黃鐵鷹（北京大學光華管理學院教授，找同行網創(chuàng)始人）：

我選李健。

管理者的目標和績效是由別人的腦袋和手決定的！因此，作為管理者，首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！雖然李健的業(yè)務能力不如龐震出色，但他能“團結下屬”。

李健“辦事有毅力”。商場競爭是中長跑，尤其做銷售，能贏得戰(zhàn)役的，一定是能堅持到最后一口氣的人！

說李健“原則性不強”，我并不同意。他能頂住人力資源部門的壓力，把那些不能干的人留下，這是有原則的表現(xiàn)。為什么？我估計他認為他比人力資源部經理和總經理更了解他的下屬！這種敢于抗上是一個好管理者的素質！

我用過龐震那樣的業(yè)務尖子當領導，結果卻讓人大跌眼鏡。我跟好多老板探討過，他們都有過這樣的經歷：自視過高的人往往不是好領導；選拔業(yè)務好的人當干部，盡管合乎公平和常理，但往往不是正確的選擇。

龐震因為沒獲任命，走了怎么辦？這是必須接受的后果，兩害相權取其輕。你要一個能人，還是要一個團隊？而且，我會約談龐震，解釋理由，并要求他配合李健工作。如果他不服氣，應該馬上讓他走人，以免阻礙李健的工作。請記?。汉玫墓芾碚呤怯贸鰜淼模e以為龐震和李健都能留下來是最好的結果！他倆如果互不服氣，那么1+1<2。最差的決策是空降。這兩個人心里一定都不順！

楊中秋（深圳市學習力文化傳播有限公司首席訓練師）：

建議用龐震試試。

用龐震雖然風險較大，但收益也可能最大。業(yè)務

貢獻大的人得不到重用，龐震和業(yè)務人員如何服氣？

那以后大家就忙著搞關系，而不是開發(fā)客戶。龐震桀驁不馴，很可能是因為大材小用。雖然很多銷售高手確實不適合當銷售經理，但其中很大一部分是公司的責任。公司只知道用人，卻不培養(yǎng)人！況且，公司當初為什么要提拔龐震做副經理呢？當然，讓龐震做銷售部經理，必須丑話說在前頭：干不好，就要下臺！同時，指出他的缺點和問題，并和他溝通如何改進。另外，還要明確告訴他，為什么力排眾議用他。如果龐震是有心人，知道老板頂著壓力用他，他會知恩圖報。如果業(yè)績大幅下滑，或者出現(xiàn)嚴重的管理沖突，他就得下來。真要那樣，他也心服口服，如果不走，以后就會收斂很多。

對于李健，這也是一次真正的考驗。他既然有毅力、堅忍不拔，那就看他沒獲提拔后如何表現(xiàn)。如果他表現(xiàn)好，而龐震又沒有完成目標，那么就讓李健上。而且，要明確告訴李健，之所以沒有提拔他，是因為在銷售部門要用業(yè)績說話。

這也是考驗總經理的魄力和眼光的時候?？偨浝砟芊駡猿肿约旱牡拙€和原則？銷售部門要靠業(yè)績說話，總經理在業(yè)績和內部和諧之間得有取舍。業(yè)績上要有突破，當然會在內外部產生沖突和矛盾，這也是在向非銷售部門傳遞客戶導向和業(yè)績導向的信號。非銷售部門對于龐震的評價，在某種程度上表明龐震更以客戶為中心，當出現(xiàn)沖突時，他敢于維護客戶的利益。這是好事，也是他業(yè)績突出的原因。倒是那些不直接面對客戶的部門要反思，是不是對客戶和銷售的支持力度不夠？

從外面招人，是下下策。公司銷售業(yè)務每年增長20％，說明銷售部門運轉良好。只有當部門出現(xiàn)重大問題、長期低迷，或者公司有重大戰(zhàn)略調整時，才適合從外面找人，或從其他部門調人。

郭志杰（從事房地產評估和土地整理行業(yè)）：

我不同意楊中秋的看法，我建議用李健。

以業(yè)績作為提拔人才的唯一標準，我覺得有些偏頗。誠然，一個有優(yōu)秀業(yè)績的銷售人員對于一個銷售型企業(yè)非常重要，銷售指標也是公司要完成的最重要任務。但是，現(xiàn)在不是評選優(yōu)秀銷售員，而是甄選銷售團隊的領導者。銷售目標不可能只靠某幾個優(yōu)秀銷售員就可以完成的，需要整個銷售團隊共同努力。銷售經理的任務不是他個人能夠完成多高的業(yè)績，而是在他的帶領下整個團隊能完成什么樣的業(yè)績。銷售經理不應是好業(yè)績的締造者，而應該是好業(yè)績締造者的締造者，鍛煉隊伍和達成團隊目標才是他應該做的。

選擇李健并不表示公司推崇“搞關系”。李健所謂的“搞關系”正是我們常掛在嘴邊的團隊合作精神。一方面，龐震的個性可能造成銷售部矛盾不斷，影響團隊合作；另一方面，從其他部門一致反對來看，他們對龐震意見很大。如果總經理力排眾議，讓龐震做銷售部經理，容易讓員工們覺得老總一言堂，影響公司整體氖圍。還有，銷售工作的順利開展離不開其他部門的大力配合，龐震和其他部門的合作能力會讓銷售部門處于孤立狀態(tài)，其他部門的不配合甚至有意為難會成為銷售部門在一線沖殺的阻力。如果李健的“搞關系”對實現(xiàn)銷售目標有益，我贊成大家都“搞關系”。

對于龐震先上，不行再下，也不妥。如果不讓他上，可以向他解釋原因，并對他的能力表示認可，安撫他的情緒。憑借良好的業(yè)績，他會認同你的安撫，同時抱有上升的希望，還有可能檢討自己的不足。但是，如果讓龐震做經理，不行又下來，不僅同事會笑話他，他自己也會覺得無地自容的，很可能主動辭職。畢竟，能上能下的人還是少數(shù)。

讓龐震做經理，借此考驗李健，這樣做同樣不妥。要知道再堅忍的人也是有脾氣的。讓李健覺得公司看重業(yè)績，而不是員工的綜合能力，會讓他感到失望，甚至因此離職。有時候，無謂的考驗會導致嚴重的后果。

劉舜才（某歐洲背景飼料公司總經理，北大光華MBA）：

如果我是總經理，就不會先表態(tài)。我會找我的團隊成員單獨談，看他推薦誰，為什么，被推薦人有什么優(yōu)缺點。如果他推薦的人不是我首要考慮的，我會再問他對我考慮的那個人有何看法，為什么。當然，我還會直接找候選人，問他自己擔任這個職位的優(yōu)缺點是什么，他會怎么做，等等。和這些人單獨談完后，我想問題就會明朗得多。

一個人不在位的表現(xiàn)和在位的表現(xiàn)可能完全不同，我們不應該以不在位的表現(xiàn)來猜測某人日后會怎么樣。原來比較獨斷的人做了經理后，也可能改變策略和行為，當然，這中間需要上級的提醒和培養(yǎng)。

其實，選人的過程也是教育人、培養(yǎng)人，更是管理者使用人的過程。選人和用人分不開！

面對困難決策，我的經驗是把情況了解清楚，比“做決定”更重要。情況清楚了，做決定就會簡單。大家總是想得到一個簡單的結論，卻不關心過程，這樣做是本末倒置。

劉文玉（北京儀器信息網首席執(zhí)行官）：

我非常贊同舜才的思路。我們都有自己獨到的選人觀點，可我們都是局外人，就是案例里面各部門的負責人也都帶有一定偏見的。

我個人認為選擇龐震和李健都可以，關鍵是看總經理在選定后怎么做，怎么用人，也就是說，他怎么去引導和培養(yǎng)這個銷售經理?，F(xiàn)在，總經理在三個選擇上難以當機立斷、糾結不定，這樣做最不可??！

我說說自己的選人用人經歷：

2005年，我赴任公司華南區(qū)總經理。當時，華南區(qū)有一個銷售經理與李健類似——他對人友好，但決斷力弱，指導部下的能力也不強，大家對他的能力評價一般。為了盡快提升業(yè)績，我向公司建議更換銷售經理。

我提名的人很像龐震（我了解他之前一年的業(yè)務能力）：聰明、辦事利索、為人耿直、公關能力強，但平時喜歡獨來獨往，不太配合其他業(yè)務部門的工作，也不太幫助和關心別人?？上攵瑒e人對他會有什么印象，就連我的直接上司都覺得他不行。但我堅持了下來。

我并不是憑著哥們義氣來選人，而是依據(jù)我對他的了解和綜合判斷。我覺得銷售經理必須業(yè)務能力夠強，其他方面都是可以改變的。我任命他后，在最初三個月里幾乎每天都和他交流業(yè)務情況，從著裝、遞名片、開會發(fā)言、與員工溝通、用心幫助別人、帶領團隊等各個方面，給他指點和更多鍛煉機會。正如舜才所說的，人都是積極的，位置變了，角色變了，他的很多行為也會有所改變。在我的培養(yǎng)和他自身的努力下，他非常勝任華南區(qū)經理的工作，后來更是當上了全國銷售總經理和全國業(yè)務總經理。

我的感受是，選人當然要盡可能多聽各方意見，做好平衡，與當事人進行交流，但人多嘴雜，口味各異，作為決策者你一定要有自信！最關鍵是，選人后你如何用好他——也就是要用心去培養(yǎng)他。

湯姆·秦：

非常感謝大家的建議！我最后選了李健，龐震第二個月辭職了，還帶走了一個能干的手下。這六個月公司的銷售業(yè)績沒有完成，其中有龐震出走的原因，但也有市場的問題。

正如劉舜才先生說的那樣，我分別找他們談了話。我問李健，讓龐震當經理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他會接受公司的決定，配合龐震做一段時間。我繼續(xù)問，龐震的問題主要是什么？李建說，他太咄咄逼人，得理不讓人，讓周圍的人都沒有自信。

我又問龐震，讓李健當經理，他認為如何？龐震說，他沒想到公司會這樣安排，如果這樣，他一定辭職。我問為什么。他說，李健的銷售能力不行，大客戶有幾個是他拿下來的？李健只能做后勤支持工作！

我連續(xù)幾夜都沒有睡好覺，龐震的話總在我耳邊回響。一個星期天早晨，我正睡著難得的懶覺，五歲兒子的哭聲和太太的大聲說話把我吵醒。太太對岳母說：“你不能這樣事事順著他，將來他會變成一個任性的小惡霸！”

龐震離開是公司必須付出的代價，好的管理者必須是一個好的team　plaver！

黃鐵鷹（北京大學光華管理學院教授，找同行網創(chuàng)始人）：

這真是一個經典的選人和用人的案例。

選人和用人，哪個重要？我的觀點是：用人比選人重要。

用人為什么比選人重要？因為人看不準人。

1.正常人選人都會走眼，所以千里馬的伯樂才成為佳話！如果誰說“我選人很準”，他要么吹牛，要么就沒怎么選過人。

2.人都會變，好人也會變得不好，平庸的人也會變成英雄！所以，選人有不可控因素。

3.不論怎么選，優(yōu)秀的人永遠是人群中的少數(shù)，所以選來選去，選中的人是平均素質的可能性最大！

用人為什么比選人重要？因為用人的因素是可以控制的。

1.工資你可以決定，關鍵人物甚至比老板拿的都多！

2.讓他做什么職位，你可以決定；給他什么權力，你可以決定。

3.如何監(jiān)控、考核和培訓，你可以決定。

4.如何給他配副手，你可以決定。副手和正手摩擦起來，靠譜的人也會不靠譜！

其實，優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的唯一不同是：優(yōu)秀企業(yè)里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企業(yè)里那些平凡的人干的是平凡的事。

士為知己者死，誰不會為好老板多出些力？