最近，在民營(yíng)企業(yè)做營(yíng)銷部經(jīng)理的張先生很苦惱，自打6個(gè)月前跨入這家企業(yè)大門開始，他的日子就不好過(guò)。如果僅僅是累點(diǎn)、多干點(diǎn)也就罷了，可是，領(lǐng)導(dǎo)交代給張經(jīng)理的很多任務(wù)都是不可能完成的。在領(lǐng)命時(shí)，如果拒絕自己的上司，很有可能會(huì)被掃地出門；如果多辯解幾句，就會(huì)被認(rèn)為是找借口或討價(jià)還價(jià)；如果默默接受，自己則會(huì)非常狼狽，很多工作做得虎頭蛇尾，無(wú)果而終，難于復(fù)命。張經(jīng)理還道出這樣一個(gè)真相：老板或營(yíng)銷副總裁在交代一些工作后，就再也沒(méi)過(guò)問(wèn)，甚至徹底將其拋至腦后。既然有些難題無(wú)法完成，甚至沒(méi)有必要完成，領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)楹稳绱恕罢垓v”下屬？

為啥出難題

領(lǐng)導(dǎo)出難題有時(shí)確實(shí)是故意的，因?yàn)楦鞣N難題都有各自不同的“背景”?？傮w來(lái)說(shuō)，員工可能遭遇的執(zhí)行難題有五種類型：

測(cè)試評(píng)估型難題。對(duì)于剛進(jìn)入企業(yè)的員工，上司總是要想辦法摸摸底，考查一下新員工的水平與能力。賦予員工特定工作任務(wù)就是摸底良方之一，由于員工執(zhí)行的結(jié)果最有說(shuō)服力，這種方法可以專項(xiàng)考查員工的工作能力，可謂事實(shí)勝于雄辯。

激勵(lì)斗志型難題。某企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)從2010年開始連續(xù)三年下滑，每年銷售額下滑幅度均超過(guò)10%。雖然企業(yè)高層心里清楚今年依舊難轉(zhuǎn)頹勢(shì)，但是在制訂2013年銷售目標(biāo)時(shí)，卻仍把目標(biāo)定為增長(zhǎng)10%，還向員工分析了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的有利因素。通常情況下，企業(yè)高層這樣做的目的只是想提振士氣、激勵(lì)人心，而并不是故意給營(yíng)銷人員出難題。

培養(yǎng)鍛煉型難題。管理者有帶隊(duì)伍之責(zé)，鍛煉與培養(yǎng)下屬責(zé)無(wú)旁貸。因此，管理者出難題有可能是在考驗(yàn)員工的抗壓能力及解決問(wèn)題能力，換句話說(shuō)，管理者是在培養(yǎng)員工，鍛煉員工，使其成為可用之才。

能力差異型難題。難題是相對(duì)的，因員工的能力而異。針對(duì)某項(xiàng)工作，有些員工能做到保質(zhì)保量、高效率地完成，而有些員工卻無(wú)法做好。所以，有很多工作在管理者眼里雖然是能夠完成的，但是不同員工執(zhí)行起來(lái)，結(jié)果卻可能有所差異，包括質(zhì)量與效率差異。如果管理者不能針對(duì)員工的特長(zhǎng)與優(yōu)勢(shì)有效安排工作任務(wù)，就可能誤事。

融知融智型難題。這種方法也叫“草船借箭法”，即讓管理者在企業(yè)內(nèi)部集思廣益。一個(gè)人的力量和智慧是有限的，因此，聰明的管理者會(huì)經(jīng)常給下屬出難題、壓擔(dān)子，讓下屬尋找解決的辦法，“樹問(wèn)題之的，求破解答案之矢”。諸如，將工作思路和一

些重大決策及創(chuàng)新課題交給下屬討論，向下屬員工廣泛征求意見(jiàn)，尋找解決問(wèn)題的路徑。

咋就完不成

沒(méi)有員工會(huì)希望自己完不成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)。其實(shí)，完不成任務(wù)未必僅僅是員工的能力問(wèn)題，還有很多原因：

領(lǐng)導(dǎo)角色錯(cuò)位。在員工執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中，上司應(yīng)扮演引導(dǎo)者與支持者的角色，而不是當(dāng)“甩手大掌柜”。或者說(shuō)，上司不應(yīng)做一個(gè)觀望者、最終考核者和懲罰者。下屬完不成工作任務(wù)，上司也難辭其咎。諸如，工作任務(wù)落實(shí)人選不當(dāng)，不能發(fā)揮員工所長(zhǎng)；總是安插臨時(shí)性工作任務(wù)，干擾員工完成既定任務(wù)；不能提供有效的培訓(xùn)指導(dǎo)；不能提供相應(yīng)的資源支持……對(duì)此，管理者應(yīng)該積極反思：是任務(wù)沒(méi)必要還是要求太高，還是自身能力不足、可支配資源不夠，抑或是方法不對(duì)頭、激勵(lì)不足、懲罰不夠等，而不是把完不成任務(wù)的責(zé)任都推給下屬。

員工信心不足。美國(guó)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，那些充分相信自己、敢于執(zhí)行“不可完成”的目標(biāo)任務(wù)、不斷磨礪自己的才是好員工。如果對(duì)工作任務(wù)缺乏信心或者中途喪失信心，無(wú)異于間接放棄，導(dǎo)致前功盡棄，工作半途而廢。

員工求快求全。如果員工把長(zhǎng)期任務(wù)當(dāng)成短期任務(wù)，那么自然難以完成。有些人凡事急于求成，做的事情可能不少，但是漏洞百出，反而欲速不達(dá)。另外，有些員工在工作上過(guò)于追求完美，凡事盡心盡力，就容易疲勞，反而顯得拖拉。

員工心態(tài)問(wèn)題。最近的一項(xiàng)研究中顯示，那些能夠完成工作和無(wú)法完成工作，起碼是永遠(yuǎn)在試圖完成工作的人之間的一個(gè)重要區(qū)別，即是選用“已經(jīng)完成了多少”還是“還剩下多少工作”作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的進(jìn)度。

該研究還顯示，那些總是向前看、關(guān)注自己還剩下多少工作未完成——“喔，我還有十一場(chǎng)重要的訪談要做，還要寫一個(gè)總結(jié)報(bào)告”——這樣的人才是真正能夠完成工作的。他們把剩下的工作作為自己的動(dòng)力。相反，那些喜歡看自己已經(jīng)完成了多少工作的人——“喔，我已經(jīng)完成了五個(gè)里程碑了，到目前為止已經(jīng)完成了53%的工作”——?jiǎng)t很容易懈怠，并且喜歡找點(diǎn)其他的事情來(lái)做?？梢?jiàn)，心態(tài)代表著對(duì)工作任務(wù)的重視程度。

如何來(lái)完成

在接受工作任務(wù)后，員工必須仔細(xì)分析“咋辦能成”及“咋辦不成”。“咋辦能成”即考慮完成工作任務(wù)的方式、方法、策略與技巧，而“咋辦不成”則是考慮到執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中的錯(cuò)誤與誤區(qū)。只要員工在執(zhí)行中用正確的方法做“對(duì)的事”，并杜絕工作失誤，完成工作任務(wù)的幾率將大增。

下面介紹六種有助于員工完成工作任務(wù)的執(zhí)行策略與技巧：

整合資源法。工作的本質(zhì)是什么？投入已有資源并產(chǎn)出預(yù)期資源！如同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)投入人、財(cái)、物等資源，獲得產(chǎn)品產(chǎn)出、市場(chǎng)產(chǎn)出與資金產(chǎn)出一樣，具體到每一名員工身上也是如此，如銷售員要通過(guò)自身的人力投入，在企業(yè)廣告投入與銷售政策支持下完成銷售目標(biāo)等。因此，擁有的資源多寡、能否整合與利用資源，直接關(guān)系到工作的成敗。很多員工完不成工作任務(wù)，就是因?yàn)橄矚g單打獨(dú)斗。執(zhí)行不是“一個(gè)人的戰(zhàn)斗”，而是需要員工充分挖掘和利用上司的資源，充分調(diào)動(dòng)和支配其他同事的資源，也可以利用老客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源，此種方法即為“整合”，通過(guò)把不同的事物與物質(zhì)整合起來(lái)，使它們相互滲透、相互融合，以實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)與共享，這樣就可以發(fā)揮出最大的資源價(jià)值。

化繁為簡(jiǎn)法。美國(guó)通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，“管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，把混亂的事情規(guī)范化”。顯然，這位管理大師把“簡(jiǎn)單”作為復(fù)雜問(wèn)題的解決方案。法國(guó)哲學(xué)家勒奈·笛卡爾說(shuō)過(guò)：“我只會(huì)做兩件事，第一件事是我只會(huì)做簡(jiǎn)單的事情，第二件事是我會(huì)做把復(fù)雜變成簡(jiǎn)單的事情?！睂?fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，就是把陌生的、抽象的、困難的、未知的問(wèn)題，轉(zhuǎn)化成熟悉的、具體的、容易理解的、已經(jīng)解決過(guò)的問(wèn)題。

化整為零法。用“整體突圍”的方式完成與自身實(shí)力不符的任務(wù)是根本不可能的。在工作中，想完成既定工作目標(biāo)，就必須學(xué)會(huì)化整為零、積少成多。在很多情況下，對(duì)于很復(fù)雜的問(wèn)題，如果將其當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)解決則很困難，但是，通過(guò)化整為零，把大問(wèn)

題化解為若干容易解決的小問(wèn)題，或許就能夠迎刃而解了。因?yàn)槿蝿?wù)分成比較容易的小塊可以降低任務(wù)難度，通過(guò)各個(gè)擊破，再積零為整，反而能夠使工作任務(wù)較為順利地完成。

優(yōu)先排序法。所有工作都有輕重緩急，只有分清哪些是最重要的并把它做好，雜亂的工作才會(huì)變得井井有條、卓有成效。“要事沒(méi)巧辦，急事沒(méi)急辦”，會(huì)導(dǎo)致主要任務(wù)完不成，或者緊迫的任務(wù)來(lái)不及完成。究其本質(zhì)，關(guān)系到員工的工作效率。不過(guò)，這需要員工有“眼力”，分清孰輕孰重，并能對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)化排序。德國(guó)詩(shī)人歌德曾說(shuō)過(guò)：“重要之事絕不可受芝麻綠豆小事的牽絆。”集中精力于緊急的要?jiǎng)?wù)，就要排除次要事務(wù)的牽絆。如果不斷地被一些次要事務(wù)所干擾，那么就會(huì)阻礙向目標(biāo)前進(jìn)的腳步。

美國(guó)伯利恒鋼鐵公司XUtXDt1+VhdKiyLVKHJ3Eg==總裁理查斯·舒瓦普曾經(jīng)為自己和公司的低效率而憂慮，于是向效率專家艾維·李尋求幫助，希望艾維·李能教給他一套思維方法，告訴他怎樣才能在短時(shí)間里完成更多的工作。艾維·李說(shuō)：“好吧！我可以教你一套至少可以提高50%以上的效率的最佳方法——把你明天必須要做的最重要的幾項(xiàng)工作記下來(lái)，并按重要程度編上號(hào)碼，最重要的排在第一位，依此類推，早上上班時(shí)，立即從第一項(xiàng)工作做起，一直做到完成為止。然后用同樣的方法對(duì)待第二項(xiàng)工作、第三項(xiàng)工作……直到你下班為止。即使你花了一整天的時(shí)間才完成了第一項(xiàng)工作，也不要緊，因?yàn)樗亲钪匾墓ぷ鳎瑧?yīng)該堅(jiān)持做下去，并且在每一天都要這樣做。在你對(duì)這套方法的價(jià)值深信不疑之后，讓你公司的人也按照這套方法去做。”舒瓦普?qǐng)?jiān)持使用艾維·李教給他的這套方法，五年后，伯利恒鋼鐵公司從一個(gè)鮮為人知的小鋼鐵廠一躍成為一家不需要外援的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。舒瓦普對(duì)朋友說(shuō)：“我和整個(gè)團(tuán)隊(duì)始終堅(jiān)持挑最重要的事情先做，我認(rèn)為這是公司多年來(lái)最有價(jià)值的一筆投資！”

曲徑通幽法。條條大路通羅馬，但有時(shí)適合選擇大路，有時(shí)適合選擇小路，有時(shí)適合選擇直路，有時(shí)適合選擇曲徑。只要能完成工作任務(wù)，就無(wú)可厚非。就如一道數(shù)學(xué)題，可能有多種解法。雖然有簡(jiǎn)便的解法，但受限于所掌握的知識(shí)而無(wú)法迅速給出答案。在工作上也一樣，看似完成工作的捷徑，卻可能受制于企業(yè)資源、素質(zhì)與能力水平而無(wú)法快速實(shí)現(xiàn)。如果想走捷徑，反而容易做無(wú)用功，浪費(fèi)資源（時(shí)間、精力、財(cái)力等）。所以，在困擾的時(shí)候不妨選擇一條看似遙遠(yuǎn)但卻現(xiàn)實(shí)的路徑。

求賞激勵(lì)法。古語(yǔ)云：重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計(jì)必成。在豐厚賞賜的刺激之下，一定會(huì)有勇敢的人接受任務(wù)（挑戰(zhàn)），在企業(yè)里亦是如此！在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅是高工資，還有股權(quán)和其他待遇。其實(shí)，對(duì)于他人無(wú)法完成的工作任務(wù)，具有能力與一技之長(zhǎng)的員工可以主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，并與企業(yè)談判，爭(zhēng)取政策、資源（資金、人才、物料、設(shè)備等）支持，甚至可以爭(zhēng)取到任務(wù)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。只要企業(yè)有完成工作任務(wù)的需要，就一定會(huì)支持員工的請(qǐng)求，這樣，員工就可以為解決問(wèn)題而大展拳腳。