“三星”三大戰(zhàn)略抗衡“蘋果”

◎文/孫 實

韓國三星電子公司成立于1969年，正式進入中國市場則是1992年中韓建交后。1992年8月，三星電子有限公司在中國惠州投資建廠。此后10年，三星電子不斷加大在中國的投資與合作，已經(jīng)成為對中國投資最大的韓資企業(yè)之一。

“三星”與“蘋果”專利大戰(zhàn)的硝煙已經(jīng)漸漸褪去。一場官司，耗時一年多，戰(zhàn)線波及全球十幾個國家，幾十場訴訟下來，以“蘋果”的勝利暫時宣告結(jié)束。兩大消費電子行業(yè)巨頭能夠把仗打得這么久，戰(zhàn)線拉得這么長，說明了一個問題：“三星”已經(jīng)成為可以與“蘋果”比肩的競爭對手。坐觀“三星”這幾年的發(fā)展之路，能夠取得今天的業(yè)績絕非偶然。可以說，“蘋果”是技術(shù)上的天才“設(shè)計師”；而“三星”則是一個絕頂聰明的“企業(yè)家”。

品牌轉(zhuǎn)型：三星邁出最關(guān)鍵一步

早期的“三星”曾被業(yè)界看成是一家生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的“山寨”企業(yè)，不為消費者所認可，其產(chǎn)品甚至一度成為“地攤貨”的代名詞。由于一味模仿別人的技術(shù)，制造大量缺乏創(chuàng)新性的廉價產(chǎn)品，并采取過分追求規(guī)?；漠a(chǎn)量以謀求價格制勝的營銷方式，三星在國際市場上屬于被嘲笑的對象。

但自從李健熙出任三星集團董事長后，為了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營運動”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”等理念。尤其是在1997年的亞洲金融風(fēng)暴的席卷之下，“三星”正一步步被制造行業(yè)拖垮。危難之際，李健熙表示，與其這樣耗下去，不如趁機把公司的經(jīng)營重點從制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)到品牌形象的提升上來，以擺脫過去那種大量生產(chǎn)、廉價賣出的惡性經(jīng)營模式。

也正是在那個時候，“三星”敏銳地意識到數(shù)字時代的來臨正從根本上改變著世界，也為整個消費電子行業(yè)帶來了大量洗牌的機會。于是，“三星”制定了新的品牌戰(zhàn)略，將原來的經(jīng)營核心從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向自主品牌的創(chuàng)生上，并且以數(shù)字技術(shù)作為突破口，打造屬于自己的高端品牌。

基于這樣的戰(zhàn)略，“三星”提出了“數(shù)字世界”的品牌核心價值觀，給品牌注入“高檔、高價值、時尚”等新鮮元素，使品牌內(nèi)涵與進軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高利潤的戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底改變?nèi)瞧放七^去在消費者心目中地攤貨、低檔、廉價的印象，使“三星”展現(xiàn)出高品質(zhì)、高價值、時尚潮流的新形象。

“三星”同時努力推出更高價格的產(chǎn)品。對于企業(yè)而言，產(chǎn)品在高技術(shù)含量和高品質(zhì)基礎(chǔ)上的高價格，能夠帶來兩方面的收益：利潤的增加和品牌形象的提升。因為在市場上，高價格往往暗示著高品質(zhì)?！叭恰弊プ×讼M者這一心理特征，將產(chǎn)品價格定位在一個相對較高的水平上，拉開與其他廠商的檔次，以此來創(chuàng)造出一種高檔產(chǎn)品的形象，反過來刺激產(chǎn)品銷售。

品牌轉(zhuǎn)型和精準的市場判斷力，“三星”邁出了崛起之路上最關(guān)鍵的一步。

逆勢投資：三星打造產(chǎn)業(yè)鏈帝國

“三星”的快速崛起還有另一個重要原因，它擁有很多消費電子廠商所沒有的優(yōu)勢：核心零部件的設(shè)計和生產(chǎn)能力。

據(jù)統(tǒng)計，蘋果iPhone有32%的零部件是由“三星”提供，其中就包括處理器、DRAM閃存以及一部分顯示屏。競爭對手的認可，充分顯示了“三星”在核心零部件研發(fā)生產(chǎn)上的實力，“三星”已經(jīng)建立了一個垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈帝國。

三星全產(chǎn)業(yè)鏈這一模式真正顯示巨大威力是在上世紀90年代中后期，“三星”自有品牌產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)打開局面之后，全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈與自有品牌的相互協(xié)同奠定了“三星”迅速崛起的基礎(chǔ)。而在三星全產(chǎn)業(yè)鏈背后的，是“三星”精準的戰(zhàn)略眼光和果斷的投資意識。

“三星”剛剛投資DRAM內(nèi)存時，由于市場的不景氣，“三星”累計虧損達3億美元，股權(quán)資本完全虧空。在這種大背景下，英特爾等美國公司退出該領(lǐng)域，日本企業(yè)則縮減投資規(guī)模和生產(chǎn)能力。但“三星”卻逆勢投資，繼續(xù)擴大產(chǎn)能，并開發(fā)出更大容量的DRAM內(nèi)存。而當(dāng)行業(yè)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)折時，美國政府又發(fā)起了針對日本半導(dǎo)體企業(yè)的反傾銷訴訟案，美國政府和日本企業(yè)達成自動出口限制協(xié)議，日本企業(yè)無奈之下縮減了向美國的出口。很快，DRAM的價格回升，“三星”逐步滲入到美國市場，開始在DRAM領(lǐng)域盈利。

此外，在投資液晶面板時，“三星”也是不按常理出牌。1996年，液晶面板行業(yè)出現(xiàn)衰退，而“三星”卻在1996年建成第一條液晶面板第3代技術(shù)生產(chǎn)線，趕上了日本企業(yè)的生產(chǎn)能力。1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，“三星”再一次采取了反周期的投資法，投資擴建液晶面板生產(chǎn)線，并在技術(shù)上已經(jīng)全面領(lǐng)先日本企業(yè)。

目前，“三星”通過完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局強化了其面板、存儲器、處理器等核心電子零部件的生產(chǎn)優(yōu)勢?！叭恰弊灾屏悴考家徊咳鞘謾C出貨量的成本高達62%，其在存儲器與面板領(lǐng)域的市場占有率都是全球第一。

而在與“蘋果”之間剪不斷理還亂的關(guān)系中，“三星”在關(guān)鍵零部件方面的能力進一步牽制了“蘋果”。因為“三星”的全面布局，“蘋果”既是“三星”的客戶又是“三星”的競爭對手。在這樣一個產(chǎn)業(yè)競爭中，“三星”肯定會找出對自己最有利的競爭策略。而“三星”的芯片、面板等產(chǎn)品肯定要優(yōu)先保證三星終端產(chǎn)品的使用，無奈之下，“蘋果”也只能尋找新的芯片和面板供應(yīng)商。

產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，讓“三星”在與對手的競爭中，占據(jù)了上風(fēng)。

三星法則：偏執(zhí)狂般的危機意識

自從在與“蘋果”的專利大戰(zhàn)中遇挫之后，三星集團向旗下三星電子、三星生命、三星物產(chǎn)等企業(yè)下達命令，要求全體員工的上班時間提前至早6：30，希望借此讓員工認識到三星正在處于危機中，增強員工的危機意識。

三星集團董事長李健熙身上有一種強烈的危機意識。李健熙在2010年3月重掌指揮權(quán)時就表示：“三星”的未來無法預(yù)測，在未來十年內(nèi)，企業(yè)的大部分代表性產(chǎn)品將成為過去，因此需要從零做起。凡是去過“三星”參觀的人，都會發(fā)現(xiàn)，無論走到哪里，都能感受到三星人強烈的危機意識，這與李健熙長期以來的灌輸不無關(guān)系。

正是這種長期灌輸?shù)奈C意識，幫助“三星”在芯片、電視機和顯示器等領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，并最終趕超日本的索尼、夏普和松下等企業(yè)，還終結(jié)了諾基亞十余年的手機行業(yè)霸主的地位，甚至在智能手機市場抗衡“蘋果”。

專利世紀大戰(zhàn)時，根據(jù)“三星”提交給美國法院的一封內(nèi)部備忘錄顯示，三星移動部門主管申宗均2010年2月對員工說：“這是一場設(shè)計危機?！倍?dāng)時的“三星”正在設(shè)計第一款Galaxy手機，以應(yīng)對iPhone的洶涌勢頭。

申宗鈞表示，一直以來，“三星”都把所有的注意力放在諾基亞身上，所有的努力都集中于翻蓋、直板和滑蓋元素。但“三星”的用戶體驗與不期而至的蘋果iPhone對比時，卻存在天壤之別。據(jù)一位三星設(shè)計師透露，危機感和緊迫感促使“三星”的設(shè)計師和工程師采用了最符合iPhone外觀和感覺的理念，并且迅速將Galaxy系列手機發(fā)布并投入市場，與iPhone展開了一場轟轟烈烈的智能手機市場爭奪戰(zhàn)。

在競爭日益激烈的市場中，“三星”以反應(yīng)迅速而著稱，它的移動設(shè)備的開發(fā)周期也越來越短，大約每6個月就會推出一款新品。在柏林消費電子展上，“三星”意外地推出了基于微軟新一代移動操作系統(tǒng)WP8的智能手機，甚至比微軟的戰(zhàn)略合作伙伴諾基亞還早了幾天。

無論面臨什么障礙，三星都能快速地提供新穎、獨特的產(chǎn)品，在業(yè)內(nèi)脫穎而出，這正是不斷強化的危機文化在起作用。