保障問題

從另一個角度來看，職業(yè)經(jīng)理人通過投入人力資本貢獻于家族企業(yè)的發(fā)展壯大，其要求獲得部分剩余索取權是情理之中的事情。作為國美創(chuàng)始人和大股東的黃光裕在公司高管的股權激勵方面一直猶豫不決，尤其在2008年黃光裕被收審并于2010年終審判決獲刑14年的過程中，管理團隊幫助國美順利渡過危機并取得良好業(yè)績，然而黃氏家族對股權激勵仍處于搖擺之中，難免令將士寒心。而陳曉卻“慷大股東之慨”，于2009年7月公布了總計7.3億港元的股權激勵方案，涉及總股本的3%，共有105名副總監(jiān)以上級別的管理人員獲得股權激勵，從而為陳曉贏得了國美管理層的支持，導致黃氏家族在“國美之爭”中陷入“部眾叛逃”“無人可用”的被動局面。這種反差更多地被掩蓋在中國傳統(tǒng)的忠義文化的激辯之中，而忽視了在企業(yè)發(fā)展中職業(yè)經(jīng)理人的利益保護問題，這也是導致我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育緩慢的原因之一。

3.外部環(huán)境條件的支持不夠

家族企業(yè)的轉型及其公司治理模式的演進，尤其是從混合治理階段向現(xiàn)代企業(yè)治理階段的演進，不僅需要職業(yè)經(jīng)理人信托理念的樹立和成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，同時也離不開家族退出機制和利益保障機制的確立，資本市場、公司控制權市場和產(chǎn)品市場的逐步發(fā)育，公司治理中介機構的發(fā)展及其充分參與，健全的法律環(huán)境和健康的輿論環(huán)境等外部環(huán)境條件的支持。香港擁有廉潔高效的政府，發(fā)達的資本市場和公司控制權市場，健全的法律制度和嚴格的監(jiān)管環(huán)境，客觀公正的媒體輿論監(jiān)督以及為數(shù)眾多且運作規(guī)范的會計事務所、律師事務所、審計事務所等中介機構，能為家族企業(yè)的轉型發(fā)展提供足夠的外部動力支持，這也是在“國美之爭”中，股東和管理層能完全按照資本市場規(guī)則和公司章程的框架進行博弈的根本前提。因此，香港成為眾多民營企業(yè)轉為上市公司的首選地區(qū)。由于長時期計劃經(jīng)濟體制的影響，內(nèi)地在資本市場、公司控制權、產(chǎn)品市場、中介機構等的發(fā)育上滯后于香港以及歐美發(fā)達國家。同時，長期以來儒家文化的思想統(tǒng)治，使得內(nèi)地依然處于以倫理和人治為特征的熟人社會向以依賴市場、契約、制度和規(guī)則而生存的“陌生人社會”過渡之中，市民社會還不夠成熟，公民意識尚有待塑造，這導致內(nèi)地在法制化程度、政府監(jiān)管效率與力度等方面嚴重滯后于發(fā)達國家和地區(qū)。

(二)公司治理結構與制衡機制不健全

作為一個典型的公司內(nèi)部控制權爭奪事件，“國美之爭”吸引了社會各界人士的關注，人們大多從忠義文化、道德情理、民族情感、經(jīng)濟利益的角度加以分析和批判。但從研究的角度看，“國美之爭”更多地折射出家族企業(yè)轉型發(fā)展中公司治理制度的缺陷。

1.董事會的概括授權問題

國美在英屬維爾京群島注冊，并于2004年在香港借殼上市，采用英美國家的公司治理結構。在這種治理結構中，由于股權過于分散，作為最高權力機關的股東大會由于決策成本過高，決策效率無法保證，一般通過股東大會對董事會的概括授權，將公司重大事務的決策權轉移給董事會。在2006年，當時持有國美電器約70% 股權的黃光裕，利用其絕對控股地位，在公司章程中對國美電器的董事會進行了過多的授權，包括可以隨時任命董事，而不必受制于股東大會設置的董事人數(shù)限制;可以各種方式增發(fā)、回購股份，包括供股、發(fā)行可轉換債券、實施對管理層的股權激勵，以及回購已發(fā)行股份等權力。通過這種概括授權，股東大會對公司的掌控能力已經(jīng)相當虛弱，董事會完全可以凌駕于股東大會之上。正是通過對董事會的掌控，黃光裕家族在國美取得上市資格后，多次套現(xiàn)導致國美電器股價大跌，嚴重損害了中小股東的利益。為了賺取更多的利益，黃光裕又采取了操縱股價、非法經(jīng)營、內(nèi)幕交易等違法手段繼續(xù)侵占上市公司資源，直至2008年11月黃光裕被收審。而在這之后，陳曉利用黃光裕一手制造的董事會，與大股東展開上市公司控制權的爭奪大戰(zhàn)。在2010年5月11日的國美股東大會上，黃光裕夫婦以大股東的身份否決了對貝恩投資三名非執(zhí)行董事的任命。但國美董事會旋即以“投票結果沒有真正反映大部分普通股東的意愿，不能代表管理層及董事會的意志”為由，否決了股東大會的決議，貝恩的三位非執(zhí)行董事很快入主國美董事會。之后，陳曉掌控的董事會在未與大股東協(xié)商的情況下，提出增發(fā)新股并實施股權激勵。在大股東入獄無法行使表達權的情況下，在2010年12月17日特別股東大會召開之前的國美董事會中竟然無一名創(chuàng)始股東的利益代言人，可以說由管理層和機構投資者控制的董事會對大股東的利益置若罔聞。這充分說明董事會權力的過大和濫用，不僅會導致大股東對小股東的利益侵占問題，而且也會成為激化委托代理問題的導火線。

2.公司治理結構的制衡問題

權責利對等和各利益主體的相互制衡是組織設計的基本原則，然而實踐卻時常偏離理論的要求?！皣乐疇帯背浞终f明家族企業(yè)在公司治理制衡機制的建設上還存在諸多缺陷：

這個以《西廂記》人物為基礎構成的字謎，謎底為“徽”字。其中“可恨紅娘不用功”，意在留下繁體字“紅”字的左邊以構成“徽”字的部件(近似)，這是一些年輕的猜謎者最難破解的。

首先，出于一己之私，當時集控股股東、決策者和執(zhí)行者于一身的黃光裕對董事會進行了過度的概括授權。同時在國美的董事會中，內(nèi)部董事的比例過高，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等既是董事會的成員，又兼任公司高管，權力過分集中。上述情況導致國美的股東大會形同虛設，無法有效地對董事會進行制衡。

其次，在英美法系的公司治理結構中，公司不設監(jiān)事會，主要由審計委員會和獨立董事承擔內(nèi)部監(jiān)督的職能。然而，家族企業(yè)的外部董事(包括獨立董事和非執(zhí)行董事)通常都是由大股東提名的，而黃光裕打造的國美董事會也可以隨時任命董事，而不必受制于股東大會設置的董事人數(shù)限制。這種董事任命機制使得董事往往成為大股東或者管理層的利益同盟，其獨立性和客觀性難以保證。在國美的公司治理行為中，無論對于大股東的“隧道挖掘”行為，還是管理層的信托責任問題，我們都未能發(fā)現(xiàn)為監(jiān)督制衡而設計的獨立董事的身影。

三、我國家族企業(yè)轉型發(fā)展的公司治理演進策略

由上述分析可知，要突破家族企業(yè)轉型發(fā)展中的公司治理困境，一要解決演進動力問題，二是要完善公司治理結構與制衡機制。結合國際上家族企業(yè)轉型的成功經(jīng)驗，本文認為可從如下幾個方面采取相應的對策：

(一)完善對創(chuàng)始人家族的利益保障機制

家族企業(yè)轉型發(fā)展中必然伴隨著對創(chuàng)始人家族股權的稀釋，而這種稀釋是以保證家族對企業(yè)的合理控制權為前提的。對此，國際上一些知名的家族企業(yè)有非常成功的做法：一是在公司章程中規(guī)定創(chuàng)始股東享有優(yōu)先表決權股;二是規(guī)定對創(chuàng)始人家族董事席位的保留。第一種做法主要通過發(fā)行類別股票實現(xiàn)，即一種股票的投票權被縮小甚至為零(優(yōu)先股);另一種股票則擴大其投票權(普通股)。如，一公司外部眾多小股東持有比例為α的優(yōu)先股，而創(chuàng)始家族持有比例為1-α的有投票權的普通股，但是該家族所持股份的控制權就被擴大了1/(1-α)倍，α取值越大，家族持有股份的控制權擴大程度也就越高。美國福特家族所持股份不到4%，然而他們卻擁有公司發(fā)展40% 的特殊表決權。第二種做法旨在保證創(chuàng)始股東通過控制董事會進而控制公司的運行與發(fā)展。通過這種做法，只擁有豐田公司約2%股份的豐田家族，仍在董事會有足夠的席位，這也是在2009年豐田召回門事件發(fā)生后，豐田家族重新執(zhí)掌豐田集團的重要前提。美國的洛克菲勒家族、梅隆家族也通過此種方式在大通曼哈頓銀行、海灣石油等保持最后的發(fā)言權與話語權[7]。

(二)完善職業(yè)經(jīng)理人的選聘、激勵與約束機制

在“國美之爭”中我們認識到，我國職業(yè)經(jīng)理人的信托責任尚不能滿足企業(yè)尤其是家族企業(yè)轉型發(fā)展的要求。但我們也不能因為“陳曉事件”而因噎廢食，經(jīng)營管理的職業(yè)化仍是家族企業(yè)轉型發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的必由之路。信托理念的樹立既需要職業(yè)經(jīng)理人自身素養(yǎng)的提高以及監(jiān)督制衡機制的完善，同時也離不開整個社會信用體系的發(fā)育。在我國社會道德信用和法律信用都未完全建立的情況下，強化職業(yè)經(jīng)理人的信托責任約束還需要一個漫長的過程，但家族企業(yè)可以在職業(yè)經(jīng)理人的選聘、激勵和約束等方面有所作為。

首先，對職業(yè)經(jīng)理人的選拔與聘用，除關注其經(jīng)驗經(jīng)歷、專業(yè)知識與能力結構等指標外，還要強調職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度。陳黃之爭，在一定層面上體現(xiàn)了黃光裕的規(guī)?；瘮U張戰(zhàn)略與陳曉的精細化發(fā)展理念的沖突。因此，家族企業(yè)在選聘其高層管理人員時，大都傾向于從內(nèi)部非家族人員中選拔，在內(nèi)部無法滿足時，才采用“空降”策略。這種做法一方面能調動管理人員的積極性，另一方面也有利于保證高管與企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。此外，家族企業(yè)在選聘CEO、COO、總經(jīng)理等關鍵崗位的職業(yè)經(jīng)理人時，還應當注意時機的把握，引入過早容易出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的信托責任問題，引入過晚則會遲滯企業(yè)的職業(yè)化和專業(yè)化發(fā)展進程。

(三)完善公司治理結構，優(yōu)化制衡機制

英美國家公司股權分散程度高，同時具有發(fā)達的外部市場條件和嚴格法律監(jiān)管環(huán)境，出于提高決策效率的動機，所以公司治理結構推崇“董事會中心主義”。在我國，由于59%的家族企業(yè)成立于2001年，股權比例相對集中，同時由于資本市場、公司控制權市場、職業(yè)經(jīng)理人市場等發(fā)育不成熟，法制化程度和公司監(jiān)管力度也滯后于歐美國家，在外部制衡機制嚴重缺失的情況下，“董事會中心主義”的公司治理框架，并不能有效地解決我國家族企業(yè)轉型發(fā)展中出現(xiàn)的問題。根據(jù)我國家族企業(yè)整體上所處的發(fā)展階段以及我國當前的政治法律環(huán)境、市場條件和文化背景等，本文認為我國家族企業(yè)在轉型發(fā)展中應堅持“股東大會中心主義”的治理理念，嚴格貫徹“股東大會作為決策機構，董事會作為執(zhí)行機構”的治理結構設計原則，同時借鑒德國等公司的治理模式，設立監(jiān)事會并充分發(fā)揮其對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督制衡作用。在制衡機制的設計上，可從幾個方面入手：

1.規(guī)范股東大會對董事會的概括授權，發(fā)揮股東大會對董事會的制衡作用。同時在董事會的人員構成上，應提高外部董事尤其是獨立董事的比例，并保證獨立董事聘請的多源化和職業(yè)化，如國外的企業(yè)越來越傾向于從政府機構、科研院所、會計事務所、律師事務所等聘請獨立董事，同時增加其報酬以增強其獨立性;賦予獨立董事在重大事項上的一票否決權;在出現(xiàn)董事會僵局時，獨立董事可提請召開臨時股東大會等。

2.發(fā)揮監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理層的制衡作用。目前，監(jiān)事會在我國企業(yè)的治理結構中往往變成了擺設或者董事會的附屬機構，監(jiān)督制衡作用無從體現(xiàn)，其原因主要在于：公司章程中授予監(jiān)事會的權力有限;權力運行和保障機制不完善;監(jiān)事成員的學歷、經(jīng)驗、監(jiān)督能力等尚淺;職工監(jiān)事與董事和管理層的上下級關系，制約其作用的發(fā)揮。因此，要發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督制衡作用，首先應當重視對監(jiān)事會的設置和成員的聘請，提高其監(jiān)督制衡能力。其次，在公司章程中授予監(jiān)事會一定的財產(chǎn)支配權和豁免權，使監(jiān)事會在對董事會和經(jīng)理層行為進行調查時可以調配一定的資源，同時解決其后顧之憂。

3.發(fā)揮債權人、機構投資者等金融資本的制衡作用。拋開復雜的民族情感和貝恩資本在進入國美時苛刻的“綁架式”條款，出于自身利益最大化的考慮，貝恩資本在“國美之爭”中對黃光裕家族和陳曉為首的國美管理層進行有效的制衡，并在很大程度上維持了國美的穩(wěn)定，降低了這場控制權爭奪給國美帶來的災難性影響。在全球化發(fā)展的背景下，出于資本逐利的本性，以機構投資者等為代表的國際金融資本與民族產(chǎn)業(yè)資本的結合是不可逆轉的趨勢。家族企業(yè)在轉型發(fā)展的過程中，可以在不影響其控制權的前提下引入金融資本以解決其資金瓶頸，并發(fā)揮其在公司治理中的制衡作用，但要防止金融資本利用股份增持、杠桿收購、利益勾結等手段對公司控制權的覬覦，同時避免其追逐短期利益的傾向給公司經(jīng)營管理帶來的負面影響。

(四)優(yōu)化家族企業(yè)轉型發(fā)展的外部環(huán)境

我國的家族企業(yè)是在既缺少制度變遷所必需的市場條件和政治法律環(huán)境支持，又缺少政府提供公平的競爭制度、穩(wěn)定的交易秩序和公正的解決糾紛程序等條件下成長起來的。因此，我國的家族企業(yè)一方面要克服自身轉型發(fā)展中固有的公司治理難題，另一方面卻很難獲得與國有企業(yè)發(fā)展同樣的人力、物力、資本和政策支持。作為市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，家族企業(yè)的轉型發(fā)展只能采取自下而上的誘致性制度變遷，以市場化為主要的驅動力量。但市場并非萬能，針對家族企業(yè)轉型發(fā)展中博弈規(guī)則和法律制度的制定，職業(yè)經(jīng)理人市場的正外部性，因壟斷而帶來的資本市場、產(chǎn)品市場、公司控制權市場的效率損失等問題，市場無能為力，只能求助于政府。而政府也應切實轉變其角色和職能，利用其行政力量，積極推動職業(yè)經(jīng)理市場、資本市場、產(chǎn)品市場、公司控制權市場的健康發(fā)展，完善相關法律法規(guī)，并采取嚴格的監(jiān)管措施，為家族企業(yè)的轉型發(fā)展提供良好的制度環(huán)境。

四、結語

歐美國家的家族企業(yè)轉型已有上百年的歷史，積累了很多的成功經(jīng)驗。而我國的家族企業(yè)大多還處于早期創(chuàng)業(yè)階段，這決定了我國家族企業(yè)轉向公司企業(yè)必然是一項歷時性的系統(tǒng)工程，既要借鑒國外的成功經(jīng)驗，又要立足我國的市場條件、政治法律環(huán)境和文化背景，實現(xiàn)多維突破和創(chuàng)新發(fā)展。限于篇幅，本文對家族企業(yè)轉型發(fā)展的公司治理演進對策研究，尤其對外部環(huán)境的優(yōu)化策略分析不夠，這將成為今后的研究重點。

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