文/王永慶

作者系民建中央副主席、北京市委主委，北京市政協(xié)副主席，國務院國資委監(jiān)事會正局級監(jiān)事

按照中共十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》要求，國有企業(yè)管理層應完善法人治理結構，員工應完善勞動、人事、分配制度，即真正建立起企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度。

《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》對于國有企業(yè)改革，提出了總體思路、主要目標任務和重大舉措，可謂句句是改革，字字有力度，堅定了搞好國有經(jīng)濟的信心決心，隨著《決定》的全面貫徹落實，國有企業(yè)改革的不斷深化，國有企業(yè)一定會成為具有活力、控制力、影響力，并為全體人民積累財富、回報社會的重要力量。

我國的改革從農(nóng)村發(fā)展到城市，歷經(jīng)30余年，主要是圍繞國有企業(yè)的改革，國有企業(yè)也經(jīng)歷了困難、發(fā)展、壯大的過程。目前，國有（控股）企業(yè)凈資產(chǎn)30多萬億，年利潤2萬多億元，年上交稅費3萬多億，已經(jīng)形成巨大的財產(chǎn)，對國民經(jīng)濟的運行產(chǎn)生了重大影響。但是，國有企業(yè)仍存在許多困難和問題，突出表現(xiàn)在：創(chuàng)新能力不強，管理水平滯后，效率效益不高，盲目投資、個別領導者腐敗等。而這一切現(xiàn)象的根源主要在于，缺乏有效地激勵與約束企業(yè)領導和員工的體制機制，一切因素中，人是最主要的，因人興企與因人損企的事例很多。對人的激勵約束應分為管理層和員工兩個層面，按照中共十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》要求，管理層應完善法人治理結構，員工應完善勞動、人事、分配制度，即真正建立起企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度。

企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離，產(chǎn)生了委托代理關系，隨之產(chǎn)生了代理成本的問題。斯密最早觀察到了股份公司中存在的這種委托—代理矛盾，企業(yè)所有權與控制權的分離，以及由此產(chǎn)生的所有者利益和經(jīng)營者利益往往背道而馳的現(xiàn)象。為了解決現(xiàn)代企業(yè)中廣泛存在的委托代理問題，就必須設計一套相應的制度安排，使代理成本最小化，提高企業(yè)的經(jīng)營績效，這種制度安排就是公司治理結構。吳敬璉將公司治理結構具體化為：“由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員（即高級經(jīng)理人員）三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲以及解雇權；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執(zhí)行機構，在董事會授權范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)?！痹偌毞?，可劃分為德國等大陸法系的二元制和英美等海洋法系的一元制結構，大陸法系的二元制是設立董事會和監(jiān)事會，董事會管重大決策、經(jīng)理層聘用和利潤分配等，監(jiān)事會負責監(jiān)督；海洋法系的一元制是只設立董事會，其含有監(jiān)督職能，另外，海洋法系強調(diào)主要依靠市場的力量監(jiān)督，即用腳投票，如果企業(yè)高管經(jīng)營管理不佳，股東們就會撤資或拋售股票，造成企業(yè)貶值，高管們利益受損甚至離職。應該說，法人治理制度最初是有效的，并運行了幾個世紀。但是，以2001年美國世通、安然事件為代表，暴露出這套制度的缺陷，公司高管為了達到預訂的目標，虛構收入和利潤，在美國乃至國際上引發(fā)對這套制度有效性的反思，政府加強了監(jiān)管，股東們改“用腳投票”為“用手監(jiān)管”。

我國國有企業(yè)的法人治理結構存在缺陷，一是許多集團層面沒有設立董事會，而實行總經(jīng)理負責制，重大事項主要由一把手決定，缺少制衡。二是設立董事會，但董事會權力缺項，不能決定經(jīng)理層聘用、薪酬等，甚至一些企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、黨委書記都是由組織部門任命的平級干部，董事會難以發(fā)揮作用。三是董事責任不明確，法人治理制度之所以有效，最關鍵之處是企業(yè)利益與股東個人利益緊密相連，一損俱損，許多董事本身就是股東或由股東們嚴格選任，責任明確，并有問責制度，因此董事認真履職，能夠發(fā)揮制衡作用。國有企業(yè)的利益與董事個人利益沒有必然的、直接的聯(lián)系，必須附加明確的責任，使其個人利益與企業(yè)利益相連。目前，我國國有企業(yè)董事的責任不明確，沒有報酬，亦沒有問責，全靠個人的良知在履職。四是監(jiān)事會的責任不明確，1998年設立國有企業(yè)稽查特派員制度，2000年轉為監(jiān)事會，但一直沒有明確的責任，或者說責任不落實，檢查發(fā)現(xiàn)問題與未能發(fā)現(xiàn)問題一個樣，沒有問責制。

解決國有企業(yè)法人治理結構問題的最好方式就是混合所有制，產(chǎn)權多元化以后，各個投資主體派出的董事、經(jīng)理等高管人員，一定會為了各自代表的利益，錙銖必較、寸利必爭，相互監(jiān)督、相互制約。從實踐中看，國有企業(yè)與民營企業(yè)、外資企業(yè)進行合資合作經(jīng)營的企業(yè)及項目，制衡機制發(fā)揮得較好?，F(xiàn)有如此龐大的國有企業(yè)資源，短期內(nèi)很難一下變成混合所有制。但是一定要下決心，尤其應在集團層面展開，而不是僅在二三級子企業(yè)進行混合所有制，那是不能解決根本問題的。在混合所有制完成之前，需要政府管理機構打破現(xiàn)有的格局和選配方式，面向市場，針對企業(yè)實際，配備好合格的董事、監(jiān)事，明確權力與責任，建立嚴格的管理考核制度，使董事、監(jiān)事能上能下、盡職盡責。當然按照權責利匹配的原則，政府管理機構委派的董事、監(jiān)事也應該采用激勵機制，給予合理的報酬。員工持股既是長期激勵的一種方式，也是混合所有制的一種實現(xiàn)形式，可以考慮在董事、監(jiān)事、經(jīng)理層先行先試。

健全完善國有企業(yè)激勵約束機制的另一項重要內(nèi)容，就是內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革，解決員工能進能出、收入能增能減的問題。30年來的改革一直在向這個方向努力，1998年開始的國有企業(yè)改革力度最大，使大批國有企業(yè)擺脫困境。但企業(yè)經(jīng)營形勢好轉后，這項改革卻拖延下來，甚至從某種程度上講，近年來還有所退步，特別是壟斷行業(yè)，大鍋飯、人浮于事、效率低下等現(xiàn)象比較突出。問題的產(chǎn)生有客觀原因，如維持穩(wěn)定、擴大就業(yè)等，但更多的是主觀問題，企業(yè)的效益沒有真正與領導者掛鉤，當然這個責任也就沒有層層傳導至各級管理者，改革缺乏動力，改革措施就不能到位。

這個問題的解決相對簡單，歷次改革已經(jīng)有過成功的體制模式和各項制度，現(xiàn)行的許多民營企業(yè)和外資企業(yè)也不乏成功的范例。關鍵是企業(yè)利益與個人利益掛鉤，從上至下的責任傳導落實。當然，企業(yè)外部環(huán)境的改善會減少這項改革的難度，如市場經(jīng)濟理念接受程度的普遍提高，經(jīng)濟發(fā)展使就業(yè)創(chuàng)業(yè)渠道多元化，健全社會保障等。

最后，國有企業(yè)激勵約束機制改革還要建立在政府相關機構改革的基礎上，改變政府管理機構權責不匹配的現(xiàn)狀，突出責任落實。國有企業(yè)是屬于全民所有，政府管理機構也是委托代理關系，為全民負責。而且，企業(yè)的目標能夠量化，則管理機構的目標也就能夠量化。因此，應該在政府管理機構內(nèi)率先建立權責明確的制度，在強化國有企業(yè)經(jīng)營投資責任追究的同時，問責管理機構，才能形成完整的激勵約束機制。