● 梁楠

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

人才是企業(yè)得以不斷發(fā)展的源動(dòng)力，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展已成為企業(yè)的一項(xiàng)核心工作。近年來以勝任力模型為基礎(chǔ)進(jìn)行人力資源工作在大型企業(yè)中蔚然成風(fēng)，同時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)踐中也存在著一些問題。本文將探討如何建設(shè)一套學(xué)習(xí)發(fā)展體系，從管理體系層面，帶動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)向“人員培養(yǎng)與發(fā)展”轉(zhuǎn)型。

一、目前企業(yè)培訓(xùn)存在的問題

在實(shí)際工作中往往都會(huì)存在人員培訓(xùn)與選拔、測評(píng)、發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況，主要體現(xiàn)在：

1、企業(yè)培訓(xùn)游離于人力資源大循環(huán)之外。企業(yè)培訓(xùn)管理職能與人力資源其他職能關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，譬如：人員培訓(xùn)結(jié)果與人員的晉升、淘汰、使用相脫節(jié)；或者重視人員培訓(xùn)，忽略人員測評(píng)。

2、勝任力模型適用性較弱。企業(yè)所構(gòu)建的勝任力模型，以能力為載體進(jìn)行描述，與實(shí)際工作情境下的行為相脫節(jié)，難以測評(píng)，所匹配的學(xué)習(xí)內(nèi)容與實(shí)際工作的結(jié)合度不強(qiáng)，針對(duì)性較弱。

3、缺乏員工發(fā)展的明確路徑。在本崗位上，員工找不到從新手到勝任崗位所有工作內(nèi)容的學(xué)習(xí)路徑；當(dāng)員工完全勝任本崗工作后，找不到在企業(yè)內(nèi)部晉升、輪崗的發(fā)展路徑。

為解決以上問題，企業(yè)需要從人員培訓(xùn)向“人員培養(yǎng)與發(fā)展”轉(zhuǎn)型。首先，企業(yè)要從管理體系上解決“人才選拔、培養(yǎng)、測評(píng)、發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的一致性問題”，即使用一套有效的標(biāo)準(zhǔn)和切實(shí)可行的方法，構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系，在明確企業(yè)人才培養(yǎng)的內(nèi)容、方式、順序的基礎(chǔ)上，形成配套的測評(píng)內(nèi)容與方法，為員工指明在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展路徑；其次，企業(yè)要從實(shí)施保障層面，建設(shè)一套兼顧前瞻性與有效性的培訓(xùn)管理信息系統(tǒng)（TMIS，即Training Management Information System），為人才培養(yǎng)與發(fā)展提供整合性的信息化解決方案，確保人員培養(yǎng)與發(fā)展與人力資源其他模塊緊密結(jié)合并有效執(zhí)行。

二、學(xué)習(xí)發(fā)展體系的內(nèi)涵與構(gòu)建邏輯

企業(yè)要結(jié)合自身?xiàng)l件，對(duì)學(xué)習(xí)發(fā)展體系進(jìn)行界定。學(xué)習(xí)發(fā)展體系的終極目標(biāo)是為新員工指明從入職到成長為本崗位專家的學(xué)習(xí)路徑，并為在崗員工的轉(zhuǎn)崗、職位晉升指明有效的發(fā)展路徑，打通員工職業(yè)生涯通道。學(xué)習(xí)發(fā)展體系包含兩大部分：一是“學(xué)習(xí)與測評(píng)部分”，它是學(xué)習(xí)發(fā)展體系的基本單元，是針對(duì)每個(gè)職位或?qū)I(yè)的學(xué)習(xí)路徑，涵蓋學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方式、學(xué)習(xí)順序，以及測評(píng)機(jī)制（包含測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和測評(píng)方式）等內(nèi)容；二是組織學(xué)習(xí)地圖，即依據(jù)職位拓?fù)潢P(guān)系或職位晉升路徑，將不同職位的學(xué)習(xí)路徑串聯(lián)起來，是學(xué)習(xí)發(fā)展體系的“發(fā)展部分”。

構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系的“學(xué)習(xí)與測評(píng)部分”需要解決以下五大問題：1.學(xué)習(xí)內(nèi)容：在有限的時(shí)間內(nèi)，什么最值得員工學(xué)習(xí)？2.學(xué)習(xí)方式：如何計(jì)劃和實(shí)施學(xué)習(xí)，才能促使大部分員工在高層次上進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)而學(xué)以致用？ 3.測評(píng)機(jī)制：如何選擇或設(shè)計(jì)測評(píng)工具和程序，才能有效評(píng)價(jià)員工的學(xué)習(xí)效果？4.如何確保學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方式和測評(píng)機(jī)制彼此一致？5.如何確保學(xué)習(xí)順序與人員使用與發(fā)展的一致性？

在構(gòu)建過程中引入布魯姆教育目標(biāo)分類學(xué)（以下簡稱分類學(xué)）和工作分析兩大基石，以解決上述問題。分類學(xué)涵蓋認(rèn)知領(lǐng)域、情感領(lǐng)域、動(dòng)作技能領(lǐng)域三大部分。其中，動(dòng)作技能領(lǐng)域一般與體育或運(yùn)動(dòng)技能相關(guān)，在企業(yè)人員培養(yǎng)中一般不涉及。在認(rèn)知領(lǐng)域里，將知識(shí)分為事實(shí)性知識(shí)、概念性知識(shí)、程序性知識(shí)、元認(rèn)知4大維度，同時(shí)將認(rèn)知過程分為記憶/回憶、理解、應(yīng)用、分析、評(píng)價(jià)、創(chuàng)造6大維度。在情感領(lǐng)域里，沒有對(duì)知識(shí)維度進(jìn)行劃分，對(duì)情感逐步形成的認(rèn)知過程劃分了5大維度，即：接受（注意）、反應(yīng)、價(jià)值的評(píng)價(jià)、組織、由價(jià)值或價(jià)值復(fù)合體形成的性格化。

在企業(yè)培訓(xùn)中對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行分類時(shí)，常用KSA（即知識(shí)、技能、態(tài)度）進(jìn)行劃分。在此需要說明的是，在認(rèn)知心理學(xué)派廣義知識(shí)觀中，技能（包含動(dòng)作技能、智慧技能和認(rèn)知策略）均被視為不同形式的程序性知識(shí)，是上述認(rèn)知領(lǐng)域里的一種知識(shí)維度。故此，KSA與分類學(xué)進(jìn)行匹配，可以歸為認(rèn)知領(lǐng)域和情感領(lǐng)域。

分類學(xué)主要應(yīng)用于美國學(xué)校教育，解決了學(xué)習(xí)內(nèi)容、教學(xué)內(nèi)容、測評(píng)問題、一致性問題。為了更符合企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)需要在分析職位工作任務(wù)及工作流程的基礎(chǔ)上，靈活運(yùn)用分類學(xué)，構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系的“學(xué)習(xí)與測評(píng)部分”。即在分析職位工作內(nèi)容及工作流程的基礎(chǔ)上，分析知識(shí)維度及認(rèn)知過程維度，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容和測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；分析職位工作內(nèi)容，確定由淺入深的學(xué)習(xí)順序；分析認(rèn)知過程維度，結(jié)合企業(yè)學(xué)習(xí)形式模型，確定學(xué)習(xí)形式和測評(píng)方式。用一張圖解釋學(xué)習(xí)發(fā)展體系的內(nèi)涵及構(gòu)建邏輯見圖1。

結(jié)合現(xiàn)代心理學(xué)發(fā)展觀，“能力”就是知識(shí)在不同認(rèn)知過程維度的體現(xiàn)。換言之，“能力”就是“動(dòng)態(tài)化”的知識(shí)。據(jù)此，在學(xué)習(xí)發(fā)展體系中梳理出的知識(shí)維度與認(rèn)知過程維度相結(jié)合就形成了“能力”，同時(shí)匹配了相應(yīng)的測量方式，這就將難以測量的能力轉(zhuǎn)換為可測量的“動(dòng)態(tài)化”的知識(shí)。對(duì)于已構(gòu)建能力素質(zhì)模型的企業(yè)而言，以此為輸入對(duì)現(xiàn)有能力素質(zhì)模型進(jìn)行優(yōu)化，可以提升該模型的實(shí)用性，并確保人員選拔、使用、培養(yǎng)方面使用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，通過構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系，從源頭上解決了本文開篇所提到的3個(gè)主要問題，促進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)運(yùn)營與人力資源其他職能緊密結(jié)合，為企業(yè)培訓(xùn)向“人才培養(yǎng)與發(fā)展”轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

三、構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系的步驟

構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系的流程可以用6個(gè)步驟來概括，即：確定目標(biāo)、分析職位工作內(nèi)容、確定學(xué)習(xí)內(nèi)容與測評(píng)方式、匹配學(xué)習(xí)方式、確定職位學(xué)習(xí)路徑、繪制組織學(xué)習(xí)地圖。通過前5步，完成構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系的“學(xué)習(xí)與測評(píng)部分”，通過第6步，完成構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系的“發(fā)展部分”。其中，確定目標(biāo)就是明確構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系是為了幫助員工從什么階段發(fā)展到什么階段。本文中學(xué)習(xí)發(fā)展體系的建設(shè)目標(biāo)就是上文所述“終極目標(biāo)”，以下將就構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系的其他步驟進(jìn)行具體介紹。

圖1 學(xué)習(xí)發(fā)展體系的內(nèi)涵及構(gòu)建邏輯

（一）分析職位工作內(nèi)容

分析職位工作內(nèi)容是構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系“學(xué)習(xí)與測評(píng)部分”的基礎(chǔ)，用以確定一個(gè)職位下學(xué)習(xí)路徑的設(shè)置情況，確保職位學(xué)習(xí)內(nèi)容與實(shí)際工作緊密結(jié)合，并為學(xué)習(xí)順序的確定提供輸入。分析職位工作內(nèi)容的具體步驟包含：

1、窮舉職位工作任務(wù)，要求各工作任務(wù)之間不重復(fù)、不包含，并確保工作任務(wù)層級(jí)一致。為提高效率，可以收集崗位專家的個(gè)人工作總結(jié)計(jì)劃、績效計(jì)劃、職位說明書、工作制度流程文件等材料，作為分析的輸入；為確保工作任務(wù)層級(jí)一致，需要明確步驟、任務(wù)、職責(zé)之間的區(qū)別。

2、剔除兼職工作任務(wù)（即非本職位專業(yè)的工作內(nèi)容，如：因企業(yè)實(shí)際管理需要而安排的本職工作之外兼做財(cái)務(wù)員、計(jì)劃生育管理員、公文管理員等接口工作），校驗(yàn)余下的工作任務(wù)是否包含職位所有工作任務(wù)。

3、對(duì)于工作任務(wù)超過10項(xiàng)的，進(jìn)行歸類，形成不同專業(yè)，明確同一個(gè)職位下不同專業(yè)學(xué)習(xí)路徑的設(shè)置情況。

4、對(duì)同一專業(yè)下的工作任務(wù)，按難度、重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)并排序，為后期確定學(xué)習(xí)順序奠定基礎(chǔ)。

以“培訓(xùn)管理”崗為例，首先收集崗位專家的個(gè)人績效計(jì)劃，如表1所示：

剔除兼職工作任務(wù)（如：表1中灰色背景）后，對(duì)余下的工作任務(wù)進(jìn)行匯整，校驗(yàn)是否包含職位所有工作任務(wù)，并補(bǔ)充缺失的工作任務(wù)。此后，對(duì)梳理出的所有工作任務(wù)，進(jìn)行分類，歸為不同專業(yè)。針對(duì)每個(gè)專業(yè)中的工作任務(wù)，進(jìn)行難度、重要性評(píng)分，形成分析結(jié)果，如表2所示：

（二）確定學(xué)習(xí)內(nèi)容與測評(píng)方式

在此階段，將在分析工作流程的基礎(chǔ)上，以分類學(xué)為依據(jù)，分析知識(shí)維度及認(rèn)知過程維度，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容與測評(píng)方式，主要步驟包含：

表1 崗位專家個(gè)人績效計(jì)劃清單示例

表2 培訓(xùn)管理職位工作內(nèi)容分析結(jié)果示例

1、分析每個(gè)專業(yè)下的每個(gè)工作任務(wù)的工作流程，形成分角色、分步驟的流程圖。

2、依據(jù)流程圖，以STAR原則，還原工作情景，確定所需的專業(yè)及通用知識(shí)，并進(jìn)行定義。

3、依據(jù)分類學(xué)的知識(shí)維度劃分，對(duì)知識(shí)進(jìn)行歸類。

4、依據(jù)分類學(xué)的認(rèn)知過程維度劃分，還原工作情景，確定各項(xiàng)知識(shí)在相關(guān)工作情景中所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度。

5、依據(jù)分類學(xué)關(guān)于認(rèn)知過程維度與測試方式的匹配情況，構(gòu)建任務(wù)-知識(shí)-認(rèn)知-測評(píng)模型，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容及測評(píng)方式。

圖2 評(píng)估培訓(xùn)效果工作流程圖示例

下面將以“培訓(xùn)管理職位（培訓(xùn)運(yùn)營管理專業(yè)）”的工作任務(wù)“評(píng)估培訓(xùn)效果”為例，進(jìn)行具體分析。首先，進(jìn)行工作流程分析，得到工作流程圖見圖2。

然后，以STAR原則，梳理流程中的每個(gè)步驟所需的專業(yè)知識(shí)及通用知識(shí)，進(jìn)行定義，得到完成該工作任務(wù)所需的知識(shí)清單，具體如下：

1、專業(yè)知識(shí)：(1) 培訓(xùn)評(píng)估體系知識(shí)：柯氏四級(jí)評(píng)估體系的概念，以及各級(jí)評(píng)估之間的關(guān)系。(2)培訓(xùn)評(píng)估操作程序：公司培訓(xùn)評(píng)估操作流程。（3）評(píng)估應(yīng)用策略：在什么情況下應(yīng)用哪級(jí)評(píng)估的策略。（4）公司培訓(xùn)管理職能架構(gòu)：公司培訓(xùn)管理職能相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)及人員配置情況。

2、通用知識(shí)：（1）制定計(jì)劃：針對(duì)具體工作事項(xiàng)，設(shè)定目標(biāo)、分解任務(wù)、設(shè)計(jì)工作程序、分配人員與資源、設(shè)置時(shí)間進(jìn)度要求、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。（2）分析數(shù)據(jù)：使用數(shù)據(jù)分析工具（如：excel、access等軟件）對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、統(tǒng)計(jì)、分析。（3）設(shè)計(jì)訪談問卷：根據(jù)實(shí)際需要，設(shè)計(jì)能夠收集到所需數(shù)據(jù)的訪談問卷。（4）撰寫報(bào)告：根據(jù)公司評(píng)估報(bào)告模板，將評(píng)估過程與結(jié)果以適當(dāng)?shù)奈娘L(fēng)進(jìn)行呈現(xiàn)，形成評(píng)估報(bào)告文件。

依據(jù)分類學(xué)，對(duì)知識(shí)進(jìn)行歸類，并還原到工作流程中每一步的工作情景中，確定不同知識(shí)的在實(shí)際工作中所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度，以及所匹配的測評(píng)方式，形成任務(wù)-知識(shí)-認(rèn)知-測評(píng)模型。以工作任務(wù)“評(píng)估培訓(xùn)效果”中的專業(yè)知識(shí)為例，形成任務(wù)-知識(shí)-認(rèn)知-測評(píng)模型示例如下：

一是培訓(xùn)評(píng)估體系知識(shí)，屬于“概念性知識(shí)”，所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度是“理解—分類”，匹配的測評(píng)方式是“筆試：構(gòu)答題”。

二是培訓(xùn)評(píng)估操作程序，屬于“程序性知識(shí)”，所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度是“應(yīng)用—執(zhí)行”，匹配的測評(píng)方式是“筆試：針對(duì)熟悉的人物的案例分析，需展示操作過程”，同時(shí)可以根據(jù)企業(yè)人員培養(yǎng)實(shí)際情況，增加在崗練習(xí)評(píng)價(jià)。

三是培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)用策略，屬于“元認(rèn)知”，所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度是“應(yīng)用—實(shí)施”，匹配的測評(píng)方式是“筆試：針對(duì)不熟悉的任務(wù)的案例分析，需展示操作過程”，同時(shí)可以根據(jù)企業(yè)人員培養(yǎng)實(shí)際情況，增加在崗練習(xí)評(píng)價(jià)。

四是公司培訓(xùn)管理職能架構(gòu)，屬于“概念性知識(shí)”，所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度是“理解—比較”，匹配的測評(píng)方式是“筆試：對(duì)應(yīng)題”。

這樣就確定了：為勝任該項(xiàng)工作任務(wù)，員工所需的學(xué)習(xí)內(nèi)容（知識(shí)），所需達(dá)到的目標(biāo)（認(rèn)知過程維度）以及測評(píng)方式。

（三）匹配學(xué)習(xí)形式

在匹配學(xué)習(xí)形式前，首先需要按照一定邏輯對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有可用的學(xué)習(xí)形式進(jìn)行梳理，如按照正式培訓(xùn)、在崗練習(xí)、非正式培訓(xùn)進(jìn)行分類，示例見表3。

在此基礎(chǔ)上，以分類學(xué)為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將企業(yè)現(xiàn)有不同的學(xué)習(xí)形式與知識(shí)維度、認(rèn)知過程維度相匹配，形成學(xué)習(xí)形式匹配模型，見表4。需要注意的是，當(dāng)涉及到情感領(lǐng)域時(shí)，為確保學(xué)員能有效完成價(jià)值內(nèi)化的過程，建議匹配沙龍分享、跨界學(xué)習(xí)等交流分享比例較高的學(xué)習(xí)形式。

之后，依據(jù)企業(yè)學(xué)習(xí)形式匹配模型，為本職位工作任務(wù)的學(xué)習(xí)內(nèi)容匹配學(xué)習(xí)形式。以“培訓(xùn)管理職位（培訓(xùn)運(yùn)營管理專業(yè)）”的工作任務(wù)“評(píng)估培訓(xùn)效果”的專業(yè)知識(shí)為例，匹配學(xué)習(xí)形式結(jié)果示例如下：

培訓(xùn)評(píng)估體系知識(shí)、公司培訓(xùn)管理職能架構(gòu)，屬于“概念性知識(shí)”，所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度是“理解”，所匹配的學(xué)習(xí)形式可以從非正式培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)、講座、主題論壇、傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)中進(jìn)行選擇或組合；培訓(xùn)評(píng)估操作程序?qū)儆凇俺绦蛐灾R(shí)”，所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度是“應(yīng)用”，所匹配的學(xué)習(xí)形式可以從在崗練習(xí)、演練式培訓(xùn)、體驗(yàn)式培訓(xùn)、專題工作坊中進(jìn)行選擇式組合。培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)用策略屬于“元認(rèn)知”所需達(dá)到的認(rèn)知過程維度是“應(yīng)用”，所匹配的學(xué)習(xí)形式可以從演練式培訓(xùn)、體驗(yàn)式培訓(xùn)、專題工作坊、行動(dòng)式學(xué)習(xí)、在崗練習(xí)中進(jìn)行選擇或組合；最后，以721原則對(duì)匹配的學(xué)習(xí)形式所占時(shí)間進(jìn)行分配，目的是為了確保在學(xué)習(xí)過程中，學(xué)員將所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行實(shí)際演練應(yīng)用的時(shí)間占比能達(dá)到學(xué)習(xí)總時(shí)間的70%以上，以確?！皩W(xué)”與“習(xí)”有效結(jié)合。

表3 企業(yè)學(xué)習(xí)形式分類示例

表4 企業(yè)學(xué)習(xí)形式匹配模型示例

（四）確定職位學(xué)習(xí)路徑

完成以上步驟后，進(jìn)入確定學(xué)習(xí)順序階段，員工的學(xué)習(xí)順序需與用人部門的實(shí)際需要相結(jié)合。從人員使用角度看，新入職員工一般從最容易的工作入手熟悉職位。故此，比較理想的方式是根據(jù)工作任務(wù)難度、重要性綜合評(píng)分排序，得到不同學(xué)習(xí)內(nèi)容的學(xué)習(xí)順序。先學(xué)習(xí)綜合評(píng)分較低的工作任務(wù)所需的知識(shí)，然后學(xué)習(xí)綜合評(píng)分較高的工作任務(wù)所需的知識(shí)。

以“培訓(xùn)管理職位（培訓(xùn)運(yùn)營管理專業(yè)）”為例，最先學(xué)習(xí)的內(nèi)容是工作任務(wù) “實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目（課程）”所需的知識(shí)，然后學(xué)習(xí)工作任務(wù) “運(yùn)營數(shù)字化學(xué)習(xí)”、“分析培訓(xùn)需求”所需的知識(shí)，最后學(xué)習(xí)工作任務(wù)“評(píng)估培訓(xùn)效果”所需的知識(shí)。在實(shí)際工作中，也可以根據(jù)實(shí)際工作安排情況進(jìn)行調(diào)整。

確定了學(xué)習(xí)順序后，結(jié)合實(shí)際工作情況，妥善分配學(xué)習(xí)與工作的時(shí)間，確定各項(xiàng)學(xué)習(xí)內(nèi)容所需的學(xué)習(xí)時(shí)間。之后，將以上分析內(nèi)容綜合展示，形成職位學(xué)習(xí)路徑，即為員工明確從新入職到成長為崗位專家的學(xué)習(xí)順序、學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方式、測評(píng)機(jī)制?！芭嘤?xùn)管理職位（培訓(xùn)運(yùn)營管理專業(yè)）”的學(xué)習(xí)路徑示例見圖3。

其中的學(xué)習(xí)主題，就是該項(xiàng)工作任務(wù)所需學(xué)習(xí)知識(shí)的模塊化組合。以“評(píng)估培訓(xùn)效果”工作任務(wù)為例，相關(guān)通用知識(shí)與專業(yè)知識(shí)結(jié)合后確定了3個(gè)學(xué)習(xí)主題的目標(biāo)及內(nèi)容，以及1個(gè)測評(píng)。同時(shí)，為了提升學(xué)員練習(xí)的程度，促進(jìn)學(xué)員將所學(xué)內(nèi)容在崗位上應(yīng)用起來，學(xué)習(xí)主題會(huì)匹配不同的學(xué)習(xí)形式。當(dāng)學(xué)員完成學(xué)習(xí)該工作任務(wù)所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容后，進(jìn)行相應(yīng)測評(píng)，檢驗(yàn)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況。測評(píng)主題與學(xué)習(xí)主題相對(duì)應(yīng)，測評(píng)內(nèi)容來自之前分析的知識(shí)維度，測評(píng)方式來自之前分析的測評(píng)方式，測評(píng)目標(biāo)來自認(rèn)知過程維度分析結(jié)果，具體如下：

學(xué)習(xí)主題8：采用自學(xué)閱讀方式（學(xué)習(xí)形式），學(xué)習(xí)公司培訓(xùn)管理職能架構(gòu)知識(shí)（學(xué)習(xí)內(nèi)容），理解公司培訓(xùn)管理職能架構(gòu)，能夠?qū)静煌瑢蛹?jí)培訓(xùn)管理職能內(nèi)涵進(jìn)行比較（學(xué)習(xí)目標(biāo)）。

學(xué)習(xí)主題9：采用在線學(xué)習(xí)方式（學(xué)習(xí)形式），學(xué)習(xí)培訓(xùn)評(píng)估體系知識(shí)—柯氏四級(jí)評(píng)估體系（學(xué)習(xí)內(nèi)容），能夠?qū)Ω骷?jí)評(píng)估之間的關(guān)系進(jìn)行比較（學(xué)習(xí)目標(biāo)）。

學(xué)習(xí)主題10：采用演練式培訓(xùn)和結(jié)構(gòu)化在崗輔導(dǎo)方式（學(xué)習(xí)形式），學(xué)習(xí)如何針對(duì)某一具體培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行效果評(píng)估（學(xué)習(xí)內(nèi)容），能夠采用合理的培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)用策略，依據(jù)公司培訓(xùn)評(píng)估操作程序，完成制定評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估指標(biāo)、設(shè)計(jì)評(píng)估工具、收集并分析評(píng)估數(shù)據(jù)、編制評(píng)估報(bào)告等工作（學(xué)習(xí)目標(biāo)）。

測評(píng)4：以在崗練習(xí)方式，讓學(xué)員自主執(zhí)行評(píng)估培訓(xùn)效果的工作，并讓教練或?qū)煂?duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

綜上，完成構(gòu)建學(xué)習(xí)發(fā)展體系中的“學(xué)習(xí)與測評(píng)部分”——職位學(xué)習(xí)路徑。

（五）繪制組織學(xué)習(xí)地圖

圖3 培訓(xùn)管理職位（培訓(xùn)運(yùn)營管理專業(yè)）學(xué)習(xí)路徑示例

每個(gè)職位都形成本崗或分專業(yè)的學(xué)習(xí)路徑后，根據(jù)職位之間的拓?fù)潢P(guān)系（包含職位上升、下降、輪崗等關(guān)系）將不同的學(xué)習(xí)路徑串聯(lián)起來，就繪制出組織的學(xué)習(xí)發(fā)展地圖，能夠?yàn)閱T工在不同職位之間的輪崗、晉升指明路徑，示例見圖4。

綜上所述，以學(xué)習(xí)發(fā)展體系為中心，牽引企業(yè)培訓(xùn)向人才培養(yǎng)與發(fā)展轉(zhuǎn)型，首先要結(jié)合戰(zhàn)略，制定年度人才培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃，確保人才培養(yǎng)符合戰(zhàn)略需要。其一，以公司戰(zhàn)略或重點(diǎn)工作為輸入，明確關(guān)鍵指標(biāo)與核心人群后，以學(xué)習(xí)發(fā)展體系為輸入，對(duì)核心人群現(xiàn)狀進(jìn)行測評(píng)，并與目標(biāo)狀態(tài)進(jìn)行差距分析，促使現(xiàn)有需求與組織學(xué)習(xí)地圖對(duì)接，確保人員培養(yǎng)的有效性與體系化。其二，結(jié)合員工職位需求，以學(xué)習(xí)發(fā)展體系為輸入，要求員工從相應(yīng)職位（專業(yè)）學(xué)習(xí)路徑中，基于以往學(xué)習(xí)結(jié)果或測評(píng)結(jié)果，選擇所需的學(xué)習(xí)主題，有效聚焦了職位需求。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)習(xí)發(fā)展體系中的發(fā)展部分，在制定人才培養(yǎng)計(jì)劃的同時(shí)，確定人才發(fā)展目標(biāo)（如重點(diǎn)崗位的晉升或淘汰等人才儲(chǔ)備發(fā)展目標(biāo)），這才是完整的人才培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃。

然后進(jìn)入執(zhí)行層面，為了確保人才培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃得到有效實(shí)施，第一步要制定具體的人才培養(yǎng)與測評(píng)方案，這需要企業(yè)培訓(xùn)管理人員轉(zhuǎn)變管理理念，以學(xué)習(xí)發(fā)展體系為輸入，為相應(yīng)人群設(shè)計(jì)立體化的重點(diǎn)培養(yǎng)與測評(píng)項(xiàng)目，包含正式培訓(xùn)、在崗練習(xí)、非正式培訓(xùn)等多種學(xué)習(xí)與測評(píng)方式，促進(jìn)“學(xué)”與“習(xí)”有效結(jié)合，確保在人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)上能夠有效進(jìn)行人才發(fā)展測評(píng)。 第二步要健全學(xué)習(xí)資源，即以學(xué)習(xí)發(fā)展體系為中心，指導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)，牽引企業(yè)已有的課程體系向多元化學(xué)習(xí)資源中心轉(zhuǎn)型，提升學(xué)習(xí)內(nèi)容的針對(duì)性與有效性：對(duì)于缺失的學(xué)習(xí)資源，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，采用定制采購、合作開發(fā)、自主開發(fā)等形式進(jìn)行補(bǔ)全，對(duì)于已經(jīng)存在的學(xué)習(xí)資源，需要進(jìn)行診斷是否需要優(yōu)化，并結(jié)合實(shí)際情況開展優(yōu)化。第三步要健全實(shí)施人員隊(duì)伍，以學(xué)習(xí)發(fā)展體系為中心實(shí)施人員培養(yǎng)項(xiàng)目，意味著企業(yè)人才培養(yǎng)的手段從面授為主，轉(zhuǎn)變?yōu)楹w正式培訓(xùn)、在崗練習(xí)、非正式學(xué)習(xí)的多元化學(xué)習(xí)方式，這就要求企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的發(fā)展也要向多角色轉(zhuǎn)型：在已有的“課程開發(fā)人員”（負(fù)責(zé)自主課程開發(fā)與優(yōu)化）、“講師”（負(fù)責(zé)課程講授）的角色基礎(chǔ)上，培養(yǎng)能支持多樣化學(xué)習(xí)形式的其他角色，如：促動(dòng)師（負(fù)責(zé)行動(dòng)式學(xué)習(xí)、專題工作坊、沙龍分享的學(xué)習(xí)與測評(píng)資源開發(fā)，并進(jìn)行策劃組織）、導(dǎo)師/教練（負(fù)責(zé)在崗練習(xí)的學(xué)習(xí)與測評(píng)資源開發(fā)，并按計(jì)劃實(shí)施在崗練習(xí)與輔導(dǎo)工作）、輔訓(xùn)師（負(fù)責(zé)非正式培訓(xùn)的學(xué)習(xí)與測評(píng)資源的開發(fā)，并按計(jì)劃實(shí)施），以確保各項(xiàng)學(xué)習(xí)資源能得到有效實(shí)施。

總之，企業(yè)以一套標(biāo)準(zhǔn)（布盧姆教育分類目標(biāo)學(xué)），兩大基石（分析工作內(nèi)容和工作流程、分析知識(shí)維度及認(rèn)知過程維度），可以構(gòu)建匯集三大功能（學(xué)習(xí)、測評(píng)、發(fā)展）的學(xué)習(xí)發(fā)展體系。與此同時(shí)，以學(xué)習(xí)發(fā)展體系為中心，運(yùn)營企業(yè)培訓(xùn)職能，才能從管理體系層面牽引企業(yè)培訓(xùn)向人才培養(yǎng)與發(fā)展轉(zhuǎn)型，將人才培養(yǎng)與發(fā)展納入人力資源閉環(huán)管理。

圖4 組織學(xué)習(xí)地圖示例