處境尷尬的人才

十一長(zhǎng)假剛過(guò)，某大型國(guó)企人力資源部經(jīng)理就被老總叫到辦公室。原來(lái)，公司高層普遍認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有人才數(shù)量不足，嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展，要求人力資源部門在兩個(gè)月內(nèi)制訂一套完善的人才開發(fā)方案。

事實(shí)上，該企業(yè)自2000年起已實(shí)施了各種獎(jiǎng)勵(lì)津貼制度，出臺(tái)了“雙四百”、“筑巢引鳳”、“雙三五”等規(guī)劃，實(shí)行關(guān)鍵崗位津貼、安家費(fèi)、外地畢業(yè)生住房補(bǔ)貼、博士后工作站及特殊人才工資等激勵(lì)政策，基本形成了“立體開發(fā)、全面覆蓋”的局面。人力資源部門從初期的政策制定，到中短期的發(fā)展規(guī)劃，再到人才“選、育、用、留”的實(shí)踐，幾乎使盡了渾身解數(shù)。明明上演著風(fēng)生水起的人才開發(fā)大戲，為何到了老總那里卻變成“天下無(wú)馬”的嘆息？跳出公司老總和人力資源部門經(jīng)理的視角，只要細(xì)心留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)既不像高層管理者所說(shuō)的那樣缺少人才，也不像人力資源部門經(jīng)理感覺(jué)的那樣，所謂的各個(gè)環(huán)節(jié)幾近完美。

不久前，一位在該企業(yè)工作長(zhǎng)達(dá)二十五年的基層女技術(shù)員向公司提出辭職。這位女員工已評(píng)上正高級(jí)技術(shù)職稱，考取了國(guó)家注冊(cè)電氣工程師資格，按理說(shuō)，她在基層從事技術(shù)工作應(yīng)該駕輕就熟、順風(fēng)順?biāo)?，可哪曾想近兩年卻頻遭同事冷落和領(lǐng)導(dǎo)排擠，歲末評(píng)先等好事更和她沾不上邊。由此她感覺(jué)自己在這里的職業(yè)生涯行將終結(jié)，因此萌生了跳槽之意。

無(wú)獨(dú)有偶，在某基層單位已工作三年的碩士生小李，也因該單位人事關(guān)系復(fù)雜，其在技術(shù)實(shí)踐上既無(wú)平臺(tái)也無(wú)機(jī)遇，心灰意冷之下辦理了離職手續(xù)。

在這些職場(chǎng)失意人的眼中，企業(yè)內(nèi)部仿佛罩著一張無(wú)形的大網(wǎng)，這張網(wǎng)脈絡(luò)縱橫，寫滿了“關(guān)系”二字，想在其間生存發(fā)展，需得有關(guān)系的拉關(guān)系，沒(méi)關(guān)系的攀人情，既沒(méi)關(guān)系也攀不上人情的就得靠金錢上位?！熬W(wǎng)”里的人，莫論英雄孬種，一人得道即可雞犬升天，即使能力普通業(yè)績(jī)平平也照樣有機(jī)會(huì)平步青云；而徘徊在“網(wǎng)”外的人，縱使兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，也鮮能得到重用，只能一步步從“后備”熬成后輩。一張關(guān)系網(wǎng)不知捆縛了多少英雄心。

由此可見(jiàn)，國(guó)企在人才開發(fā)中，僅僅將目標(biāo)和精力集中在各種操作層面的“術(shù)”上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要專注于比“術(shù)”更為重要的“道”——即人才軟環(huán)境的打造上，這才是徹底為企業(yè)人才“松綁”的關(guān)鍵所在。

不可忽視的人才軟環(huán)境

所謂軟環(huán)境，是指人才在培育、成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中所依賴的一切外部因素的總和，是人才作為獨(dú)特群體所共同指向、依托的思想理念、價(jià)值追求和文化底蘊(yùn)。優(yōu)秀企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先來(lái)源于良好的人才軟環(huán)境。我國(guó)企業(yè)常規(guī)的人才觀認(rèn)為：選拔人才的目的首先是用來(lái)填補(bǔ)職位空缺，而選拔標(biāo)準(zhǔn)則是人才的知識(shí)和技能是否能滿足具體崗位要求。毫不夸張地說(shuō)，這種人才觀是極其短視的，它忽略了一個(gè)重要問(wèn)題，即被選用者是具有自我意識(shí)的人，而非一臺(tái)程序精密的機(jī)器，只要操作正確，就可正常運(yùn)行。業(yè)績(jī)卓著的優(yōu)秀企業(yè)通常反其道而行之，將人才選拔視為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的起點(diǎn)，不僅注重人才知識(shí)技能水平的高低，更重視其內(nèi)在特質(zhì)是否與企業(yè)核心價(jià)值觀相匹配，尤其

注重人才在個(gè)體成長(zhǎng)過(guò)程中的“活力”激發(fā)。

心理學(xué)依據(jù)人才素質(zhì)冰山模型（圖1）對(duì)人的工作行為和能力素質(zhì)進(jìn)行的研究表明：工作中能否取得好的績(jī)效，主要取決于人才的工作動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、價(jià)值觀等處于冰山水面之下的這些心理特征。就個(gè)體而言，一個(gè)人的工作績(jī)效與兩個(gè)因素相關(guān)：一個(gè)是個(gè)體才智，它包含知識(shí)和技能；另一個(gè)是個(gè)體的“活力”——工作愿望與工作動(dòng)力，包含社會(huì)角色、自我認(rèn)知、價(jià)值觀、特質(zhì)、工作動(dòng)機(jī)等因素。而它們乘積的大小決定了工作績(jī)效的高低。惡劣扭曲的人才軟環(huán)境雖然隱藏在表面平靜的水面下，卻能暗暗地凍結(jié)人才“活力”，使員工猶如一臺(tái)喪失動(dòng)力的機(jī)器，不是處于閑置就是消積怠工，不僅對(duì)人才自身發(fā)展不利，也使企業(yè)漸漸失去前進(jìn)動(dòng)力，陷入危機(jī)當(dāng)中。這也是為何在評(píng)估工作績(jī)效時(shí)，具有同等知識(shí)技能的員工評(píng)估結(jié)果卻千差萬(wàn)別的原因所在——人才自身釋放出的“活力”不同，所產(chǎn)生的績(jī)效自然不盡相同。

進(jìn)取之志怕耗損

人們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，主觀上都存在著積極或消極、作為或不作為的個(gè)人傾向。企業(yè)雖然從形式上可以擁有人才的知識(shí)和技能，但創(chuàng)造績(jī)效的關(guān)鍵仍在于發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性，提升人才“活力”，使其朝著積極的工作方向發(fā)展。

人才“活力”主要來(lái)源于兩方面：一是來(lái)源于人才自身。人人皆有上進(jìn)之心，人才更有進(jìn)取之志。這份發(fā)自內(nèi)心的沖動(dòng)和熱情就是來(lái)自人才本身的“活力”，它讓一個(gè)人本能地去追求卓越，創(chuàng)造業(yè)績(jī)，最終走向成功；另一方面，“活力”來(lái)源于企業(yè)提供的外部環(huán)境。如果企業(yè)具備良好的價(jià)值導(dǎo)向和公平的評(píng)價(jià)規(guī)則，并為員工施展才智提供舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，員工潛藏的“活力”自然會(huì)被“引燃”，進(jìn)而采取更積極的態(tài)度開展工作、解決問(wèn)題。

造成企業(yè)人才軟環(huán)境“活力”缺失的原因可以歸納為以下三方面：

第一，價(jià)值觀扭曲，人才主動(dòng)收斂“活力”。萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球說(shuō)：“投資也好，與他人合作也好，一定要重視和保護(hù)對(duì)方的利益，使我們的存在成為他人的需要，使我們的利益成為他人利益的源泉；與更多的人共生，就可以與更多的人共榮?！币粋€(gè)企業(yè)如果不能夠確立正確的價(jià)值觀，缺乏道德與誠(chéng)信意識(shí)，內(nèi)部形成爾虞我詐、唯利是圖、相互利用的不良之風(fēng)，如何能釋放人才“活力”，又何談與人才共生共榮？

第二，公平失衡，壓制人才“活力”釋放。根據(jù)組織公平性理論，企業(yè)員工遭受不公平對(duì)待之后會(huì)產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而影響人才釋放“活力”。員工的公平感與個(gè)人的主觀判斷、所持的公平標(biāo)準(zhǔn)、組織的評(píng)定規(guī)則及評(píng)定人都有關(guān)系。但當(dāng)整個(gè)群體發(fā)出公平感失衡信號(hào)時(shí)，員工的公平感則只與組織的評(píng)定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。比如在公司技術(shù)津貼評(píng)選中，沒(méi)有獲得技術(shù)津貼的人認(rèn)為，自己與入選者相比，能力業(yè)績(jī)不相上下，沒(méi)被選上很不公平；而被評(píng)選上的人則認(rèn)為，評(píng)選的級(jí)別不公平。之所以產(chǎn)生這種結(jié)果，正是由于在人才開發(fā)中，企業(yè)中高層管理者過(guò)分強(qiáng)調(diào)政策的激勵(lì)作用，忽視了評(píng)審結(jié)果和執(zhí)行評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)程序的公平性，而這些恰恰是影響人才公平感的重要因素。

第三，事業(yè)與機(jī)遇難求，人才“活力”在等待中耗損。仍以那位在公司服務(wù)了二十五年的女員工為例，盡管她技術(shù)高超，但其職業(yè)生涯并未因此產(chǎn)生跨越和提升?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理，進(jìn)行人才開發(fā)的主體思路是：圍繞戰(zhàn)略需求分解目標(biāo)、設(shè)置崗位、配置人員、事人相宜，用人的首要出發(fā)點(diǎn)是戰(zhàn)略性的眼光，根據(jù)戰(zhàn)略需求來(lái)調(diào)配企業(yè)的人力資

源。假如不能人盡其才、才盡其用，那對(duì)人才無(wú)疑是最大的壓制，對(duì)企業(yè)也是一種極大的損失。

釋放“活力”需用心

員工不論才能高低，無(wú)不希望能夠在工作中充分展示自己。因此，許多員工在決定離職時(shí)，薪酬雖然是其考慮去留的原因之一，但并非決定性因素，他們更看重的是在一個(gè)公平公正環(huán)境下實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并獲得他人認(rèn)可。

管理者須從內(nèi)心深處尊重、愛(ài)惜人才，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一個(gè)人盡其才的環(huán)境，把握人才成長(zhǎng)和發(fā)展的規(guī)律，與人才同呼吸、共命運(yùn)，做到具有揚(yáng)正氣的決心、培育人的愛(ài)心、干事業(yè)的公心，才能讓“活力”有機(jī)可釋，真正留住人才。

決心——放下“官本位”，建立“以人為本”的企業(yè)文化。俗話說(shuō)“風(fēng)氣正，人心齊；人心齊，泰山移”。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)制定各種政策制度，進(jìn)行人事管理的基石，它直接決定著企業(yè)的走向。當(dāng)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并非看不到公司的不正之風(fēng)，之所以視而不見(jiàn)，究其根本還是因?yàn)椤肮俦疚弧彼枷朐谧魉?。公司治理專家、英?guó)的卡德伯里爵士認(rèn)為：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進(jìn)步。失敗的管理者不賦予下屬自己決策的權(quán)利，奴役別人，不讓別人有出頭的機(jī)會(huì)。這個(gè)差別很簡(jiǎn)單：好的領(lǐng)導(dǎo)者助人成長(zhǎng)，差的領(lǐng)導(dǎo)者阻人成長(zhǎng)；好的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)他們的下屬，差的領(lǐng)導(dǎo)者則奴役他們的下屬?！币虼耍谷瞬疟Ｓ小盎盍Α?，企業(yè)管理者首先要從轉(zhuǎn)變自身觀念開始，在管理過(guò)程中以“人”為出發(fā)點(diǎn)，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性來(lái)展開工作。

愛(ài)心——人盡其才，搭建人才成長(zhǎng)發(fā)展新平臺(tái)。每個(gè)員工都有不同于他人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)他們的才能，將其安置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?，使人崗匹配，為他們搭建起展現(xiàn)自我并快速成長(zhǎng)的平臺(tái)。要徹底斬?cái)嗥髽I(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)、人情網(wǎng)、利益網(wǎng)，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人追求有效融合。請(qǐng)相信，遠(yuǎn)大的事業(yè)目標(biāo)比眼前利益更能吸引人才的目光。

公心——提升“公平感”，讓人才在表里如一的政策中工作。人才政策也是一把雙刃劍。若在政策的制定和實(shí)施中把握不準(zhǔn)，極易挫傷人才的積極性。因此，人力資源部門在制定政策時(shí)，應(yīng)該注重政策的公平性，這種公平既包括人際交往的公平、程序的公平，也包括結(jié)果的公平。

總之，人才開發(fā)就如同從一噸金沙中提煉一盎司黃金，不僅需要開發(fā)者具有堅(jiān)定的信念、持久的耐心和高效的方法，還需要將金沙提煉成黃金的那一把恰到好處的“火候”，在釋放熱量的過(guò)程中，去除雜質(zhì)、保留最純粹的價(jià)值。