面對(duì)不確定性，決策者應(yīng)根據(jù)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略模式。

下面三個(gè)機(jī)會(huì)游戲，你會(huì)選擇玩哪一個(gè)？在第一個(gè)游戲中，你可以從裝有75個(gè)紅球和25個(gè)黑球的罐子里，閉眼摸取40次。在游戲開(kāi)始之前，你要先支付400美元（每摸一次付10美元）；每摸到一個(gè)紅球，你會(huì)獲得20美元，而摸到黑球則分文不賺。

在第二個(gè)游戲中，你每次從裝有紅黑雙色球的罐子里摸球時(shí)，仍有機(jī)會(huì)獲得20美元。這一次，紅球和黑球的數(shù)量是未知的：有可能是100個(gè)紅球，沒(méi)有黑球；也可能是100個(gè)黑球，沒(méi)有紅球。但是，每次摸取你只需支付5美元，而且可以對(duì)任一顏色下注。你可以隨時(shí)停止游戲，最多摸取50次。

在第三個(gè)游戲中，你每次從罐子中摸取只需付1美元，而且想摸取多少次都可以。罐子中可能裝有紅球和黑球，但也可能有黃色棱錐體、鉆戒、美鈔或嚼過(guò)的泡泡糖——總之，什么都有可能。在這個(gè)游戲中，你不能下注，也賺不到錢(qián)，只能摸到什么就拿走什么。

以上每個(gè)游戲分別對(duì)應(yīng)一種戰(zhàn)略模式，各自反映出不同的思維模式。這三種模式都借鑒了豐富的概率論知識(shí)和廣泛的商業(yè)戰(zhàn)略研究。事實(shí)證明，每一種模式可以為不同時(shí)期的不同公司所用。第一種模式是我們所說(shuō)的“規(guī)劃與定位”（Planning and Positioning），即管理者通過(guò)收集信息了解自己面對(duì)的不確定性，然后根據(jù)這些信息對(duì)未來(lái)下注。第二種模式是“組織學(xué)習(xí)”（Organizational Learning），即管理者在無(wú)法預(yù)測(cè)不確定程度時(shí)隨機(jī)應(yīng)變。這兩種模式都假定戰(zhàn)略決策只需對(duì)外部事件做出反應(yīng)。而第三種模式“建設(shè)性變革”（Constructive Transformation）則不同，因?yàn)樵谶@個(gè)模式中，決策不僅是對(duì)環(huán)境的（隨機(jī)）反應(yīng)，也不僅是為預(yù)測(cè)環(huán)境而付出努力，而是設(shè)法利用參與者的資源和活動(dòng)來(lái)塑造環(huán)境。

你想?yún)⒓幽膫€(gè)游戲？你的偏好可能會(huì)綜合反映出你對(duì)冒險(xiǎn)的態(tài)度和你接受的商業(yè)培訓(xùn)。更重要的是，哪個(gè)罐子看上去更像是你所處的商業(yè)環(huán)境？你對(duì)每個(gè)游戲的熟悉程度，可能會(huì)表明你所在行業(yè)的成熟度——或至少是你們公司在行業(yè)中的角色。

第一個(gè)游戲（內(nèi)容物相對(duì)可預(yù)測(cè)的罐子）代表著許多管理者經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，至少在他們職業(yè)生涯初期對(duì)決策方式抱有的一種期望。但是，這種決策方式已不再適合當(dāng)前的商業(yè)運(yùn)作方式。第二個(gè)游戲（過(guò)程可預(yù)測(cè)，結(jié)果不可預(yù)測(cè)）代表著當(dāng)今許多管理者制定決策的方式，在擁有發(fā)達(dá)產(chǎn)品線的成熟公司中，這種方式尤為常見(jiàn)。第三個(gè)游戲（混亂的商業(yè)環(huán)境，高級(jí)的戰(zhàn)略意圖）代表著最適合創(chuàng)業(yè)型管理者的決策方式。如果你清楚自己對(duì)不同決策方式的態(tài)度，進(jìn)而巧妙地利用合適的模式來(lái)匹配你的環(huán)境，你就可以提高在不確定的世界里成功的概率。

規(guī)劃與定位

要了解這三種戰(zhàn)略模式的根源，就應(yīng)當(dāng)先看一下概率論及其發(fā)展史。早在古希臘時(shí)期，數(shù)學(xué)家和哲學(xué)家就開(kāi)始開(kāi)展罐子實(shí)驗(yàn)（否則我們?yōu)楹我獜墓拮永锩颍?。但直?8世紀(jì)初，數(shù)學(xué)家雅各布·伯努利（Jacob Bernoulli）發(fā)表了一篇文章闡述新興的概率論和統(tǒng)計(jì)學(xué)，罐子模型才首次見(jiàn)諸筆端。伯努利的工具讓人們可以明確地對(duì)假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，從而在不確定性中辨明真相。這將科學(xué)革命推向了巔峰，而科學(xué)革命中的嚴(yán)格量化又為工業(yè)革命的方法奠定了基礎(chǔ)。1900年，塔克商學(xué)院（Tuck School of Business）設(shè)立了第一個(gè)商業(yè)研究生學(xué)位，也就是MBA的前身。MBA是由哈佛大學(xué)工商管理研究生院于1908年首次設(shè)立。如今，每年僅美國(guó)的1，000多所院校就有10萬(wàn)多名以分析能力著稱(chēng)的MBA畢業(yè)生。

這些畢業(yè)生都要學(xué)習(xí)邁克爾·波特（Michael Porter）著名的商業(yè)戰(zhàn)略“五力模型”，接受關(guān)于決策分析和貼現(xiàn)現(xiàn)金流等定量方法的培訓(xùn)?？傊?，他們要學(xué)習(xí)如何玩好第一個(gè)罐子游戲：了解行業(yè)背景、衡量不確定性，根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征挑選出有可能獲得積極投資回報(bào)的市場(chǎng)。

這一模式的典范就是1960年～1977年在敢闖敢干的哈羅德·吉寧（Harold Geneen）領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)際電話電報(bào)公司（International Telephone and Telegraph Corporation，ITT）。ITT原本只是一家年銷(xiāo)售額7.6億美元的中等規(guī)模電話設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，而吉寧將它打造成了一家年銷(xiāo)售額170億美元、在數(shù)十個(gè)國(guó)家中運(yùn)營(yíng)的全球性綜合企業(yè)集團(tuán)。吉寧不滿(mǎn)足于完成核心使命，他還在汽車(chē)零部件、化妝品、酒店、保險(xiǎn)和半導(dǎo)體等行業(yè)收購(gòu)了350多家公司。會(huì)計(jì)師出身的吉寧有個(gè)廣為人知的習(xí)慣，他到世界各地出差時(shí)，總是帶著好幾個(gè)塞滿(mǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告的公文包去和各業(yè)務(wù)單元的管理者見(jiàn)面。他給予他們充分的戰(zhàn)略決策自由，但堅(jiān)持使用嚴(yán)格控制的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估他們。布魯斯·沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）在Big Deal：The Battle for Control of America's Leading Corporations（華納書(shū)局，1998年）一書(shū)中這樣描述吉寧：“在吉寧看來(lái)，事實(shí)是不容置疑的，是對(duì)‘最終的、可靠的現(xiàn)實(shí)’的一種表達(dá)……一旦‘真正的事實(shí)’大白于天下，制定管理決策就容易了?！?/p>

如果你是在20世紀(jì)80年代或更早時(shí)期接受正規(guī)商業(yè)教育，那么這或許是你研究過(guò)的唯一戰(zhàn)略模式。但如果你畢業(yè)幾十年以來(lái)一直在商界打拼，那么另外兩個(gè)模式無(wú)疑會(huì)與你的自身經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的共鳴，即使你并未接受過(guò)這方面的正規(guī)培訓(xùn)。

組織學(xué)習(xí)

1921年，芝加哥大學(xué)（University of Chicago）經(jīng)濟(jì)學(xué)教授弗蘭克·奈特（Frank Knight）對(duì)經(jīng)典罐子問(wèn)題的邏輯提出質(zhì)疑。奈特指出，概率論與統(tǒng)計(jì)學(xué)涉及的“風(fēng)險(xiǎn)”概念與真正的“不確定性”概念截然不同。奈特所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)指的是一種概率已知的情形，如第一個(gè)罐子那樣。在分布情況已知的前提下，傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)工具可以有效地估測(cè)重復(fù)某項(xiàng)活動(dòng)（例如摸取一個(gè)球）的結(jié)果范圍。然而，后來(lái)被學(xué)術(shù)界稱(chēng)為“奈特不確定性”（Knightian uncertainty）的理論，則描述了不確定分布的風(fēng)險(xiǎn)，如第二個(gè)罐子中的情形所示。

20世紀(jì)60年代初，丹尼爾·埃爾斯伯格（Daniel Ellsberg）*以奈特的見(jiàn)解為基礎(chǔ)，并結(jié)合自己在哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士論文中的觀點(diǎn)，普及了“規(guī)避模糊性”（ambiguity avoidance）的概念。

埃爾斯伯格從一系列罐子實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了有關(guān)人類(lèi)行為的一個(gè)悖論。他讓實(shí)驗(yàn)對(duì)象在兩個(gè)都裝有100個(gè)球的罐子之間選擇下注，一個(gè)罐子中已知紅球和黑球各50個(gè)，另一個(gè)罐子中紅黑球的數(shù)量組合是未知的。在兩種情形下，大多數(shù)人對(duì)于選擇押紅球還是黑球都不太在意。但如果問(wèn)他們是愿意下注從已知組合中摸到紅球（或黑球），還是從未知組合中摸到紅球（或黑球），大多數(shù)人無(wú)論是摸紅球還是摸黑球都選擇押第一個(gè)罐子。這里就有矛盾之處，因?yàn)槿绻粋€(gè)人相信第一個(gè)罐子比第二個(gè)罐子更容易摸到紅球，那么根據(jù)概率知識(shí)，他應(yīng)該推斷第二個(gè)罐子比第一個(gè)罐子更容易摸到黑球，而不會(huì)兩次都押第一個(gè)罐子。埃爾斯伯格根據(jù)對(duì)這種行為的分析提出假設(shè)：人們之所以會(huì)做出看似自相矛盾的選擇，大多是因?yàn)樗麄儗幵敢?guī)避模糊性，這一發(fā)現(xiàn)被稱(chēng)為“埃爾斯伯格悖論”（Ellsberg Paradox）。

這些對(duì)概率論界定的所謂理性行為提出的質(zhì)疑，推動(dòng)了行為經(jīng)濟(jì)學(xué)這一新領(lǐng)域的發(fā)展。對(duì)決策過(guò)程的觀察促成了心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的融合，進(jìn)而產(chǎn)生出新的預(yù)見(jiàn)，丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）也以此為基礎(chǔ)，在20世紀(jì)70年代憑借與阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的研究榮獲諾貝爾獎(jiǎng)（Nobel Prize）。

商業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)實(shí)用領(lǐng)域還從自然科學(xué)那里汲取了靈感。到20世紀(jì)80年代中期，學(xué)者們開(kāi)始明確提出一種包含組織學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略模式，與第二個(gè)罐子相對(duì)應(yīng)。在一個(gè)充滿(mǎn)了奈特不確定性（即未知概率分布）的商業(yè)世界里，規(guī)劃與定位工具并不能帶來(lái)多少安慰。公司不該耗費(fèi)精力去預(yù)測(cè)未來(lái)并尋找自己在其中的位置，而是應(yīng)采用“隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略”（emergent strategy）。這一術(shù)語(yǔ)是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在其1985年的論文Of Strategies，Deliberate and Emergent中創(chuàng)造的。雖然明茨伯格并未否定規(guī)劃與定位模式中采取“有意為之的戰(zhàn)略”（deliberate strategy）的必要性，但他主張管理者在面對(duì)第二個(gè)罐子的選項(xiàng)時(shí)要采用另一種方式。“隨機(jī)而變的戰(zhàn)略本身意味著要學(xué)習(xí)那些奏效的方法——每次采取一項(xiàng)行動(dòng)，以尋找可行的模式或一致性。”換句話說(shuō)，就是先在紅球或黑球上下注，但要隨著每次摸取結(jié)果的變化調(diào)整下注對(duì)象。

康寧公司（Coming Inc.）是學(xué)習(xí)型組織中一個(gè)經(jīng)常被提及的例子。公司歷史要追溯到1851年。當(dāng)時(shí)艾默里·霍頓（Amory Houghton）在紐約州北部的康寧鎮(zhèn)投資成立了一家小型玻璃公司。至今仍在公司管理中發(fā)揮積極作用的霍頓家族，對(duì)研發(fā)懷有一種近乎宗教信仰般的熱情。自成立之初，公司就致力于改進(jìn)玻璃制造工藝，避免與低成本的制造商競(jìng)爭(zhēng)?？祵帪楹＿\(yùn)和鐵路行業(yè)研發(fā)的優(yōu)質(zhì)信號(hào)玻璃獲得首項(xiàng)專(zhuān)利后，又憑借在玻璃和陶瓷領(lǐng)域的深厚知識(shí)推出一系列創(chuàng)新。例如，1880年，托馬斯·愛(ài)迪生（Thomas Edison）委托康寧為自己的新發(fā)明生產(chǎn)玻璃燈泡。公司于是建立了一個(gè)快速制造燈泡的流程，為自己帶來(lái)了數(shù)十年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

康寧公司的其他創(chuàng)新包括1915年推出的耐熱玻璃Pyrex，20世紀(jì)40年代大規(guī)模生產(chǎn)電視機(jī)顯像管的流程，70年代用于汽車(chē)尾氣凈化器的陶瓷墊片，80年代規(guī)模化生產(chǎn)的光纖，以及新近推出的稱(chēng)霸智能手機(jī)和平板電腦市場(chǎng)的大猩猩玻璃（Gorilla Glass）。不過(guò)，這些創(chuàng)新的技術(shù)原型通常出現(xiàn)在它們成功實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的數(shù)十年前。例如，康寧生產(chǎn)大猩猩玻璃的熔化流程，最早可以追溯到20世紀(jì)60年代公司為使汽車(chē)玻璃更薄、更堅(jiān)固而付出的努力。盡管這種玻璃性能卓越，但汽車(chē)制造商出于成本原因拒絕采用，于是康寧暫時(shí)將這項(xiàng)技術(shù)束之高閣。直到2006年，蘋(píng)果公司（Apple）CEO史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）與康寧的CEO魏文德（Wendell Weeks）接洽，要為iPhone手機(jī)尋找一種耐刮蹭的輕型屏幕，康寧才又搬出了這項(xiàng)技術(shù)?，F(xiàn)在看來(lái)，大猩猩玻璃似乎早就準(zhǔn)備好要成為康寧的下一個(gè)重要增長(zhǎng)引擎。

早在普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈梅爾（Gary Hamel）明確提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”（core competence）這一概念之前，康寧的管理層就憑直覺(jué)認(rèn)識(shí)到了持續(xù)投入發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要性。160多年來(lái)，康寧憑借技術(shù)和流程能力應(yīng)對(duì)充滿(mǎn)奈特不確定性的世界。它把第二個(gè)罐子的游戲玩得精彩絕倫。

組織學(xué)習(xí)模式也許會(huì)讓文科背景的管理者產(chǎn)生共鳴，因?yàn)槲目粕邮艿牟皇菍?shí)用技能的培訓(xùn)，而是全面素質(zhì)的教育。規(guī)劃與定位模式的擁躉預(yù)測(cè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)并據(jù)此下注，學(xué)習(xí)型組織則是在不斷發(fā)展的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變。但是這兩種戰(zhàn)略模式都假設(shè)外部環(huán)境決定戰(zhàn)略。第三種模式適用于塑造未來(lái)環(huán)境而不是預(yù)測(cè)或應(yīng)對(duì)環(huán)境的人。

建設(shè)性變革

根據(jù)埃爾斯伯格悖論，大多數(shù)人寧愿規(guī)避模糊性，但有些人反而傾向于選擇模糊性，他們通常是一些具有創(chuàng)業(yè)精神的人。史蒂夫·喬布斯是一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家。他有一個(gè)著名的故事，就是用一句話說(shuō)服約翰·斯卡利（John Sculley）離開(kāi)百事公司（PepsiCo）加盟蘋(píng)果：“你是想靠賣(mài)糖水度過(guò)余生，還是想要一個(gè)改變世界的機(jī)會(huì)？”這三個(gè)罐子游戲喬布斯很可能一個(gè)都不選，而是自己重新設(shè)計(jì)一個(gè)。

不過(guò)，大多數(shù)企業(yè)家并不會(huì)全身心地去追求一個(gè)愿景，這或許是因?yàn)檫@樣做的人很少成功。成功的企業(yè)家往往會(huì)采取建設(shè)性變革的模式：他們不是被動(dòng)地學(xué)習(xí)和反應(yīng)，而是利用運(yùn)勢(shì)的反復(fù)無(wú)常積極地塑造環(huán)境。他們喜歡從內(nèi)容未知的罐子里摸球，然后想辦法利用結(jié)果來(lái)創(chuàng)一番事業(yè)。

1998年，本文作者之一薩拉斯·薩拉斯瓦西在諾貝爾獎(jiǎng)得主、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）指導(dǎo)下撰寫(xiě)的論文為建設(shè)性變革戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。薩拉斯瓦西選取了銷(xiāo)售額從2億到65億美元不等的公司，對(duì)它們的27位創(chuàng)始人進(jìn)行了基于認(rèn)知科學(xué)的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)家相信未來(lái)從根本上來(lái)說(shuō)是無(wú)法預(yù)測(cè)的，但是可以控制的。這種她稱(chēng)之為“效果推理”（effectual reasoning）*的思維模式，通過(guò)應(yīng)用四條核心原則形成了一種截然不同的戰(zhàn)略制定方式，我們將在下文介紹這些原則在建設(shè)性變革中的應(yīng)用。

第一，該模式始于手段驅(qū)動(dòng)而不是目標(biāo)導(dǎo)向的行動(dòng)。使用效果推理的企業(yè)家并不是一開(kāi)始就有一個(gè)明確的愿景或產(chǎn)品創(chuàng)意，而是思考自己是誰(shuí)、知道些什么，然后聯(lián)系潛在利益相關(guān)人群體，尋找合作機(jī)會(huì)。隨著新的組合被發(fā)掘和設(shè)計(jì)出來(lái)，戰(zhàn)略愿景可能會(huì)形成，但推動(dòng)流程的并不是愿景，而是手段、機(jī)會(huì)和利益相關(guān)人。

第二，該模式在評(píng)估機(jī)會(huì)時(shí)，考慮的是“可承擔(dān)的損失”，而不是基于預(yù)期值。換句話說(shuō)，既然未來(lái)從本質(zhì)上說(shuō)是不可預(yù)測(cè)的，創(chuàng)業(yè)決策者就不會(huì)像前兩個(gè)罐子游戲的玩家那樣，花時(shí)間去預(yù)測(cè)未來(lái)或計(jì)算預(yù)期值，而是設(shè)法安排實(shí)驗(yàn)的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)不至于因?qū)嶒?yàn)失敗而毀于一旦。這種反復(fù)的實(shí)驗(yàn)（在我們的模擬中，每次從第三個(gè)罐子中摸球只需支付1美元）為獲取寶貴的新組合創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也鋪就了前行之路。

第三，采納建設(shè)性變革模式的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)設(shè)法利用意外而不是回避意外。這些決策者承認(rèn)未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的，最終的道路是未知的。因此，他們會(huì)保持靈活性，利用突發(fā)事件重新審視手段和目標(biāo)。每次伸手探入“罐子”，遇到一個(gè)無(wú)法預(yù)料的事件時(shí)，他們都會(huì)問(wèn)：這個(gè)意外是否開(kāi)啟了新的機(jī)會(huì)？即使面對(duì)的是負(fù)面意外，他們的熱情也絕不會(huì)因此而熄滅：要是從罐子中摸出個(gè)檸檬，他們會(huì)興沖沖地四處張望，看能不能找些砂糖來(lái)泡杯檸檬水。

最后，建設(shè)性變革模式鼓勵(lì)管理者召集一些愿意加入罐子游戲的人。他們會(huì)建立大量合作關(guān)系，常常把最初的客戶(hù)變成合作伙伴，把最初的供應(yīng)商變成投資者，把最初的投資者變成客戶(hù)、員工，或任何其他身份。最終，他們會(huì)縫制一條由投資者、客戶(hù)、供應(yīng)商和員工等利益相關(guān)者拼成的“百衲被”，他們共同做出承諾，攜手共創(chuàng)事業(yè)并營(yíng)造相應(yīng)的環(huán)境。

數(shù)字媒體公司RealNetworks是建設(shè)性變革模式的一個(gè)實(shí)例。公司創(chuàng)辦人羅布·格拉澤（Rob Glaser）在微軟擔(dān)任過(guò)十來(lái)年的高管，在此期間他一路平步青云，1994年離職時(shí)已經(jīng)是個(gè)百萬(wàn)富翁。1995年，他憑借自己長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)進(jìn)步政治問(wèn)題的濃厚興趣和淵博的技術(shù)知識(shí)創(chuàng)辦了Progressive Networks公司，利用新興的萬(wàn)維網(wǎng)（World Wide Web）傳播自己的自由觀點(diǎn)，就像幾十年來(lái)電視布道者利用有線電視布道一樣。

但是，當(dāng)他沿著探索之路前進(jìn)，開(kāi)始研究早期的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器Mosaic時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)渠道可能比信息更重要。他還很快斷定，早期網(wǎng)絡(luò)由于帶寬有限，渠道將只限于音頻，因此他決定將視頻計(jì)劃暫時(shí)擱置。他應(yīng)用“可承擔(dān)的損失”原則，將Progressive Networks轉(zhuǎn)型為一家軟件開(kāi)發(fā)公司，主要依靠自己的財(cái)力，不到一年就開(kāi)發(fā)出了RealAudio 1.0。起初，RealAudio播放來(lái)自美國(guó)廣播公司新聞?lì)l道（ABC News）和美國(guó)國(guó)家公共廣播電臺(tái)（National Public Radio）的進(jìn)步內(nèi)容，隨即由當(dāng)時(shí)占主導(dǎo)地位的網(wǎng)景公司（Netscape）作為Navigator網(wǎng)絡(luò)瀏覽器套裝的一個(gè)插件發(fā)布。RealAudio是一個(gè)通用的渠道，它使廣播媒體適用于計(jì)算機(jī)，是2003年蘋(píng)果iTunes音樂(lè)商店和2007年亞馬遜（Amazon）MP3等音頻下載模式的先驅(qū)。

1995年12月，格拉澤聽(tīng)說(shuō)舊金山有一家兩個(gè)人的初創(chuàng)企業(yè)。當(dāng)RealNetworks還在專(zhuān)心研究音頻時(shí)，他們已經(jīng)開(kāi)發(fā)出一款互聯(lián)網(wǎng)視頻會(huì)議工具，并憑借此項(xiàng)產(chǎn)品闊步前進(jìn)。格拉澤并沒(méi)有讓這個(gè)不愉快的意外打亂自己的計(jì)劃，而是鼓勵(lì)該公司創(chuàng)辦人加盟RealNetworks，從而促成了下一款產(chǎn)品RealVideo的問(wèn)世。

RealNetworks在其整個(gè)發(fā)展歷程中建立起了合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，這使得它能夠在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)不斷的力量角逐中存活下來(lái)。在建設(shè)性變革的思維模式下，RealNetworks發(fā)展壯大，提供了一系列的軟件產(chǎn)品，包括音頻和視頻流、移動(dòng)應(yīng)用和游戲，這些產(chǎn)品每年總共為公司帶來(lái)約4億美元的收入。

選擇合適的模式

以上三種決策模式各自會(huì)在不同的環(huán)境下發(fā)揮最佳作用。大多數(shù)管理者都會(huì)偏愛(ài)自己應(yīng)用過(guò)并且取得成功的戰(zhàn)略模式。隨著高度多元化的企業(yè)集團(tuán)日漸式微，長(zhǎng)期占主導(dǎo)的規(guī)劃與定位模式也開(kāi)始失寵。例如，盡管哈羅德，吉寧經(jīng)過(guò)17年的領(lǐng)導(dǎo)將ITT打造成了一家全球巨頭，但在接下來(lái)的16年里，他的繼任者蘭德·阿拉斯科格（Rand Araskog）剝離了許多邊緣的業(yè)務(wù)單元，將公司重組為三項(xiàng)專(zhuān)注程度更高的業(yè)務(wù)——酒店餐飲、保險(xiǎn)和工業(yè)產(chǎn)品。第一項(xiàng)業(yè)務(wù)最終被喜達(dá)屋酒店（Starwood）收購(gòu)；第二項(xiàng)業(yè)務(wù)被分離出去，成為獨(dú)立的Hartford保險(xiǎn)公司；第三項(xiàng)業(yè)務(wù)保留了ITT的名號(hào)，每年有120億美元的收入，雖然頗為可觀，但即使不考慮通貨膨脹因素，也遠(yuǎn)未達(dá)到35年前巔峰時(shí)期的水平。

雖然組織學(xué)習(xí)模式在康寧公司取得了長(zhǎng)期的成功，但股市未必買(mǎi)賬。許多分析師仍然推崇規(guī)劃與定位模式的專(zhuān)注性和可預(yù)測(cè)性，因?yàn)樗鼈兛梢愿淖兺顿Y組合以分散隨時(shí)變化的風(fēng)險(xiǎn)。例如，就在10年前，康寧幾乎遭遇滅頂之災(zāi)。由于公司在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期對(duì)電信行業(yè)雙倍下注，其股價(jià)從1998年的每股不到10美元，飆升至2000年的100多美元，而到了2002年，又一路狂跌至每股1.50美元以下。但是，在霍頓家族的幫助下，公司起死回生，高管團(tuán)隊(duì)得以繼續(xù)留任，因?yàn)楣菊J(rèn)為他們已經(jīng)吸取了教訓(xùn)，將來(lái)不會(huì)再重蹈覆轍。

盡管靠建設(shè)性變革取得成功的企業(yè)家為數(shù)不少，但這種方式并不能帶來(lái)毋庸置疑的成功。例如，就在康寧實(shí)現(xiàn)非理性繁榮的同時(shí)，RealNetworks的股價(jià)超過(guò)了350美元，幾乎是其目前估值的50倍。羅布·格拉澤的凈資產(chǎn)也確實(shí)自RealNetworks成立以來(lái)翻了好幾番，但還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期達(dá)到的50億美元峰值。

所以，請(qǐng)廣開(kāi)思路，將這一系列模式都納入你的工具箱吧。你的未來(lái)是可預(yù)測(cè)的嗎？你會(huì)掌控未來(lái)，還是會(huì)被環(huán)境掌控？要了解自己參與的游戲，知道如何應(yīng)用各種模式，最好是保持足夠的靈活性，使自己可以根據(jù)環(huán)境的需要，在罐子與罐子、游戲與游戲之間切換自如。