拉丹·塔塔 印度商業(yè)之王

| 文 ·本刊特約記者 林靜

塔塔家族的掌舵人拉丹·塔塔于2012年12月28日以塔塔之子（Tata Sons）董事長(zhǎng)的身份正式退休。塔塔之子在塔塔旗下幾乎每個(gè)企業(yè)都占有一定股份，算是塔塔集團(tuán)的大腦。

塔塔家族經(jīng)營(yíng)著印度私營(yíng)部門(mén)規(guī)模最大的的企業(yè)，總市值占整個(gè)印度股票市場(chǎng)的7%；其支付的企業(yè)稅占印度全國(guó)企業(yè)稅收的3%，消費(fèi)稅占5%。在印度，大到房子、車(chē)子、空調(diào)、冰箱，小到油、鹽、醬、醋，穿的戴的鞋子衣服，用的手機(jī)、手表，這些與生活息息相關(guān)的“實(shí)物”都可以買(mǎi)到“塔塔牌”產(chǎn)品。那些看不見(jiàn)的，保險(xiǎn)、投資理財(cái)產(chǎn)品，也能找到“塔塔牌”。塔塔集團(tuán)共擁有超過(guò)一百家公司，涉及信息技術(shù)、鋼鐵、汽車(chē)、機(jī)械、電力、紡織、化學(xué)、食品、家用電器、電子設(shè)備、計(jì)算機(jī)、石油開(kāi)采、漁業(yè)、銀行、投資公司、印刷出版、原子能研究等領(lǐng)域，在全球80個(gè)國(guó)家有分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)出口到85個(gè)國(guó)家。

拉丹·塔塔在過(guò)去的二十多年里管理著這樣一家龐大的企業(yè)。因?yàn)樗瘓F(tuán)太“強(qiáng)大”了，在印度的地位太高，所以領(lǐng)導(dǎo)塔塔集團(tuán)的拉丹·塔塔可以說(shuō)也在領(lǐng)導(dǎo)著印度的企業(yè)界，是印度的“商業(yè)之王”。他在印度的地位如同菲亞特之父阿涅利·吉亞尼之于意大利的意義，或者約翰·皮爾鵬·摩根（J.P.Morgan）之于美國(guó)人的意義。

全球化先鋒

拉丹·塔塔領(lǐng)導(dǎo)之下的塔塔集團(tuán)在過(guò)去20年的發(fā)展歷程可以總結(jié)為一個(gè)成長(zhǎng)故事，提高生產(chǎn)力和效率，全球化擴(kuò)張以及不斷創(chuàng)新。塔塔集團(tuán)很幸運(yùn)，在J.R.D塔塔之后，又選出了拉丹·塔塔?！袄ぁに谡_的時(shí)間出現(xiàn)在正確的地方，他能夠看到周?chē)l(fā)生了什么事，并作出相應(yīng)的反應(yīng)”，商業(yè)歷史學(xué)家和作家Gita Piramal這樣評(píng)價(jià)。

塔塔集團(tuán)1869年成立，至今已有144年的歷史，拉丹·塔塔是企業(yè)的第五代接班人。他花了半生的時(shí)間從底層做起，最終在知天命之年走到了最高位置。

從某些方面來(lái)看，拉丹·塔塔如此德高望重有些不合常理。作為一位超大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他沒(méi)有那種讓人一眼就能認(rèn)出的個(gè)性印記，也沒(méi)有“零失敗”的成功光環(huán)。他不像“印度硅谷”班加羅爾（Bangalore）里的高科技天才那樣，只會(huì)埋頭苦干；也不像有些大企業(yè)的CEO那樣八面玲瓏、左右逢源。拉丹·塔塔出身世家，或許因此他是一個(gè)比較傳統(tǒng)的人。即便是后來(lái)，他成功地把塔塔集團(tuán)擴(kuò)張到全世界，一些批評(píng)家仍指責(zé)他過(guò)于嚴(yán)肅、城府太深，還抨擊他對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)最成功的科技部門(mén)TCS漠不關(guān)心。

拉丹·塔塔也不能算是企業(yè)投資管理的榜樣。在過(guò)去十年間，塔塔并購(gòu)了一系列公司，可這一波收購(gòu)的投資回報(bào)并不高。或許因?yàn)槔ぁにハ聼o(wú)子，塔塔集團(tuán)的新總裁塞勒斯·密斯特里（Cyrus Mistry）不是家族內(nèi)部的成員。新老板接手的這個(gè)超級(jí)企業(yè)就是一盤(pán)“大雜燴”。各式各樣的業(yè)務(wù)都有，所以他必須進(jìn)行重組和改進(jìn)。塔塔集團(tuán)旗下既有像TCS、路虎這樣的知名公司，也有一大串效率低下、周身負(fù)債的企業(yè)。

盡管如此，拉丹·塔塔的職業(yè)生涯為封閉的、腐敗的印度上了一節(jié)必不可少的重要課程：外面的世界給印度帶來(lái)的收獲遠(yuǎn)比損失要多。

拉丹·塔塔曾在美國(guó)C o r n e l l University學(xué)習(xí)過(guò)建筑，因此他并不排斥全球化概念，也不是一個(gè)墨守成規(guī)的老古董。很多時(shí)候，他更愿意與青年工程師們討論汽車(chē)設(shè)計(jì)，而不是看報(bào)告書(shū)。留學(xué)教育背景，以及追求完美的個(gè)性，讓拉丹·塔塔很早就洞悉到，在印度開(kāi)始對(duì)外開(kāi)放的1990年代，企業(yè)必須提高自身水平，用最高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，必要的話(huà)，還應(yīng)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這一思想的指導(dǎo)下，他收購(gòu)了多家國(guó)外公司。

塔塔茶葉在20世紀(jì)90年代中期，曾嘗試收購(gòu)英國(guó)泰特利茶葉公司，以失敗告終。在2000年，再次嘗試，終于取得了成功。此次收購(gòu)是為了利用塔塔茶葉和泰特利的協(xié)同效應(yīng)。泰特利在美國(guó)、歐洲、加拿大市場(chǎng)有完善的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，而塔塔茶葉則在印度和中東國(guó)家有市場(chǎng)。兩者的合并讓新的塔塔飲料集團(tuán)被西方國(guó)家所認(rèn)識(shí)。

另一項(xiàng)成功案例是收購(gòu)捷豹路虎。此次收購(gòu)為塔塔集團(tuán)找到了高端汽車(chē)品牌。收購(gòu)之后，捷豹路虎的銷(xiāo)量一直上升，2013年1月13日，捷豹路虎宣布其2012年全球銷(xiāo)量達(dá)到35.8萬(wàn)輛新高，同比增長(zhǎng)約3成。

成功的案例不少，巨大的失敗也有。2007年塔塔鋼鐵公司收購(gòu)英國(guó)鋼鐵生產(chǎn)商Corus集團(tuán)，這次收購(gòu)被認(rèn)為是拉丹·塔塔的一次大失敗。Corus公司是歐洲第二大鋼鐵制造商，收購(gòu)后新公司一躍成為全球第七大鋼鐵生產(chǎn)商，不過(guò)，它一直沒(méi)有帶來(lái)經(jīng)濟(jì)回報(bào)，成了一場(chǎng)金融災(zāi)難。

無(wú)論成敗，這都表明了一個(gè)事實(shí)：印度的公司，或者其他新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)，都有足夠的實(shí)力在全球商業(yè)的最頂層占據(jù)一席之位。

之于全球化，米塔爾和印孚瑟也認(rèn)真地學(xué)習(xí)并且吸收了經(jīng)驗(yàn)，所以這兩個(gè)品牌如今也在全球遍地開(kāi)花。然而，購(gòu)物、煤礦、紙媒以及印度國(guó)內(nèi)很多行業(yè)仍在封閉之中。從這一點(diǎn)來(lái)看，拉丹·塔塔知道怎樣“走出去”，卻似乎并不熱衷于“引進(jìn)來(lái)”。

正直地經(jīng)營(yíng)

“誠(chéng)信對(duì)我很重要。我努力讓塔塔集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)建立在誠(chéng)信和價(jià)值體系的基礎(chǔ)上。我希望后面的經(jīng)營(yíng)者也如此，把正直經(jīng)營(yíng)當(dāng)成塔塔集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和與眾不同的特質(zhì)。我們現(xiàn)在有誠(chéng)信，也必須有，我們應(yīng)該培育它，珍惜它，并為它奮斗下去?！?拉丹·塔塔在一次采訪(fǎng)中這樣說(shuō)。

拉丹·塔塔教給印度的另一節(jié)課是正直的作風(fēng)。他一直在告誡所有人應(yīng)該“干凈”地經(jīng)營(yíng)企業(yè)?！敖裉煊泻芏嗖灰?guī)范的商業(yè)操作，但我要把正直、誠(chéng)實(shí)的傳統(tǒng)堅(jiān)持下去?！?/p>

可惜，塔塔集團(tuán)太大了，從上到下一點(diǎn)丑聞都沒(méi)有是不可能的。在銷(xiāo)售額達(dá)1,000億美元的企業(yè)里，不合規(guī)矩的操作是無(wú)法百分之百避免的。也有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指責(zé)，在1947年印度獨(dú)立前后，塔塔集團(tuán)與政客牽扯不清，不過(guò)，不光彩的過(guò)去被塔塔現(xiàn)在的光環(huán)遮蓋了。

公司向官員、政客行賄，以此獲利，在全世界任何國(guó)家都是難以避免的。這一點(diǎn)在印度尤為嚴(yán)重。郎咸平曾經(jīng)多次寫(xiě)過(guò)關(guān)于印度的文章，他這樣解釋印度的腐敗，“印度的腐敗叫做完全多元化的腐敗。這是什么意思呢？比如說(shuō)你要批一個(gè)電廠(chǎng)，要蓋100個(gè)章的話(huà)，在中國(guó)，基本上你找對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)，腐敗腐敗以后，全部都搞定了，產(chǎn)業(yè)鏈整合式的腐敗，非常有效率。這個(gè)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言呢，有巨大的促進(jìn)作用。但是你到了印度去的話(huà)呢，哇，100個(gè)章，你得找100個(gè)人，每一個(gè)都是獨(dú)立的個(gè)體，你得把每一個(gè)人給他說(shuō)服了，給他搞定。而且印度還有什么毛?。克敫瘮?、拿紅包，又得顧面子。所以你得給他錢(qián)，還得給他面子，那非常花時(shí)間的。什么結(jié)果呢？一個(gè)電廠(chǎng)，十幾年批不下來(lái)。就是這種腐敗文化，讓它經(jīng)濟(jì)無(wú)法推動(dòng)，到最后，你猜印度有幾條高速公路？中國(guó)的高速公路，我們天天罵太多了，是不是？”

印度企業(yè)在本國(guó)經(jīng)營(yíng)因?yàn)楦瘮《幪幹浦狻?0世紀(jì)九十年代，印度的龍頭企業(yè)為抵制腐敗費(fèi)盡了心思。他們從自身做起，合力抵制腐敗之風(fēng)，情況有所好轉(zhuǎn)。但是在礦業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)等領(lǐng)域，由于政府干涉多、外部競(jìng)爭(zhēng)少，腐敗丑聞層出不窮。印度的大眾對(duì)此很憤怒，企業(yè)也疲于應(yīng)對(duì)，要么隨波逐流，要么轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他領(lǐng)域或國(guó)家。

人們總是把腐敗與正直直接劃等號(hào)，官員要收受賄賂也需要企業(yè)給與賄賂。拉丹·塔塔堅(jiān)決反對(duì)通過(guò)賄賂得到利益。“有些事情做比不做更容易。塔塔是百億美元的集團(tuán)，但從來(lái)沒(méi)有行賄過(guò)政治家。”

畢竟樹(shù)大招風(fēng)，塔塔集團(tuán)也曾有過(guò)錢(qián)權(quán)交易的丑聞。無(wú)論如何，拉丹·塔塔作為印度的商業(yè)之王，能夠這樣地強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，總歸是好的。