有一個(gè)成語，叫“中流砥柱”，意指堅(jiān)強(qiáng)而能起到支柱作用的人或集體。在企業(yè)人才梯隊(duì)中，中層管理者上承公司高層思想，下接基層員工動(dòng)向，維系著公司的日常運(yùn)營(yíng)和業(yè)績(jī)，扮演著中流砥柱的角色。

那么，如何讓一名中層管理者扮演好自己的角色，承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)呢？

怎么就變成“員工公敵”了

趙斌在一家電子商務(wù)公司上班，相貌英俊，為人開朗，業(yè)務(wù)過硬，辦事雷厲風(fēng)行，擅長(zhǎng)搞定難纏的客戶。他在大學(xué)畢業(yè)后直接進(jìn)入公司，用了不到兩年的時(shí)間，從銷售助理躍升為銷售一部的部門經(jīng)理，部門業(yè)績(jī)占公司四個(gè)銷售分部整體業(yè)績(jī)的四成，是個(gè)實(shí)實(shí)在在的“神級(jí)”人物。

然而在同事眼中，在業(yè)績(jī)飆升的同時(shí)，趙斌的“排場(chǎng)”也越來越大。一方面，他不顧公司考勤要求，多次以“見客戶”為由，拒絕參加公司每月一次的全體員工大會(huì)，甚至頻繁缺席兩周一次的營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)通氣會(huì)；另一方面，趙斌沒有按照公司的要求對(duì)銷售員進(jìn)行每周的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并把分管渠道的幾個(gè)重點(diǎn)客戶牢牢抓在手上，讓銷售員們?nèi)ゾS護(hù)一些二級(jí)和三級(jí)客戶，并美其名曰鍛煉銷售員的市場(chǎng)開發(fā)能力。

無論是負(fù)責(zé)制度監(jiān)督落實(shí)的人力資源部，還是負(fù)責(zé)會(huì)務(wù)的行政部，更別說銷售部，所有員工都對(duì)趙斌越來越不滿意，卻礙于他的良好業(yè)績(jī)和工作能力敢怒不敢言，大家暗地里學(xué)著某熱播電視劇的臺(tái)詞叫他“員工公敵”。但是趙斌心里卻有苦難言，既然自己作為部門經(jīng)理，就有義務(wù)帶頭把部門業(yè)績(jī)做大，就要親自負(fù)責(zé)重點(diǎn)客戶，有時(shí)候?yàn)榱藵M足客戶的要求而缺席一些無關(guān)緊要的內(nèi)部會(huì)議也是可以理解的。而自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也充分說明，銷售工作是需要個(gè)人深入一線市場(chǎng)闖蕩努力的，聽別人講的東西根本就靠不住，從別人手中拿過來的客戶資源，也難以形成穩(wěn)定可靠的關(guān)系，更何況“僧多粥少”，在銷售團(tuán)隊(duì)里，只有銷售員通過自身的工作業(yè)績(jī)才能說明一切。

他真的是“員工公敵”嗎

早在2010年9月10日，國(guó)務(wù)院新聞辦發(fā)布了《中國(guó)的人力資源狀況》白皮書，文中分別從“加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)”、“ 深化干部人事制度改革”兩個(gè)部分闡述了我國(guó)從國(guó)家層面對(duì)干部培養(yǎng)和管理者素質(zhì)培養(yǎng)的措施和決心。同時(shí)，白皮書還提到，我國(guó)“仍然面臨著就業(yè)壓力大、人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出、高層次創(chuàng)新型人才匱乏等問題”。

對(duì)于廣大中國(guó)企業(yè)來說，正面臨著國(guó)家人力資源大勢(shì)下產(chǎn)生的人才結(jié)構(gòu)性缺失、人才流動(dòng)頻繁、中高層管理者忠誠(chéng)度下降等問題的挑戰(zhàn)。針對(duì)這些問題，企業(yè)除了拓寬招聘渠道外，加強(qiáng)內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)和管理者隊(duì)伍素質(zhì)培養(yǎng)也是必修的功課。

在人才梯隊(duì)建設(shè)的過程中，中層管理者作為承上啟下的環(huán)節(jié)，發(fā)揮著重要的作用：一方面，中層管理者是基層員工的樣板，在很大程度上影響著基層員工的穩(wěn)定性；另一方面，中層管理者是高層員工的常規(guī)來源，決定著公司未來的高度。前文提到的趙斌，個(gè)人業(yè)務(wù)能力突出，只是在行事風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)管理上有所欠缺，作為千千萬萬個(gè)中層管理者中的一員，其具有較強(qiáng)的代表性。

其實(shí)，趙斌不僅不是“員工公敵”，反而是需要其他同事幫助的一名普通員工。從中層管理者定位的角度看，應(yīng)從兩方面對(duì)其進(jìn)行幫扶。

1.彼得原理：個(gè)人被提升到無法勝任的崗位

著名的彼得原理告訴我們，組織中每個(gè)人都趨向于被提升到一個(gè)自己不勝任的崗位上。這容易造成與帕金森原理（每個(gè)上級(jí)都喜歡招募比自己能力差的下級(jí)）初衷不同，結(jié)果相同的現(xiàn)象，即個(gè)人無法勝任組織交給的任務(wù)，組織目標(biāo)也無法得到有效落實(shí)。

正如俗話所說：屁股決定腦袋。盡管聽到這樣的評(píng)價(jià)時(shí)會(huì)覺得這種管理方式很粗暴很原始，但在日常管理工作中，我們卻常常在做這樣的事。

“不就一個(gè)主管崗位嘛，又沒什么難度，誰不能做？”

“某某除了學(xué)歷差了點(diǎn)，在公司這么多年了，做個(gè)副總經(jīng)理還是游刃有余的！”

“某某剛當(dāng)上經(jīng)理，難免有不適應(yīng)的地方，我們要給他時(shí)間成長(zhǎng)！”

趙斌作為一名銷售人員，其業(yè)務(wù)能力毋庸置疑，工作態(tài)度更是細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)，盡管他當(dāng)上了銷售經(jīng)理，但領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力和工作協(xié)調(diào)力卻沒有隨之提升。

排除公司“拔苗助長(zhǎng)”的可能性，公司在認(rèn)定趙斌的晉升條件時(shí)，忽略了身為一名中層管理者應(yīng)當(dāng)具備的其他能力。首先，趙斌不具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致他在分配部門工作的時(shí)候只能按照自己的固有思路去做，卻無法讓下屬認(rèn)同，甚至容易讓下屬產(chǎn)生經(jīng)理在“藏私”的想法；其次，趙斌不具備良好的溝通能力，導(dǎo)致他的思路即使是正確的，也無法成為團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。

2.帕金森定律：害怕下屬超出自己的掌控范圍

所謂的帕金森定律，是官僚主義的代名詞，更是“因自卑而自負(fù)”的代名詞。

帕金森定律告訴我們，當(dāng)一個(gè)人覺得自己的工作量超負(fù)荷的時(shí)候，就會(huì)想辦法去找兩個(gè)甚至更多能力不如自己的人去分化自己手頭的工作，然后由自己來掌管大局，最后往往產(chǎn)生機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、員工工作能力較低等問題。

因此，從另一個(gè)角度說，處于帕金森定律中的趙斌，其實(shí)也在潛意識(shí)地懼怕下屬超越自己。他之所以會(huì)在分配客戶資源時(shí)抓著大客戶資源不放，一方面擔(dān)心下屬跟進(jìn)不到位，另一方面害怕接手大客戶的下屬強(qiáng)大起來，超出自己的控制范圍。

趙斌在處理上下級(jí)關(guān)系的時(shí)候，并不是從部門整體利益出發(fā)，而是把自己等同于一名普通的銷售人員和自己的下屬搶市場(chǎng)、爭(zhēng)業(yè)績(jī)，他把市場(chǎng)份額的占有認(rèn)定為自己擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的第一要素。

拯救“大兵”趙斌

電影《拯救大兵瑞恩》描述的是諾曼底登陸后，瑞恩家4名參戰(zhàn)的兒子中，除了小兒子詹姆斯·瑞恩下落不明外，其他3個(gè)兒子皆已戰(zhàn)死，美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)馬歇爾得知此事后，特令組織一支小分隊(duì)，只為在槍林彈雨中找到生死未卜的詹姆斯·瑞恩，并將其平安送回后方的故事。故事講的是戰(zhàn)爭(zhēng)，也講的是救贖與自我救贖。

任何一個(gè)人的人生軌跡出現(xiàn)偏差，都不可能只是自己的責(zé)任；任何人在職場(chǎng)成長(zhǎng)中出現(xiàn)的問題，也不是僅靠自己就可以完全解決的。趙斌不僅需要自我學(xué)習(xí)、自我提升，也需要同事的熱心幫助和良好的工作氛圍。

1.阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論

美國(guó)著名行為學(xué)家克里斯·阿吉里斯提出，組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過程。這樣一個(gè)連續(xù)發(fā)展的過程，也是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)、從依賴到獨(dú)立、從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個(gè)體經(jīng)歷了這樣一個(gè)成長(zhǎng)過程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會(huì)逐漸提高，而且隨著這種自我意識(shí)的覺醒，個(gè)體會(huì)將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對(duì)比，因此，個(gè)體在組織中所處的位置在一定意義上代表了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度。

趙斌正處在這一連續(xù)發(fā)展過程的起始階段，我們?cè)诳创吞幚碲w斌的問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)“一刀切”的現(xiàn)象。要通過上級(jí)面談的形式，幫助其分析自身的優(yōu)、劣勢(shì)，認(rèn)可其工作成績(jī)和工作態(tài)度等；通過組織內(nèi)部或外部培訓(xùn)，強(qiáng)化其管理技巧和團(tuán)隊(duì)溝通能力；通過樹立榜樣和理念引導(dǎo)，弱化其個(gè)人主義和英雄主義思想。

2.避免“馬太效應(yīng)”

趙斌在部門經(jīng)理崗位上的管理能力確實(shí)不盡如人意，那么公司是否會(huì)考慮讓更合適的人出任部門經(jīng)理呢？

馬太效應(yīng)告訴我們，強(qiáng)者越來越強(qiáng)，弱者越來越弱，是人類社會(huì)的必然規(guī)律。然而，現(xiàn)實(shí)社會(huì)并不是像馬太效應(yīng)描述的那么殘酷，我們要避免此種效應(yīng)在員工身上發(fā)生。

雖然趙斌暫時(shí)沒有在部門經(jīng)理崗位上做到面面俱到，但是其業(yè)務(wù)能力無可厚非，其部門貢獻(xiàn)也是有目共睹。盲目取消一個(gè)中層管理者的頭銜，不僅不能解決問題，反而會(huì)使問題復(fù)雜化，會(huì)讓某些能力不全面卻在工作崗位上不斷付出、努力獲得晉升的員工受到打擊，在公司中造成負(fù)面影響。

所以，我們?cè)谔幚碲w斌問題時(shí)，要堅(jiān)持肯定與否定并舉、肯定大于否定的做法，不讓馬太效應(yīng)在公司里發(fā)生，并要通過有效引導(dǎo)，讓趙斌和他的下屬都意識(shí)到：個(gè)人業(yè)績(jī)不是管理者的唯一關(guān)注點(diǎn)，如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，才是管理者要深思的問題。

3.木桶原理：改變自己的短板

木桶原理告訴我們，決定一個(gè)人或一個(gè)組織能力的強(qiáng)弱，不是最突出的“一”，而是最差的“一”，而那塊最短的木板，往往在關(guān)鍵時(shí)刻影響著整體。

趙斌在自己的崗位上已經(jīng)深陷“短板之困”，無法讓自己木桶里的水更加飽滿，從而產(chǎn)生倒入的水越多流失得越多、做得越多錯(cuò)得越多的結(jié)果。

無論是公司還是趙斌自己，想要改善這樣的局面，都要清醒地意識(shí)到短板在哪里，并且盡快地進(jìn)行修補(bǔ)和完善。

最后，趙斌的成長(zhǎng)不僅僅是止步于這一階段，在其日后的成長(zhǎng)過程中還會(huì)暴露出其他問題和短板，公司和趙斌自己都要意識(shí)到，人的職業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的螺旋式上升過程。正所謂：千軍易得，一將難求。中層管理者的培養(yǎng)之路，不僅需要個(gè)人的嚴(yán)以律己，也需要公司的筑巢養(yǎng)鳳。