（杭州吳山開發(fā)建設總公司浙江杭州310002）

根據(jù)艾瑞市場咨詢（IResearch）最新發(fā)布的《2012年中國中小企業(yè)B2B電子商務研究報告》，2012年我國中小企業(yè)已達到5 000萬家，占企業(yè)總數(shù)的99％以上，創(chuàng)造了60％左右的國內(nèi)生產(chǎn)總值。受2008年金融危機及后續(xù)影響，我國許多中小企業(yè)的發(fā)展陷入困境，尤其資金的緊張直接威脅到其生存與發(fā)展。浙江是全國著名的中小企業(yè)大省，由于政府的重視與扶持政策的出臺，目前浙江省中小企業(yè)保持了平穩(wěn)發(fā)展，并呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)調(diào)整和增長方式轉(zhuǎn)變加快推進的態(tài)勢，但仍然面臨諸多困難和問題。其中，改善財務管理水平，強化資金的預算安排是一個需要認真考慮的重要方面。全面預算能夠更有計劃地管理公司的發(fā)展速度以及發(fā)展方向，合理有效且正確地做好財務預算，能夠給公司發(fā)展帶來更多的支持與機會。

一、中小企業(yè)財務預算存在的主要問題

財務預算是確定經(jīng)營活動所需資金的來源以及在預算期內(nèi)如何將資金用于預算活動的計劃，通常包括現(xiàn)金預算、營業(yè)收入預算和財務狀況預算等內(nèi)容，是一個需要統(tǒng)籌考慮的復雜系統(tǒng)。目前中小企業(yè)財務預算主要存在以下問題：

（一）財務預算的意識不強

在我國，大多數(shù)的中小企業(yè)都是私人企業(yè)，經(jīng)營者和投資者為同一個人。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相統(tǒng)一，在企業(yè)剛起步時管理更方便、成本更低廉，可以使企業(yè)在一定時期內(nèi)有一個較快的發(fā)展。但在決策方面則主要靠經(jīng)營者的個人經(jīng)驗，在管理方面主要靠人情因素維持，常常忽略財務預算的重要性。

另外，部分企業(yè)對財務預算認知錯誤，認為財務預算只是一種財務行為，與企業(yè)自身的發(fā)展沒有多大關系，這種錯誤的觀念使中小企業(yè)在合理運用財務預算方面產(chǎn)生偏差，沒有有效地運用這一寶貴信息。也有部分企業(yè)認識到了財務預算的重要性，但是卻不知道該如何安排和實施財務預算，制定的財務預算得不到合理運用。

（二）財務預算不周全

1.財務預算考慮不全面。中小企業(yè)的財務預算要盡可能從企業(yè)實際情況出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有市場情況，做出最為符合當前情況的財務預算。當宏觀經(jīng)濟整體蕭條，經(jīng)營狀況波動時，企業(yè)對于市場的把握就比較困難。如通貨的緊縮或膨脹對產(chǎn)品材料成本的影響；銀行利率變化對企業(yè)已有貸款或是籌資的影響等。另外，中小企業(yè)在編制財務預算的時候往往會忽略或是不能準確考慮到未來企業(yè)的生產(chǎn)能力、銷售狀況以及資金回收情況的影響，這些往往導致企業(yè)的財務預算脫離實際情況，使企業(yè)面臨資金緊張等危機。

2.財務預算編制方法不完善。預算編制方法對預算目標有很大的影響，直接或間接影響預算管理的效果。預算編制方法不完善，會使預算在執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)經(jīng)常追加預算的情況，從而打亂后面的預算計劃。預算編制是中小企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。許多中小企業(yè)，在預算中的預見性、連續(xù)性及計劃性不夠；財務預算不夠細化，具體指項目和明細資料缺失，透明度不夠；還有財務預算的編制、審核以及分配的周期比較長等問題。預算編制方法有固定預算、滾動預算、零基預算、彈性預算、概率預算等方法，而每個編制方法適用在不同的情況下，因此選擇合適的方法非常重要。

（三）財務預算與計劃不匹配難以進行業(yè)績考核

財務預算不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，在財務預算中很難掌握預算的使用和發(fā)展戰(zhàn)略的相關性，更無法判斷其合理性。另外，由于財務預算的主要指標是綜合性的，預算不細致就無法很好地衡量工作業(yè)績，尤其是在戰(zhàn)略管理重要性提高的情況下，財務預算就沒有很好的辦法充分詮釋戰(zhàn)略意圖。

二、如何做好中小企業(yè)預算及管理

（一）樹立正確的預算管理觀念

觀念的理解非常重要，如“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使日常預算管理成為長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石；跟上市場的腳步、“面向市場”的理念，使制定相關預算時考慮到市場因素，使預算在市場中經(jīng)得起考驗；加強對未來企業(yè)活動的預算分析的思想，使預算更為精確以及貼合實際；“做好績效考核”的理念，讓預算管理做到位，真正發(fā)揮預算管理的作用。

（二）構(gòu)建適應的預算組織機構(gòu)

預算的組織關系著企業(yè)預算的質(zhì)量，是預算管理監(jiān)督的一大保障。一個好的預算組織離不開好的組織機構(gòu)，一個好的組織機構(gòu)能夠更好地促進預算以及管理。預算管理委員會的組成，主要取決于企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)以及所在的行業(yè)，核心作用則是提出預算要求、規(guī)劃管理預算。在中小企業(yè)中，預算管理委員會應包含三個組成部分：領導層：公司的高層管理者，主要提出公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略方針，使預算能夠符合公司的管理目標，并監(jiān)督管理者能夠按照管理的要求執(zhí)行；高級管理人員：參與討論會議，并制定相關的預算管理的流程；會計人員：為了能夠使預算更為有效，且符合財務的要求，會計專業(yè)人員的參與，能夠在制定財務預算時提供專業(yè)性的建議和支持，更有效地完善財務預算。

（三）完善預算管理的相關制度

要想規(guī)范企業(yè)預算管理，明確的制度文件不可缺少，它可以規(guī)范獎懲制度，讓管理階層以及員工明確知道自己的職責。制定相關政策時要遵循以下幾點：一是執(zhí)行和監(jiān)督相分離。這樣可以在一定程度上有效監(jiān)督預算的執(zhí)行，并給執(zhí)行者一定的壓力，盡量按照預算進行生產(chǎn)計劃，方便管理。二是明確獎懲制度。獎懲制度是績效考核中不可缺少的。三是制定監(jiān)察人員輪換制度。四是制定制度需要符合企業(yè)實際情況。公司的大小及所經(jīng)營業(yè)務不同，制定的預算管理制度也是不相同的。

（四）做好預算實施中的監(jiān)控

1.控制形式。在預算控制中主要有外部控制、內(nèi)部控制、審計控制三種形式。（1）外部控制是指企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算的執(zhí)行產(chǎn)生的影響，主要包括經(jīng)濟政策、市場狀況、社會環(huán)境，它們會影響到企業(yè)戰(zhàn)略的確定，阻礙預算的實施。一般情況下，在一段時間里這些因素都是比較穩(wěn)定的，對預算控制影響有限。（2）內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)及監(jiān)督人員對預算執(zhí)行的分析監(jiān)控、追蹤調(diào)查，包括自我控制與管理控制。自我控制是指特定的部門及人員監(jiān)督自己職責范圍內(nèi)的預算執(zhí)行情況，并觀察任務的完成情況與預算之間的誤差，然后進行個人的分析總結(jié)。實行自我控制的好處是，可以讓參加預算編制的各個部門及相關人員對預算的執(zhí)行心中有數(shù)，能更好地按預算完成任務，發(fā)揮人的主觀能動性。（3）審計控制是對企業(yè)預算管理全過程的審計。了解預算的效率以及效果，提高企業(yè)的預算水平，從而充分利用企業(yè)的資源。

2.控制方式。根據(jù)控制時間不同分為事前控制、事中控制與實時控制。事前控制是對預算對象在執(zhí)行前進行控制，防患于未然。事中控制又稱過程控制，能夠及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行和預算的差異，在問題剛出現(xiàn)時及時解決，能夠提高預算控制的效果，也提高預算目標的實現(xiàn)率。與事中控制相似，實時控制強調(diào)及時，將實際情況與預算情況及時比較，及時上報差異、分析原因、解決問題。

3.控制原則。適時控制原則：對活動偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并及時得到糾正；適度控制原則：對控制范圍、程度和頻度要恰到好處；重點控制原則：選擇關鍵控制點進行重點控制；彈性控制原則：控制不能絕對化，應該具有一定的靈活變通性。

（五）做好預算的差異分析

預算分析是將預算和實際進行比較，從中找出利弊，以便在以后編制預算時加以利用，從而更好更精準地做好預算工作。預算差異分析是預算中的重要環(huán)節(jié)，可分為定性分析法和定量分析法。定性分析通過觀察、調(diào)查等形式，收集資料從而了解相關情況，找出問題并尋找原因；定量分析是一種基礎的差異分析方法，只是指標的對比，從數(shù)量上確定差異，在客觀上揭示差異。在實際中為了能夠更好地進行預算分析，需定性分析和定量分析相結(jié)合，比較常用的則是比較分析法和因素分析法。

預算差異分析沒有固定不變的流程，一般遵循以下基本流程：一是明確目標；二是收集分析資料；三是尋找差異，比較簡單的方法是用比較分析法，對比預算以及執(zhí)行結(jié)果；四是調(diào)查與分析，尋找差異產(chǎn)生的原因。差異分為有利差異和不利差異，從有利差異中可以總結(jié)寶貴經(jīng)驗，了解差異產(chǎn)生原因，進一步完善預算的編制。而我們重點要分析的是不利差異部分。進行差異分析要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有情況及社會大環(huán)境，做到具體問題具體分析；五是差異報告，讓決策者明了企業(yè)存在的問題及今后需要改進的地方；六是改進與追蹤，領導對差異報告中的差異采取的具體措施要進行追蹤和改進，措施執(zhí)行是檢驗措施是否有效的唯一辦法。