摘要：所謂企業(yè)重組主要是指企業(yè)在合并過(guò)程中，為了加強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作，提高效率，采取一定的手段方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行組合協(xié)調(diào)，以達(dá)到最大的效果。一個(gè)企業(yè)重組的好壞直接決定其在未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r與運(yùn)行狀況。但是就一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，一些管理者在整合時(shí)發(fā)生失誤，進(jìn)而導(dǎo)致失敗，對(duì)企業(yè)生存造成不良影響。本文論述了一個(gè)企業(yè)在管理整合中存在的問(wèn)題及如何有效地做出調(diào)整，最后闡述整合重組在實(shí)踐中的是如何實(shí)施的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)重組；管理整合；實(shí)踐

隨著社會(huì)及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，甚至在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下面臨破產(chǎn)。于是，為了適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)更好地發(fā)展，企業(yè)重組已經(jīng)成為了一種趨勢(shì)。企業(yè)重組對(duì)于提高經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與企業(yè)的效率具有不可磨滅的作用。但是，企業(yè)的重組管理是一項(xiàng)繁重而復(fù)雜的工作，需要對(duì)多個(gè)方面進(jìn)行考慮，對(duì)決策者提出了很高的要求。

一、企業(yè)重組管理中的不足及解決措施

如果企業(yè)重組中的問(wèn)題處理不合理，有可能導(dǎo)致重組失敗，企業(yè)重組管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題如下。

1.缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。企業(yè)重組中，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整合管理是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵性因素。而現(xiàn)在企業(yè)在進(jìn)行重組的過(guò)程中，卻缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整合。例如在橫向或縱向并購(gòu)中，企業(yè)在生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷方面都應(yīng)該進(jìn)行重組。這樣做是為了去除重復(fù)機(jī)構(gòu)，刪減與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符的業(yè)務(wù)，從而減小內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有效的降低成產(chǎn)成本。但目前的企業(yè)重組過(guò)程中卻常常缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面的整合。

2.人事重組處理不當(dāng)。不管怎樣的重組都難免人員調(diào)動(dòng)、減少及增加。如果在企業(yè)的人事整合管理過(guò)程中沒(méi)有協(xié)調(diào)好人事關(guān)系，會(huì)大大降低企業(yè)的運(yùn)行效率，進(jìn)而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。在現(xiàn)階段企業(yè)的重組管理中，必然要對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行裁員或者調(diào)動(dòng)，而我國(guó)的社會(huì)保障體系以及供企業(yè)選擇的勞動(dòng)力流動(dòng)市場(chǎng)和人才市場(chǎng)尚未完全健全，裁掉的員工如何安置，是我國(guó)企業(yè)在重組管理中必須要考慮的問(wèn)題。這個(gè)困擾很多企業(yè)的問(wèn)題，一直存在著，因此這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是今后重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

3.重組中的文化沖突。每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)在整合重組過(guò)程中總會(huì)存在文化方面的沖突，如不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、行業(yè)規(guī)則及區(qū)域文化都不同，因此這些不同必須在重組中分配協(xié)調(diào)好。對(duì)于不同企業(yè)還存在經(jīng)營(yíng)理念、管理方式及價(jià)值觀念的不同，也要予以考慮。

二、重組企業(yè)的整合管理

企業(yè)中相關(guān)部門各自職能的綜合整合是實(shí)施企業(yè)重新組合整治的關(guān)鍵，這樣的有機(jī)整合才是具有戰(zhàn)略性的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)才是有利的。

1.對(duì)組織機(jī)構(gòu)的整合管理。熊彼特說(shuō)企業(yè)重組整合是一項(xiàng)創(chuàng)造性的破壞活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)必須具有屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以就應(yīng)該把重組整合過(guò)程當(dāng)作發(fā)展增強(qiáng)實(shí)力的機(jī)遇。因?yàn)?，要想企業(yè)在市場(chǎng)上保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，組織結(jié)構(gòu)的重組整合是一種至關(guān)重要的途徑。組織的重組整合必須做好三個(gè)方面。第一，重新布局組織結(jié)構(gòu)，讓主管部門、管理者及員工可以接受它，以此來(lái)鼓勵(lì)他們創(chuàng)造出自己最大的價(jià)值。第二，有效安排組織機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)考察組織的運(yùn)營(yíng)模式及其企業(yè)營(yíng)運(yùn)的目標(biāo)的重新構(gòu)建。第三，快速有效地轉(zhuǎn)移企業(yè)組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的資產(chǎn)。

2.對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的整合。首先，企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有管理體系的規(guī)章制度做有效整合，也就是說(shuō)對(duì)各個(gè)職能部門采用統(tǒng)一的管理制度，使他們團(tuán)結(jié)協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以達(dá)到共同利益最大化。在前期的重組過(guò)程中，對(duì)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的基礎(chǔ)活動(dòng)一起重組整合是制度整合的有效方Rc/73gdjDZzm/AwFnLEFOQ==法。在探索與學(xué)習(xí)中，面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，探尋一種有效的與客戶溝通的方案，這對(duì)于鞏固企業(yè)整合效果具有重要的意義。只有將差異性的制度進(jìn)行極好的統(tǒng)一結(jié)合后，才應(yīng)該考慮后續(xù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新才會(huì)有效果。其次，是要對(duì)企業(yè)管理能力的整合管理。在重組過(guò)程中，管理者的選擇尤為重要，同時(shí)要對(duì)管理制度與管理能力的效果檢查辨別并及時(shí)更正。企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該集中管理，便于資金的統(tǒng)一調(diào)度使用，從而加強(qiáng)資金的利用效率與透明度。重組時(shí)企業(yè)肯定會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，因此企業(yè)的集資的能力也會(huì)很大程度的增加，這樣會(huì)滿足企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模所需要的資金使用。通過(guò)財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)核算，確定哪些地方盈利哪些地方虧損，從而就可以獲得政府的納稅優(yōu)惠，進(jìn)而節(jié)省企業(yè)的開(kāi)支。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，一些同行業(yè)的小企業(yè)就對(duì)自己構(gòu)不成威脅，從而增加了自己的競(jìng)爭(zhēng)力與壟斷力，由此，企業(yè)獲得了交易的主動(dòng)權(quán)，能夠掌握價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，從交易方那里尋求物美價(jià)廉的材料，盈利空間隨之加大。這為最終企業(yè)盈利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最后可以達(dá)到利益最大化。

3.人力資源整合。企業(yè)在重組完成后，被重組一方的員工肯定會(huì)產(chǎn)生不同程度的緊張與焦慮。因此，對(duì)于人力部門來(lái)說(shuō)，整合管理時(shí)，管理層這時(shí)候應(yīng)該發(fā)揮積極作用，做好心理疏導(dǎo)的準(zhǔn)備，和員工細(xì)心耐心的交流，直到消除其因企業(yè)整合帶來(lái)的心理不適與憂慮。特別是對(duì)擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理一職的人來(lái)說(shuō)，其主要職責(zé)是實(shí)時(shí)向下屬及公司員工通報(bào)公司最近的狀況及未來(lái)的發(fā)展遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；對(duì)人力資源進(jìn)行合理規(guī)劃并制定合理策略，團(tuán)結(jié)下屬與員工，激勵(lì)他們的工作熱情，實(shí)時(shí)與公司高層溝通交流以獲得他們的認(rèn)可。人力管理部門的管理者工作主要是實(shí)時(shí)與員工交流溝通，以獲得員工的支持與擁戴。同時(shí)還要對(duì)員工的心理狀態(tài)進(jìn)行密切關(guān)注，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并幫他們解決，了解并發(fā)掘員工的潛力，能夠人盡其才，將員工安排在適合各自潛力的工作，實(shí)現(xiàn)各自的價(jià)值。除此之外，還要肯定被重組人員的工作成績(jī)及能力。因?yàn)槠髽I(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)不是將企業(yè)變?yōu)槟硞€(gè)人自己所私有的財(cái)產(chǎn)，而是在企業(yè)整合之后成為一個(gè)完整的集體。企業(yè)中的每個(gè)人都為了一個(gè)共同的目標(biāo)——大家一起為公司的良好運(yùn)行作出自己力所能及的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。人力資源整合的同時(shí)，也帶來(lái)了資源的整合，原有職工可以將自己所擁有的業(yè)務(wù)資源及開(kāi)拓完成的市場(chǎng)帶到整合后的企業(yè)，繼續(xù)未完成的事業(yè)，這樣大大節(jié)省了營(yíng)銷費(fèi)用。

4.對(duì)企業(yè)技能和知識(shí)整合。技能轉(zhuǎn)移實(shí)際上是包含了在企業(yè)管理中的知識(shí)、行為標(biāo)準(zhǔn)、操作程序和價(jià)值觀的相互滲透。滲透是一種無(wú)聲的行為，它是在潛移默化中發(fā)生的，因此其具有如下特征：一是整合難度系數(shù)高，二是能有效保證企業(yè)整合后的效果，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的價(jià)值。不同企業(yè)所擁有的知識(shí)與技能的融合離不開(kāi)人，只有通過(guò)企業(yè)員工的相互溝通與學(xué)習(xí)才能做到二者的相容。因此在具體實(shí)施企業(yè)知識(shí)技能融合時(shí)要做到：一是強(qiáng)化對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)知，二是要相互學(xué)習(xí)各自的管理經(jīng)驗(yàn)，三是及時(shí)進(jìn)行員工培訓(xùn)，對(duì)員工培訓(xùn)過(guò)程中的表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效考核，同時(shí)要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的教育并檢驗(yàn)其效果。以上這些措施的主要目的是為了加強(qiáng)成員的交流，融合不同企業(yè)的知識(shí)與技能。

5.對(duì)企業(yè)組織文化的綜合整合。消滅文化沖突是實(shí)施組織文化綜合整合的根本解決途徑。主要有以下三種辦法。（1）同化與吸收。此種方式一般在某企業(yè)因企業(yè)重組而失去了自己的法人資格，被并入重組企業(yè)時(shí)采用。（2）混合。采用此種方法進(jìn)行企業(yè)重組與整合，情況比較復(fù)雜。被整合的兩家企業(yè)各自的企業(yè)文化都十分獨(dú)特，且具有一定的優(yōu)勢(shì)，一定程度上能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益。各自的員工由于在自己原有企業(yè)中長(zhǎng)期熏陶，對(duì)自己的文化已經(jīng)產(chǎn)生了定性思維模式，整合過(guò)程中將兩種文化直接融合的難度系數(shù)非常高，此種情況下，一般是要求雙方加強(qiáng)交流，各自取其精華去其糟粕，最后實(shí)現(xiàn)共贏的局面。（3）共生。共生的模式類似于一國(guó)兩制，大部分發(fā)生在子母式的公司模式中，重組企業(yè)允許保留自己的企業(yè)文化特色，從屬于母公司。對(duì)于跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的公司來(lái)說(shuō)十分適用，避免了由于母公司不懂新行業(yè)的行情而瞎指揮的現(xiàn)象發(fā)生。

三、整合管理實(shí)踐

筆者認(rèn)為整合階段的管理方案，主要有以下四點(diǎn)。

1.第一階段：重組前評(píng)估階段。評(píng)估主要發(fā)生在企業(yè)重組前，是重組發(fā)生的必要準(zhǔn)備工作，具體的評(píng)估包括兩方面：一是對(duì)本公司部門經(jīng)理的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)的評(píng)估，二是對(duì)企業(yè)各部門職能與運(yùn)行能力的評(píng)估。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)實(shí)施能力與所擁有的管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，是其選擇整合實(shí)施經(jīng)理，明確目標(biāo)企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。整合的實(shí)施離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)小組的具體指導(dǎo)與統(tǒng)一規(guī)劃，它是企業(yè)整合的統(tǒng)籌規(guī)劃核心部門，其通過(guò)對(duì)分公司的實(shí)習(xí)考察與調(diào)研，獲得分公司運(yùn)營(yíng)情況的第一手資料，同時(shí)通過(guò)召開(kāi)整合工作會(huì)議聽(tīng)取企業(yè)相關(guān)部門的意見(jiàn)與建議，為整合方案的編制打下良好的基礎(chǔ)。

2.第二階段：建立整合基礎(chǔ)階段。在完成整合評(píng)估之后，必須為整合的具體實(shí)施做一些細(xì)致性的整合準(zhǔn)備工作。首先選擇確定整合項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理，研究制定可行的整合實(shí)施方案，形成可行的時(shí)間規(guī)劃表，同時(shí)在物質(zhì)上做好準(zhǔn)備。在人力物力準(zhǔn)備充足后，需和上級(jí)部門保持密切的聯(lián)系，匯報(bào)整合方案，聽(tīng)取上級(jí)研討性意見(jiàn)。同時(shí)和分公司實(shí)現(xiàn)良好的溝通，這樣保持消息渠道的暢通，做到上通下達(dá)，有利于對(duì)整合方案形成一致性意見(jiàn)。

3.第三階段：整合展開(kāi)階段。在做好整合實(shí)施準(zhǔn)備工作之后，就可以初步開(kāi)展企業(yè)整合工作了，主要的工作內(nèi)容有重新構(gòu)建公司管理體系，重新規(guī)劃公司組織結(jié)構(gòu)，重建公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在具體實(shí)施過(guò)程當(dāng)中可以借助審計(jì)師定期對(duì)整合的實(shí)施過(guò)程與效果進(jìn)行評(píng)估，公司可以充分利用評(píng)估數(shù)據(jù)與結(jié)論，對(duì)整合計(jì)劃做出及時(shí)有效的調(diào)整。實(shí)施整合時(shí)，必須加強(qiáng)企業(yè)溝通，慎重考慮兩企業(yè)核心管理人員的培訓(xùn)及晉升問(wèn)題，通過(guò)整合，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)與資源的雙重共享，其綜合競(jìng)爭(zhēng)力能實(shí)現(xiàn)極大的提升。

4.第四階段：一體化階段。在整合工作初步實(shí)施后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)、人力資源、管理體系、知識(shí)與技能的初步融合，在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一體化是企業(yè)整合的最終目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一體化，需將企業(yè)新的文化深入到員工的骨髓當(dāng)中，讓員工在公司具體業(yè)務(wù)實(shí)行的過(guò)程當(dāng)中能做到行事的方式一致、思維的模式一致等。當(dāng)然企業(yè)整合完成之后，相應(yīng)的配套設(shè)施也應(yīng)融合完畢，新的企業(yè)啟用新的集成辦公系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理三位一體、辦公信息化。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)的重組整合不是簡(jiǎn)單地把兩個(gè)企業(yè)組合在一起，而是涉及方方面面的，是一項(xiàng)復(fù)雜而巨大的工程。企業(yè)重組整合不但要對(duì)組織制度整合、戰(zhàn)略管理整合，還要對(duì)企業(yè)文化整合。無(wú)論對(duì)哪方面整合都要遵循一定的法律、紀(jì)律，同時(shí)還要保持整合的合理性、有效性以及全面性，通過(guò)各個(gè)方面的共同考慮讓企業(yè)重組達(dá)到最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)共同利益最大化。

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（作者單位：河南寶豐縣財(cái)政局）