隨著2013年11月9日天河之夜主裁判的最后一聲哨響，廣州恒大足球俱樂部奪得亞冠冠軍，剎那間，全國(guó)球迷為之歡呼雀躍。與此同時(shí)，和比賽同樣有看點(diǎn)的，無(wú)疑就是那一直以來(lái)被眾多媒體炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)、潛藏在這支球隊(duì)背后的充滿誘惑力的巨額獎(jiǎng)勵(lì)政策。

砸下“重金”只為奪冠

即時(shí)激勵(lì)，又稱為短期激勵(lì)，是一種組織里短期內(nèi)輔助性提升員工動(dòng)力的管理方法，即通過(guò)組織對(duì)員工個(gè)人行為或階段性工作成果適時(shí)做出及時(shí)肯定或否定的回應(yīng)，保證個(gè)體在考評(píng)期里，把注意力聚焦到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上，是對(duì)長(zhǎng)效激勵(lì)的一種有效補(bǔ)充。就恒大重金激勵(lì)機(jī)制來(lái)看，它屬于即時(shí)激勵(lì)的范疇，并通過(guò)實(shí)踐證明該措施取得了很大成效。它具備下列特點(diǎn)：

一是數(shù)額大。問(wèn)鼎亞冠后，恒大球員與教練將獲得高達(dá)1400萬(wàn)人民幣的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，其中包含了按廣州恒大“6306”的獎(jiǎng)勵(lì)政策獲得的600萬(wàn)贏球獎(jiǎng)金，以及恒大老總許家印特別設(shè)置的“為國(guó)爭(zhēng)光獎(jiǎng)”，即廣州恒大每?jī)魟僖磺蚓酮?jiǎng)勵(lì)200萬(wàn)元。在亞冠獎(jiǎng)金激勵(lì)政策的制定上，恒大可謂是下了一番苦心。

二是兌現(xiàn)快。獎(jiǎng)金不累計(jì)，一場(chǎng)一結(jié)，即時(shí)兌現(xiàn)?！爸刭p之下，必有勇夫”，有看得見的甚至超過(guò)心理預(yù)期的巨額獎(jiǎng)金放在眼前，球隊(duì)每一分子必然都要玩命地去“干活”。而且，基于巨大的獎(jiǎng)金誘惑，也同樣吸引著國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀隊(duì)員加盟團(tuán)隊(duì)，加上重金外聘的教練，越發(fā)強(qiáng)化了球隊(duì)力量。

三是目標(biāo)明。贏球意味著獲得巨額獎(jiǎng)金，目標(biāo)很明確。這種強(qiáng)大的激勵(lì)政策可以有效地傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)個(gè)體意愿和行為控制，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，從而達(dá)成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

如果單從最終成績(jī)來(lái)看，恒大的短期獎(jiǎng)勵(lì)策略顯然是成功的。但是，也正如一句諺語(yǔ)說(shuō)的那樣：“用鶴頂紅澆灌的金達(dá)萊盡管鮮艷，但卻是有毒的。”面對(duì)未來(lái)發(fā)展的漫漫長(zhǎng)路，不少業(yè)界人士提出了自己的憂慮：已經(jīng)偏離體育運(yùn)動(dòng)精神的恒大，僅憑金錢這支“興奮劑”，還能走多遠(yuǎn)？著實(shí)值得我們冷靜下來(lái)思考一番。

成功之中暗藏隱憂

相對(duì)于長(zhǎng)效激勵(lì)來(lái)說(shuō)，即時(shí)激勵(lì)更像是企業(yè)的一支“興奮劑”，“短平快”的效果異常明顯，但如果長(zhǎng)期過(guò)度或過(guò)量使用這支“興奮劑”、“強(qiáng)心針”，所帶來(lái)的不良后果則是多方面的。

一是后勁不足。對(duì)于長(zhǎng)期虛弱的機(jī)體，中醫(yī)上強(qiáng)調(diào)溫補(bǔ)，否則容易引起虛脫。在團(tuán)隊(duì)管理上也是如此，面對(duì)虛弱的企業(yè)組織，急于求成，按照人之需求心理，單靠“砸錢”瘋狂激勵(lì)，短期是有效的，但長(zhǎng)此以往，貌似威猛，實(shí)則畸形變態(tài)、難抗風(fēng)險(xiǎn)，形成“超人”假象。

二是容易垮塌。恒大是民企，如果單純靠砸錢很難堅(jiān)持太久。許家印投資足球的商業(yè)訴求如果階段性實(shí)現(xiàn)，從“在商言商”的角度看，他也不可能對(duì)此無(wú)限制地投入。一旦后繼財(cái)力削弱或抽離，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)垮塌，所謂球隊(duì)的崛起恐怕也是“曇花一現(xiàn)”，難?；鶚I(yè)長(zhǎng)青。

三是得不償失。追求合理利潤(rùn)是企業(yè)存在的價(jià)值，“奪冠”并不是唯一的目標(biāo)，恒大集團(tuán)還要通過(guò)“奪冠”來(lái)服務(wù)自己的品牌，贏得產(chǎn)業(yè)鏈上的整體繁榮，然后反哺足球。對(duì)于這種做法，《體壇周報(bào)》副社長(zhǎng)顏強(qiáng)

表示，如果完全把俱樂部當(dāng)作一個(gè)工具，來(lái)服務(wù)自己企業(yè)一個(gè)品牌的話，就是一種“殺雞取卵”的做法。

四是迷失大局。重賞之下的過(guò)度激勵(lì)容易誘使嘗到甜頭的個(gè)別員工產(chǎn)生依賴，反而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，迷失企業(yè)發(fā)展大局，即便能為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一定活力，也只是充滿“銅臭”的一盤散沙而已，不利于良性企業(yè)文化的建立。

正確激勵(lì)才是正道

當(dāng)其他足球俱樂部或企業(yè)看到恒大奪冠獲得成功時(shí)，難免血脈賁張、眼熱心跳，甚至摩拳擦掌，躍躍欲試，這本無(wú)可厚非，但不能盲目跟風(fēng)，一定要注意方式方法。

一是要認(rèn)清自我。恒大采取的激勵(lì)模式不是一般性企業(yè)的常態(tài)化管理，不應(yīng)照搬照抄。之所以采取這樣的決策，恒大或許是基于內(nèi)部考慮，或許是實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，外界不應(yīng)過(guò)多褒貶。無(wú)論企業(yè)管理者要采取怎樣的激勵(lì)政策，以及要花多少錢納入激勵(lì)預(yù)算，我們都不能攀比眼紅，跟風(fēng)冒進(jìn)，一定要和自己的行業(yè)特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)規(guī)模、盈利能力、戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、外界現(xiàn)實(shí)環(huán)境等諸多因素相匹配，否則極易誤入歧途。

二是將“拿來(lái)的”變成“自己的”。恒大不惜重金買來(lái)了技術(shù)成熟的球員和教練，形成自己高水平的球隊(duì)，這是典型的“拿來(lái)主義”。作為管理者在開展激勵(lì)時(shí)，不但要讓“拿來(lái)者”能充分創(chuàng)造績(jī)效，更要讓其創(chuàng)造出一套“可復(fù)制能力”的機(jī)制和流程鏈，讓這種“冠軍能力”逐步轉(zhuǎn)化到企業(yè)自身，保證不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的存在或消失而影響到全局。

三是合理選擇激勵(lì)方式。做任何事情都不能過(guò)于偏激，如上所述，短期激勵(lì)聚焦點(diǎn)是近期行為和結(jié)果，僅用這一種方法往往有失偏頗。因此，在激勵(lì)方式的選擇上，既要聚焦短期目標(biāo)，更要放眼長(zhǎng)期目標(biāo)，注重長(zhǎng)短期綜合能力的提升，避免搞“大轟大嗡”，否則將難以持續(xù)。因此，建議管理者盡量將短效激勵(lì)和長(zhǎng)效激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，除項(xiàng)目管理外，日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一定要將長(zhǎng)效激勵(lì)置于主導(dǎo)地位，短效激勵(lì)放到輔助地位，這樣的激勵(lì)體系組合，一定程度上更能激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)活力，使激勵(lì)效果更加持久。與之相反，那些所謂的靠重金獎(jiǎng)勵(lì)獲得的短暫成功，可以說(shuō)在某些特定的環(huán)境因素下是可行的，但與一個(gè)組織的持續(xù)成功則不會(huì)有太多的直接關(guān)系。

四是尊重客觀規(guī)律，練好內(nèi)功。亞冠歷史上不乏類似恒大的俱樂部，像沙特伊蒂哈德、卡塔爾薩德和烏茲別克本尤德科，他們也都奪取過(guò)亞冠冠軍，但隨后由于資金危機(jī)，球隊(duì)也迅速衰落。而韓國(guó)的足球俱樂部，盡管資金投入不大，但由于其整個(gè)國(guó)家足球體系健康發(fā)展，人才梯次配備均衡，國(guó)家隊(duì)再次打進(jìn)了世界杯，并在五年中有四次進(jìn)入亞冠決賽，這才真正符合客觀規(guī)律。

亞足聯(lián)副主席張吉龍的一段話值得我們深思：恒大在亞冠的成功給中國(guó)足球打了一針“興奮劑”，但這種現(xiàn)象并不值得推廣，中國(guó)足球仍需完善體制，打好基礎(chǔ)，練好內(nèi)功，中國(guó)足球的道路依舊漫長(zhǎng)。一個(gè)組織，要從根本上完成變革，獲得長(zhǎng)期發(fā)展能力，是要通過(guò)一點(diǎn)一滴的逐步積累，持續(xù)不斷的循環(huán)上升、持續(xù)不懈的鍛煉才能獲得。絕不可能一蹴而就、“一口吃成個(gè)胖子”，一下子從低谷跳上山峰就是違背規(guī)律，“虛胖”終不持久。

建立源源不斷的人才供給造血機(jī)制，才能保障企業(yè)持續(xù)成功。在企業(yè)激勵(lì)模式上，一定不能忽略人才成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制的建立，不能緊緊盯著球場(chǎng)上奔跑著的那些人，后備、后勤、教練團(tuán)隊(duì)同樣也要受到關(guān)注，這樣才能保障人才供應(yīng)鏈的完整。只有當(dāng)人才基礎(chǔ)薄弱、梯隊(duì)建設(shè)難的問(wèn)題解決了，企業(yè)難題自然就能迎刃而解。

五是構(gòu)建績(jī)效模式，營(yíng)造文化土壤。僅憑金錢筑路并不穩(wěn)固，有效的績(jī)效管理才真正管用。但其必須是扎根的、接地氣的。否則一有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)左右搖動(dòng)。因此，可靠的激勵(lì)模式應(yīng)基于優(yōu)秀的文化土壤，這樣才能產(chǎn)生不可估量的力量。

文化具有強(qiáng)大的凝聚作用，當(dāng)你的企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，甚至工資獎(jiǎng)金都難以為繼時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)文化仍然能吸引住那些和你一起打拼的員工。他們可以不要工資、獎(jiǎng)金，甚至愿意把自己微薄的積蓄掏出來(lái)幫你解燃眉之急，并且和你共渡難關(guān)。

就當(dāng)前來(lái)講，恒大奪冠只是一種現(xiàn)象，還不能稱之為是一種成功模式。當(dāng)前突顯的只是天價(jià)獎(jiǎng)金，就憑這一點(diǎn)來(lái)講，不是所有企業(yè)都能學(xué)得來(lái)，當(dāng)然也不見得值得學(xué)。管理者要清楚，企業(yè)管理是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，激勵(lì)管理只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)必須和企業(yè)管理機(jī)制、政策、營(yíng)運(yùn)模式等等相互咬合，實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動(dòng)，帶動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。因此，管理者在構(gòu)建、創(chuàng)新企業(yè)管理激勵(lì)模式時(shí)，要注意企業(yè)的整體協(xié)同性，并且在工作實(shí)踐中不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并持續(xù)改進(jìn)，只有這種模式才更合身。