伴隨著市場(chǎng)開放、技術(shù)變革、產(chǎn)業(yè)社會(huì)形態(tài)變化的趨勢(shì)，中國銀行業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，傳統(tǒng)的盈利模式、同質(zhì)的經(jīng)營模式與粗放的管理狀態(tài)勢(shì)必需要向多元化、特色化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型，在各家銀行推進(jìn)轉(zhuǎn)型之際，提升數(shù)據(jù)分析與服務(wù)水平，深度挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，已成為了業(yè)界的一致認(rèn)識(shí)。

數(shù)據(jù)服務(wù)分析能力要應(yīng)需而建

利率市場(chǎng)化的大幕已然開啟，互聯(lián)網(wǎng)金融來勢(shì)洶洶，存匯業(yè)務(wù)向證券機(jī)構(gòu)開放。不僅是銀行業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)在加劇，以往近乎壟斷的地盤也在受到其他機(jī)構(gòu)的蠶食，銀行轉(zhuǎn)型已經(jīng)被迫成為了進(jìn)行時(shí)。與此同時(shí)，在大洋彼岸，長(zhǎng)期深耕于中小企業(yè)、零售市場(chǎng)的美國富國銀行卻悄然坐上了全球市值的第一把交椅，其ROA（Return on Assets，資產(chǎn)收益率）、ROE（Rate of Return on Common Stockholders’Equity，凈資產(chǎn)收益率）等重要指標(biāo)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了北美同行的平均水平，其崛起的背后，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力功不可沒，是銀行業(yè)探索經(jīng)營轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。

事實(shí)上，目前國內(nèi)的銀行越來越重視數(shù)據(jù)分析類系統(tǒng)的建設(shè)，隨著這類系統(tǒng)的持續(xù)投資、建設(shè)和完善，的確滿足了相關(guān)領(lǐng)域所需要的一些報(bào)表及提供了部分?jǐn)?shù)據(jù)分析的要求，然而也出現(xiàn)了報(bào)表重復(fù)實(shí)現(xiàn)、需求不能有效覆蓋、用戶對(duì)于分析需求來自何處缺乏清晰了解、報(bào)表陳舊等各類問題，導(dǎo)致銀行抱怨雖然系統(tǒng)建設(shè)了不少，但是真正能滿足需求的卻不多。問題的出現(xiàn)，一方面是銀行對(duì)數(shù)據(jù)分析服務(wù)規(guī)劃缺乏整體定位，另一方面也缺乏對(duì)分析應(yīng)用的有效管理。因此，無論是行業(yè)轉(zhuǎn)型還是管理要求，越來越多的銀行開始注重自身數(shù)據(jù)分析和服務(wù)的應(yīng)用與管控體系建設(shè)，應(yīng)對(duì)當(dāng)前的變革浪潮?？傮w而言，需要滿足以下兩方面要求：

銀行轉(zhuǎn)型的要求

利率市場(chǎng)化帶給儲(chǔ)戶更多的選擇，無形之中抬升了銀行資金成本，存款搬家將會(huì)成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起更是加劇了這一過程。這就要求銀行未來在產(chǎn)品定價(jià)、客戶營銷上更加精準(zhǔn)，財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制更加精細(xì)，用數(shù)據(jù)洞察真相，驅(qū)動(dòng)決策，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營。在1986年美國推進(jìn)利率市場(chǎng)化改革后，富國銀行逐漸鉆研出一套服務(wù)于中小微企業(yè)的授信體系，對(duì)企業(yè)的所有制、行業(yè)、地理位置、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、銷售渠道與合作商、過往貸款使用情況和還款記錄、擔(dān)保人信用等因素進(jìn)行監(jiān)控分析，通過數(shù)據(jù)的積累，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，設(shè)計(jì)出面向不同行業(yè)、不同群體差異化、富有彈性的產(chǎn)品及其相關(guān)的渠道、定價(jià)及服務(wù)策略。例如，通過分析歷史需求，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可以進(jìn)行自動(dòng)化的不需要人工干預(yù)的貸款申請(qǐng)流程；基于客戶行為評(píng)分，施行預(yù)防性貸后管理；基于客戶細(xì)分群風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)調(diào)整貸款利率、貸款規(guī)模等。數(shù)據(jù)分析為該銀行選擇目標(biāo)客戶群體、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、服務(wù)好客戶起到了至關(guān)重要的作用，從而吸引了一大批忠實(shí)的小額信貸客戶群體。對(duì)于不同定位的銀行或者是銀行經(jīng)營的其他領(lǐng)域，這都是很好的借鑒。

分析管控的要求

國內(nèi)銀行多年以來也投入了較多人力物力進(jìn)行數(shù)據(jù)分析體系的建設(shè)，但大多收效甚微，卻積累了越來越多的問題。例如分析模式的單一化（局限于報(bào)表，靈活查詢少），應(yīng)用針對(duì)性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量差、領(lǐng)導(dǎo)層的需求難以滿足，報(bào)表的重復(fù)建設(shè)、變化頻繁、分析系統(tǒng)繁雜等等。這些問題的背后凸顯的是規(guī)范的服務(wù)與需求管理模式的缺位，在分析應(yīng)用建設(shè)的同時(shí)，只有緊密地將管控與應(yīng)用相結(jié)合才能服務(wù)好最終用戶，促進(jìn)分析能力的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

數(shù)據(jù)分析已經(jīng)滲透到銀行經(jīng)營從市場(chǎng)定位到運(yùn)營效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理的核心價(jià)值鏈。構(gòu)建數(shù)據(jù)分析手段，建立對(duì)業(yè)務(wù)的洞察及預(yù)判能力，也已經(jīng)成為銀行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。要真正打造數(shù)據(jù)分析能力要求銀行從自身經(jīng)營特點(diǎn)及戰(zhàn)略重點(diǎn)出發(fā)，制訂數(shù)據(jù)分析藍(lán)圖，從管理決策要求明確分析內(nèi)容，數(shù)據(jù)應(yīng)用服務(wù)模式與管控機(jī)制，從而全面提升銀行的數(shù)據(jù)服務(wù)分析能力。

數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力體系構(gòu)建的關(guān)鍵拼圖

數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的構(gòu)建首先需要回答：數(shù)據(jù)分析與服務(wù)包含哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容是用什么樣的方式服務(wù)那些最終的使用者。構(gòu)建能力體系應(yīng)包含三大要素：服務(wù)目錄（內(nèi)容）、服務(wù)模式（模式）與服務(wù)對(duì)象（用戶）。服務(wù)目錄是指對(duì)銀行數(shù)據(jù)分析和服務(wù)內(nèi)容的劃分方式，為便于銀行規(guī)范整個(gè)數(shù)據(jù)分析及服務(wù)體系的編制、查詢、使用及管理而建立的分類體系。服務(wù)模式是指數(shù)據(jù)分析與服務(wù)呈現(xiàn)給最終用戶的方式，呈現(xiàn)的方式往往也通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)。服務(wù)對(duì)象則是數(shù)據(jù)分析與服務(wù)最終需要滿足的用戶，一般而言可按照不同的組織層級(jí)和業(yè)務(wù)線條或者對(duì)數(shù)據(jù)分析的功能要求等進(jìn)行劃分。

服務(wù)目錄的構(gòu)建與管控

數(shù)據(jù)分析前移是未來的發(fā)展趨勢(shì)，但傳統(tǒng)的開發(fā)模式往往難以滿足臨時(shí)性、突發(fā)的分析需求。然而無論是分析、查詢、挖掘、報(bào)表等不同的服務(wù)模式，其核心都是基于不同分類數(shù)據(jù)的重新組織，這些數(shù)據(jù)既包括明細(xì)數(shù)據(jù)、也包括統(tǒng)計(jì)類指標(biāo)或分析維度，因此從某種意義上講，分析服務(wù)目錄也是數(shù)據(jù)分類的目錄。通過對(duì)常用業(yè)務(wù)場(chǎng)景的總結(jié)，構(gòu)建不同的專題領(lǐng)域（如市場(chǎng)分析、客戶分析、運(yùn)營分析、財(cái)務(wù)分析、監(jiān)管報(bào)送等等），明確該領(lǐng)域下所關(guān)注的數(shù)據(jù)清單及適用的服務(wù)模式，基于此數(shù)據(jù)清單及服務(wù)模式未來可進(jìn)行靈活的組合分析。構(gòu)建服務(wù)目錄需要有以下考慮：

服務(wù)目錄需要面向不同用戶，形成從戰(zhàn)略目標(biāo)到經(jīng)營分析的聯(lián)動(dòng)。戰(zhàn)略決策層通過清晰的戰(zhàn)略地圖，指標(biāo)分解，掌握戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)與KPI指標(biāo)（Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的關(guān)系，從而有效監(jiān)控業(yè)務(wù)績(jī)效、發(fā)現(xiàn)問題。戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)分解表現(xiàn)為分析主題，同時(shí)分析主題和KPI緊密相關(guān)；經(jīng)營管理往往是戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步分解，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，關(guān)鍵任務(wù)與KPI指標(biāo)的分解，經(jīng)營管理層更強(qiáng)調(diào)分析主題的細(xì)化，因此分析主題也需要結(jié)合業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特性進(jìn)行分解；綜合分析層的用戶還會(huì)關(guān)注更細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)，例如客戶賬戶、交易明細(xì)等，本級(jí)服務(wù)目錄是基于不同分析主題豐富關(guān)注的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如交易、協(xié)議、客戶等）及分析維度，便于未來進(jìn)行靈活的查詢及信息挖掘。通過分析主題在各層級(jí)關(guān)注要素的逐漸豐富，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)分析從戰(zhàn)略到執(zhí)行層面的貫通。

服務(wù)目錄需要面向分析應(yīng)用。應(yīng)用是數(shù)據(jù)分析與服務(wù)的最終落腳點(diǎn)，也是服務(wù)目錄的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。應(yīng)用的規(guī)劃要充分考慮業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性、整體的IT藍(lán)圖，應(yīng)用架構(gòu)與數(shù)據(jù)架構(gòu)共同演進(jìn)。

服務(wù)目錄需要充分考慮應(yīng)用管控。一方面由于建立了不同用戶的關(guān)系并進(jìn)行了服務(wù)目錄分類，管理者以服務(wù)目錄為核心可以很方便的掌握各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的成熟度與覆蓋度，監(jiān)控各個(gè)使用者對(duì)具體服務(wù)的使用反饋，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)方向并持續(xù)優(yōu)化。另一方面也需要對(duì)服務(wù)目錄本身進(jìn)行定期的評(píng)估，通過收集意見分析業(yè)務(wù)分類的合理性、覆蓋度并進(jìn)行更新；而使用者則可以使用以服務(wù)目錄為載體的統(tǒng)一分析應(yīng)用平臺(tái)，便捷的獲取所需要的報(bào)表分析應(yīng)用或服務(wù)功能。

服務(wù)模式的規(guī)范化管理

服務(wù)模式需要考慮基于用戶使用習(xí)慣考慮信息的展現(xiàn)。為了滿足用戶的不同偏好，對(duì)信息生成的規(guī)范管控是高效分析的前提，這里的規(guī)范包括各類展現(xiàn)模式下數(shù)據(jù)服務(wù)流程以及詳細(xì)模板等。

信息展現(xiàn)模式是有跡可循的，與各層級(jí)用戶的關(guān)注點(diǎn)、使用時(shí)間、數(shù)據(jù)時(shí)效性等因素相關(guān)。例如對(duì)于決策層、領(lǐng)導(dǎo)層而言，需要在短時(shí)間內(nèi)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)洞察或產(chǎn)生決策，會(huì)偏好直觀、一站式的指標(biāo)分析以及文字型的經(jīng)營分析報(bào)告，對(duì)信息推送的及時(shí)性、有效性有較高的要求；對(duì)于經(jīng)營管理層而言，通過查看固定報(bào)表，掌握日常經(jīng)營狀況，或者基于業(yè)績(jī)問題，進(jìn)行原因下探、多維分析，亦或是編寫專題報(bào)告向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)；對(duì)于專職的分析人員，借助靈活的查詢、多維分析，滿足上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或外部機(jī)構(gòu)臨時(shí)統(tǒng)計(jì)的需要，或者是專項(xiàng)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)挖掘、預(yù)測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)營銷機(jī)會(huì)或交易風(fēng)險(xiǎn)，提升工作效率等等。

提升服務(wù)模式的管控。上述不同的展現(xiàn)模式在各銀行或多或少均已存在，而不少銀行反饋雖已提供了各類服務(wù)，用戶仍反應(yīng)不佳，這其中一方面與各銀行的技術(shù)成熟度、用戶意識(shí)有關(guān)，另一方面與針對(duì)性管控模式未形成也有關(guān)系。例如，對(duì)于全行廣泛使用的固定報(bào)表，從報(bào)表需求的提出、數(shù)據(jù)口徑定義、實(shí)施控制、報(bào)表臺(tái)賬等全生命周期的流程采用嚴(yán)格的管控，避免重復(fù)的報(bào)表并嚴(yán)控需求變更；對(duì)于個(gè)別部門使用的數(shù)據(jù)挖掘、靈活報(bào)表等服務(wù)模式則可采用提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由使用者自行加工甚至自行管理的方式進(jìn)行管控。

數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力提升的有效路徑

各銀行、銀行內(nèi)部部門、各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力參差不齊，卻積累了一些共通的問題，如建設(shè)了不少分散、各自孤立的一些分析類或者報(bào)表類系統(tǒng)，報(bào)表分布零落，缺乏整合性；業(yè)務(wù)人員過度依賴于系統(tǒng)，對(duì)分析用途、數(shù)據(jù)口徑不理解，自主分析能力不足，只知道機(jī)械的生成、報(bào)送報(bào)表；需求評(píng)估、管理體系欠缺，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量的要求未與數(shù)據(jù)分析相結(jié)合導(dǎo)致無法滿足用戶數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的要求。基于此，結(jié)合數(shù)據(jù)分析能力構(gòu)建的關(guān)鍵拼圖，提出了以下四點(diǎn)改進(jìn)的建議：

結(jié)合應(yīng)用現(xiàn)狀與用戶需求，逐步向理想的應(yīng)用規(guī)劃方向演進(jìn)。一方面，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)先級(jí)考慮選擇最需要進(jìn)行改進(jìn)的方向?qū)嵤?，另一方面，向分析?yīng)用藍(lán)圖演進(jìn)的前提同樣需要充分斟酌數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)設(shè)施的完備性及對(duì)用戶的影響性，可采用臨時(shí)、過渡的方案，以免無法達(dá)到預(yù)期的效果。

加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析的管控，充分培養(yǎng)人員的數(shù)據(jù)分析能力。逐步建立和完善各類數(shù)據(jù)服務(wù)的管理流程；同時(shí)強(qiáng)化數(shù)據(jù)管理理念，在分析需求的提出、系統(tǒng)開發(fā)與測(cè)試、使用過程中必須緊密的與數(shù)據(jù)管理要求相結(jié)合，遵循數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量的發(fā)現(xiàn)與改進(jìn)機(jī)制，逐步將規(guī)范轉(zhuǎn)化為習(xí)慣。數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的提升不光是數(shù)據(jù)管理部門或IT部門的責(zé)任，業(yè)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)深度參與，學(xué)習(xí)領(lǐng)先實(shí)踐，由被動(dòng)推送向主動(dòng)分析轉(zhuǎn)變。共同維護(hù)服務(wù)目錄、標(biāo)準(zhǔn)定義，參與服務(wù)模式、服務(wù)內(nèi)容的評(píng)估與優(yōu)化。

定期評(píng)估，樹立目標(biāo)，優(yōu)化體系。無論是服務(wù)目錄、服務(wù)模式以及相應(yīng)的管控都是漸進(jìn)式完善的過程。在此過程中，需要安排定期的信息采集與評(píng)估機(jī)制，對(duì)本行內(nèi)部能力的提升做階段性總結(jié)，尋找差距，樹立新的目標(biāo)，逐步完善分析與服務(wù)體系。

競(jìng)爭(zhēng)格局的變化逼迫銀行修煉內(nèi)功，數(shù)據(jù)分析也上升到前所未有的高度。但數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的提升非一時(shí)之功，而是有計(jì)劃，有方法，邊投入，邊優(yōu)化的前行。無論當(dāng)前處于何種階段，都有機(jī)會(huì)通過差距分析，吸收領(lǐng)先實(shí)踐，彌補(bǔ)不足，逐步提升數(shù)據(jù)分析能力，從而將數(shù)據(jù)真正轉(zhuǎn)化為銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位：德勤管理咨詢）