劉喜紅，楊會(huì)琴，秦 霞

衛(wèi)生部在2012年明確提出要改革臨床護(hù)理模式，落實(shí)護(hù)理崗位管理［1］。急診科是醫(yī)院的窗口，是急危重癥急診病人搶救的重要場(chǎng)所。護(hù)理工作具有獨(dú)特性：24h處于應(yīng)急狀態(tài)、突發(fā)事件多、隨機(jī)性強(qiáng)、可控性小、醫(yī)患沖突多。如何構(gòu)建科學(xué)護(hù)理管理模式，利用現(xiàn)有的人力資源，合理地安排工作，挖掘不同護(hù)士的潛力，培養(yǎng)合格優(yōu)秀的?？谱o(hù)士，是急診護(hù)理管理者面臨的一個(gè)重要課題。2012年7月，在護(hù)理崗位管理理念影響下，作為醫(yī)院護(hù)理崗位管理試點(diǎn)單位，急診科搶救室在原有分層管理基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，試行崗位管理成組護(hù)理模式，收到了一定的成效?，F(xiàn)介紹如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 我院為綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院，急診搶救室共有護(hù)士20人，其中男護(hù)士6人，女護(hù)士14人；平均年齡27歲；職稱：主管護(hù)師6人，護(hù)師10人，護(hù)士4人；學(xué)歷：本科10人，?？?人，中專1人；工齡：10年以上6人，5年～10年8人，5年以下6人。

1.2 方法

1.2.1 崗位分層 依據(jù)護(hù)士的工作能力、職稱、急診工作年限、責(zé)任心、學(xué)歷、專科技能、協(xié)調(diào)以及應(yīng)急處理等方面進(jìn)行綜合評(píng)定。將護(hù)士分為高職護(hù)士、?？萍本茸o(hù)士、助理急救護(hù)士3層。實(shí)行成組工作模式，新老搭配，每個(gè)小組里有1名男護(hù)士，分成5組，每組設(shè)3名或4名護(hù)士，包括高職護(hù)士1名、專科急救護(hù)士1名或2名、助理急救護(hù)士1名。高職護(hù)士系護(hù)理精英層，任職條件：工作10年以上，取得主管護(hù)師職稱，熟練掌握急危重癥病人搶救技術(shù)，工作主動(dòng)性強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)，與病人有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。專科急救護(hù)士即中間層，任職條件：工齡在5年～10年、取得護(hù)師職稱、工作負(fù)責(zé)、有一定的專業(yè)急救水平、有臨床帶教能力的護(hù)士。助理急救護(hù)士即新人層，任職條件：工作5年以內(nèi)、取得護(hù)士職稱和未取得護(hù)士資格的新入科護(hù)士。管理者應(yīng)充分了解每位護(hù)士的能力、性格特點(diǎn)及特長(zhǎng)，給予成組搭配。

1.2.2 崗位績(jī)效 以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，結(jié)合我院護(hù)理部對(duì)全院護(hù)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及搶救室的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、技術(shù)難度、工作風(fēng)險(xiǎn)等要素，制定搶救室護(hù)理人員績(jī)效考核方案。把護(hù)士的工作能力、技術(shù)水平、工作量作為主要考核指標(biāo)。內(nèi)容包括：①護(hù)理服務(wù)質(zhì)量（含德、能）占40%，德（15分）主要指病人、醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作的滿意度、執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度等；能（85分）主要指護(hù)理人員搶救病人的工作質(zhì)量、急救?？萍夹g(shù)操作水平等。②勤與績(jī)占30%，主要指出勤情況（40分）、各班完成工作量（60分）等。③護(hù)理崗位占30%，高職護(hù)士系數(shù)1.2，?？萍本茸o(hù)士系數(shù)1.0，助理急救護(hù)士系數(shù)0.8。④其他獎(jiǎng)懲即上述未涉及的一些考核盲區(qū)，如突發(fā)事件、表?yè)P(yáng)信、科研論文等。護(hù)理服務(wù)質(zhì)量分值＝護(hù)理服務(wù)質(zhì)量（含德、能）合計(jì)分值×40%；勤與績(jī)分值＝（出勤班次分值＋工作量）×30%；崗位分值＝崗位分值100分×30%×護(hù)理崗位系數(shù)?？?jī)效考核總分＝護(hù)理服務(wù)質(zhì)量分值×40%＋勤／績(jī)分值×30%＋護(hù)理崗位分值＋其他獎(jiǎng)懲分值。

1.2.3 效果評(píng)價(jià) 實(shí)施崗位管理前后對(duì)急診科工作質(zhì)量及醫(yī)、護(hù)、患滿意情況進(jìn)行比較，了解實(shí)施效果。抽取2011年1月—12月和2012年8月—2013年1月護(hù)理部對(duì)搶救室各項(xiàng)護(hù)理工作檢查考核平均結(jié)果對(duì)比，各項(xiàng)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)《河南省醫(yī)院綜合評(píng)價(jià)細(xì)則》臨床護(hù)理質(zhì)量管理要求制定，以合格率計(jì)算。設(shè)置簡(jiǎn)易問(wèn)卷，分別對(duì)搶救室護(hù)士、醫(yī)生及就診過(guò)的病人進(jìn)行滿意度調(diào)查。

1.2.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS16.0進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)數(shù)資料應(yīng)用率及百分比進(jìn)行統(tǒng)計(jì)描述，率的比較應(yīng)用χ2及U檢驗(yàn)。

2 結(jié)果（見(jiàn)表1、表2）

表1 成組管理前后護(hù)理質(zhì)量合格率比較 %

表1 成組管理前后護(hù)理質(zhì)量合格率比較 %

?

表2 分層管理前后滿意度比較 %

3 討論

各項(xiàng)護(hù)理工作質(zhì)量結(jié)果顯示：實(shí)施護(hù)理成組管理模式后搶救室各項(xiàng)工作質(zhì)量（合格率）均有所提高，實(shí)施前后比較差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。各項(xiàng)護(hù)理服務(wù)滿意度實(shí)施護(hù)理成組管理模式前后，病人、醫(yī)生及其相關(guān)科室對(duì)搶救室護(hù)理人員的滿意度明顯提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3.1 對(duì)高職護(hù)士要大膽授權(quán)，放寬管理 信任是驅(qū)動(dòng)護(hù)士工作的一種動(dòng)力，管理者越信任，護(hù)士越感到欣慰，工作也就越努力［2］。高職護(hù)士擁有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)和協(xié)調(diào)溝通能力，護(hù)理層級(jí)管理模式通過(guò)合理授權(quán)，充分發(fā)揮了高職護(hù)士的管理才能。他們承擔(dān)了中午、夜間、節(jié)假日護(hù)士長(zhǎng)的組織、協(xié)調(diào)、指揮、質(zhì)控職能，避免了這些時(shí)間段管理上存在的盲區(qū)［3］。同時(shí)，高職護(hù)士與大家一起倒班，參與急診病人的搶救護(hù)理工作，更容易發(fā)現(xiàn)護(hù)理工作中的不足，通過(guò)及時(shí)上報(bào)，護(hù)士長(zhǎng)檢查使問(wèn)題及時(shí)得到解決。實(shí)施成組管理模式以來(lái)，高職護(hù)士積極提出合理化建議20余條，有效避免了護(hù)理不良事件的發(fā)生，促進(jìn)了護(hù)理質(zhì)量的控制與持續(xù)改進(jìn)。同時(shí)也使護(hù)士長(zhǎng)從繁忙的事物中解脫出來(lái)，使管理工作更有序，將更多的精力投入到業(yè)務(wù)管理和學(xué)科建設(shè)之中，使管理效率得以提高［4］。

3.2 對(duì)專科急救護(hù)士要適當(dāng)授權(quán)，參與管理 專科急救護(hù)士為工作5年～10年的熟練護(hù)士，積累了一定的急救經(jīng)驗(yàn)，具有扎實(shí)的專業(yè)理論基礎(chǔ)。生活中處于戀愛(ài)或婚后沒(méi)有太多負(fù)擔(dān)的階段，有著充沛的時(shí)間、精力，成組管理模式給他們提供了施展個(gè)人知識(shí)、能力的空間以及獨(dú)立承擔(dān)工作的機(jī)會(huì)。?？萍本茸o(hù)士主要負(fù)責(zé)危重病人的急救配合，病情記錄單的書寫，指導(dǎo)低年資護(hù)士參與急診病人的搶救，高職護(hù)士不在時(shí)，能代替高職護(hù)士完成協(xié)調(diào)工作。負(fù)責(zé)科室每月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、護(hù)理查房及實(shí)習(xí)護(hù)士的帶教。經(jīng)常帶領(lǐng)參加院外講座、培訓(xùn)和交流。在提升?？评碚撍降耐瑫r(shí)，也培養(yǎng)了自身的組織管理能力。

3.3 對(duì)助理急救護(hù)士要適當(dāng)約束，教練式培養(yǎng) 助理急救護(hù)士在急診工作時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，為減少在護(hù)理工作中不良事件的發(fā)生，主要負(fù)責(zé)急診病人的登記、病情相對(duì)較輕病人的治療、配合醫(yī)生進(jìn)行清創(chuàng)工作，在急救護(hù)士或高職護(hù)士的指導(dǎo)下參與搶救治療。工作中適當(dāng)給她們?cè)黾訅毫ΓA(yù)設(shè)一定的目標(biāo)，使其有目的、主動(dòng)的學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中不斷提高。要求熟練掌握科室規(guī)章制度，在工作中做到勤學(xué)、多看、善思。掌握急診常見(jiàn)病、多發(fā)病的臨床表現(xiàn)、病因及急救護(hù)理措施，重在夯實(shí)基礎(chǔ)，在高職護(hù)士及?？谱o(hù)士的帶教下快速成長(zhǎng)。

4 小結(jié)

實(shí)施崗位管理下成組護(hù)理模式后，低年資護(hù)士能在小組內(nèi)得到具體的來(lái)自高年資護(hù)士及?？谱o(hù)士的指導(dǎo)，成長(zhǎng)較快。另外，在搶救危重病人時(shí)，由于分工明確，團(tuán)結(jié)協(xié)作，極大地提高了搶救水平。小組團(tuán)隊(duì)精神有所加強(qiáng)，提高了互助意識(shí)。在遇到突發(fā)事件護(hù)士長(zhǎng)不在或人員不足時(shí)，高職護(hù)士能及時(shí)啟動(dòng)科室人員應(yīng)急調(diào)配方案，使人員快速到達(dá)科室參與搶救，最大限度地挽救病人的生命，提高了科室醫(yī)療護(hù)理安全性。

成組管理模式能發(fā)揮各級(jí)護(hù)士的作用，能各司其職、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。分層管理拓展了護(hù)士個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展方向，為專科護(hù)士的培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)［5，6］。各層次護(hù)士為自己制定3年～5年職業(yè)規(guī)劃努力的方向，明確了工作目標(biāo)及重點(diǎn)。為高年資護(hù)士提供一個(gè)展示、發(fā)揮才能的平臺(tái)，使優(yōu)勢(shì)得到全面發(fā)揮，更好地體現(xiàn)了傳、幫、帶的職責(zé)，提高了她們職業(yè)的滿意度和價(jià)值感［7］。同時(shí)也激發(fā)了護(hù)士努力工作的積極性，營(yíng)造科室護(hù)士全面發(fā)展、積極向上的良好氛圍。通過(guò)崗位分層為科室培養(yǎng)了一批護(hù)理骨干及教學(xué)老師，有2名急救護(hù)士成為醫(yī)院急救技術(shù)操作教員，2名高職護(hù)士參加醫(yī)院公開(kāi)競(jìng)聘成為科室護(hù)士長(zhǎng)，為科室護(hù)理工作帶來(lái)勃勃生機(jī)，同時(shí)也為護(hù)士架起了一個(gè)符合科室需要的個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展的階梯。

［1］ 中華人民共和國(guó)衛(wèi)生部，衛(wèi)醫(yī)政發(fā)［2012］30號(hào).衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見(jiàn)［S］.2012－04－16.

［2］ 韓林，李繼平.人本管理在護(hù)理管理中的應(yīng)用［J］.現(xiàn)代護(hù)理，2005，11（1）：55－56.

［3］ 馬新利，吳淑華，張瑜，等.組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制分層管理模式在ICU護(hù)理管理中的應(yīng)用效果［J］.中華現(xiàn)代護(hù)理雜志，2010，16（21）：2562－2563.

［4］ 藍(lán)蕙蘭，黃惠根，李秋屏，等.分層管理方法在綜合ICU的應(yīng)用與效果［J］.中華護(hù)理雜志，2008，43（12）：1129－1131.

［5］ 張洪君，蘇春燕，周玉潔，等.分層管理模式對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量的研究效果［J］.中華護(hù)理雜志，2006，41（5）：399－401.

［6］ 靳愛(ài)紅.護(hù)士分層管理在優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)護(hù)理排班中的應(yīng)用［J］.全科護(hù)理，2012，10（3A）：655－656.

［7］ 喬莉娜，趙淑敏，車文芳，等.護(hù)理崗位分層管理模式在臨床應(yīng)用的效果研究［J］.護(hù)理研究，2010，24（7C）：1952－1953.