劉燕

從零學(xué)步的拿來主義、建立研發(fā)體系尋求顛覆式創(chuàng)新、通過收購整合最好的技術(shù)，邁瑞用不同的方式一邊快速成長、一邊對抗競爭。

在邁瑞自建的35層辦公大樓前，那創(chuàng)業(yè)初期篳路藍縷的痕跡早已消逝。

“當(dāng)時連市場部都沒有，銷售、財務(wù)還有一些服務(wù)性小部門。老板召集全公司開會，直接在他辦公室門口大喊一聲，大家就往他的方向靠攏，講一講就結(jié)束了?！惫G美回憶稱。

郭艷美現(xiàn)任深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司（以下簡稱“邁瑞”）生命信息與支持事業(yè)部總經(jīng)理，是早期加入邁瑞的老員工，那時候研發(fā)部只分為軟件和硬件兩個部門。她做軟件開發(fā)，一個人包下了系統(tǒng)設(shè)計、軟件編碼、需求、編寫、手冊編寫、臨床設(shè)計等所有工作。

現(xiàn)在，邁瑞已經(jīng)在全球設(shè)立了10個研發(fā)中心，近30%的員工服務(wù)于研發(fā)系統(tǒng)，從事與臨床應(yīng)用相關(guān)的產(chǎn)品研究，并且保持每年10%的營業(yè)額投入支持產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)。

創(chuàng)立至今的22年里，無論是初期從零學(xué)步的拿來主義，建立研發(fā)體系尋求顛覆式創(chuàng)新，還是通過收購整合最好的技術(shù)，邁瑞用不同的方式一邊快速成長、一邊對抗競爭。

從零學(xué)步

邁瑞在1991年剛成立時，以醫(yī)療器械貿(mào)易為主還沒有研發(fā)部。一年后，靠著代理業(yè)務(wù)賺到上百萬元，第一桶金到手，邁瑞創(chuàng)始人徐航、李西延毫不猶豫地確定要開始做研發(fā)。

當(dāng)時的研發(fā)還顯得很稚嫩，產(chǎn)品從創(chuàng)始團隊最熟悉的胎兒監(jiān)護儀開始，招了幾個人，買來一些模板，加上一些軟件系統(tǒng)的微創(chuàng)新，產(chǎn)品就已經(jīng)比較好賣了。這樣的情形在之后的幾年不斷升級，正式成立一個研發(fā)部，大批研發(fā)人員專注于研究和開發(fā)。

“這仍然算不上創(chuàng)新，只是比別人做的多了一點?！惫G美說。

不僅是人手不足，實驗用的相關(guān)設(shè)備也非常有限。一個很小的研發(fā)團隊占據(jù)辦公樓一層不到30平米的區(qū)域，每個工程師一個桌子，中間是實驗臺，有人需要做實驗就走到中間去。唯一的實驗臺需要排隊預(yù)約，甚至包括設(shè)計參數(shù)所用的臨床模擬數(shù)據(jù)庫都沒有。

“我們想做一個靜電測試，都是小伙子拿著塑料袋摩擦，摩擦出靜電后就捂到測試機器上去測試。也沒有一個量級概念，分類方法，調(diào)試范圍等，什么都沒有，只是憑借大家的經(jīng)驗和知識方法論。”郭艷美說，“現(xiàn)在回想那個時候的研發(fā)，都覺得很可怕，什么都沒有做到那樣的成績，不容易?！?/p>

不過，對研發(fā)的重視與十多年的積累，為邁瑞的爆發(fā)式增長打下基礎(chǔ)。從2006～2007年，邁瑞完成第一款全自主產(chǎn)權(quán)的監(jiān)護儀產(chǎn)品PM9000之后，相繼完成了監(jiān)護儀、血液分析儀、數(shù)字B超等產(chǎn)品的開發(fā)。

PM9000的研發(fā)，某種程度上算是走捷徑。當(dāng)時的市場行情是，國際一線品牌的監(jiān)護儀價格非常高，一臺超過十幾萬元，并且設(shè)計并不能完全滿足中國市場的需求。而邁瑞則是按照中國本土醫(yī)生的使用習(xí)慣和臨床需求，比如中文操作界面、顯示更多信息等，再進行一定的技術(shù)創(chuàng)新，升級改進市場上的設(shè)備。

“其實那個時候就是怎么樣把它做的便宜，而且要方便應(yīng)用，性價比高并且有一些超前的技術(shù)設(shè)計，在研發(fā)上并沒有像現(xiàn)在有那么清晰的目標(biāo)，靠不斷改進一步步摸索著做出來?！惫G美說。

成長的路徑

在2003年，創(chuàng)始人徐航帶著大部隊去往婁山開戰(zhàn)略規(guī)劃會，研發(fā)仍然是討論的主角，大家提出了很多有價值的意見。比如，以往的創(chuàng)新研發(fā)沒有章法，挑自己擅長的、容易模仿的一點點實現(xiàn)突破，并沒有根據(jù)市場需求、競爭狀況和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來制定策略?！耙苍S當(dāng)時我們一錘子做錯了，公司也就成長不起來了，其實當(dāng)時是誰先做成誰就贏?！惫G美說。

從模仿式研發(fā)到自主創(chuàng)新，邁瑞實現(xiàn)了多元化產(chǎn)品的布局，同時，也開始考慮下一步。這時，邁瑞已經(jīng)意識到要想保持快速增長，必須有核心技術(shù)、創(chuàng)新體系以及人才。

技術(shù)研究院在邁瑞內(nèi)部獨立運行，它關(guān)注和研究相關(guān)領(lǐng)域的前沿技術(shù)，為未來5年以提供創(chuàng)新源動力。分布在全球的10個技術(shù)研究者，主要做新技術(shù)發(fā)現(xiàn)及外部資源整合，在具體項目中會與產(chǎn)品線技術(shù)人員形成虛擬團隊。

一旦有創(chuàng)新想法，不管是技術(shù)還是產(chǎn)品開發(fā)，都會進入業(yè)務(wù)發(fā)展委員會進行評判，一是判斷業(yè)務(wù)發(fā)展方向，另一方面要對項目的類型進行劃分，最終落入技術(shù)團隊或業(yè)務(wù)開發(fā)團隊，按照短中長期規(guī)劃給予相應(yīng)的資金、資源的支持。

與技術(shù)研究院相配合的，還有一個規(guī)劃部，它們負(fù)責(zé)根據(jù)全球市場不同需求，確定新技術(shù)的歸屬以及全球不同研發(fā)中心的研發(fā)方向。具體規(guī)劃針對產(chǎn)品及技術(shù)兩個層面，再將其按照核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)的方式劃分出來，最后分配到各個事業(yè)部的研發(fā)中心。

其中，種子業(yè)務(wù)需要三到五年以上時間做進一步研究，會被分到臨床研究組或新技術(shù)研究組，如果它被輸入到技術(shù)研究組，這個技術(shù)會變成一個平臺研究項目，在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一攬子產(chǎn)品規(guī)劃，同時，臨床研究組也會在世界各地尋找臨床應(yīng)用的技術(shù)，看這個技術(shù)平臺最有價值的臨床應(yīng)用方向。

在產(chǎn)品規(guī)劃流程中，還會有邁瑞工業(yè)設(shè)計中心的研發(fā)人員介入，提前驗證產(chǎn)品定義，通過用戶訪談、人機實驗、情景設(shè)計等研究方法進行工業(yè)設(shè)計的研發(fā)。

邁瑞每個事業(yè)部中的研發(fā)中心，也根據(jù)不同的技術(shù)方向細分為不同部門，它們專職研究產(chǎn)品線上的技術(shù)需求，平行運行的還有一個新技術(shù)探索組，做具體產(chǎn)品線技術(shù)的開發(fā)。與其他軟件、硬件、測試、整機驗證、臨床、工藝設(shè)計、技術(shù)法規(guī)等小組，構(gòu)成一個產(chǎn)品研發(fā)的全部流程環(huán)節(jié)。

郭艷美并不同意把普通創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新割裂來看，她認(rèn)為，邁瑞這么多年逐步構(gòu)建起的這個龐大體系，其實就是在平衡這兩者的關(guān)系，一面做業(yè)務(wù)層面的創(chuàng)新，也支撐著顛覆性創(chuàng)新的研發(fā)。

海外“買”技術(shù)

對研發(fā)的投入，邁瑞向來毫不吝嗇。2010年，邁瑞的研發(fā)投入已經(jīng)達到1億美元，之后每年研發(fā)投入幾乎都占到營收10%左右。從2006年11月，邁瑞第一個海外研究院在美國西雅圖正式成立，到現(xiàn)在已經(jīng)擁有四個海外研究院，其中美國三個、瑞典一個。與國內(nèi)的六個研究院各有分工，并協(xié)同合作。

“海外研究院都有不同的職能，更多的是做產(chǎn)品前端技術(shù)研究，比如西雅圖的這個研發(fā)院，主要的核心職責(zé)是做超聲，超聲的前沿技術(shù)研究。”郭艷美補充說，“當(dāng)他們看到美國有什么新技術(shù)，就往技術(shù)研究院發(fā)報告，經(jīng)過評審分別列出哪些對臨床研究有幫助，哪些技術(shù)在內(nèi)部能實現(xiàn)，還有哪些需要外部資源合作?！?/p>

過去兩年，邁瑞已經(jīng)并購了8家公司。通過收購，邁瑞實現(xiàn)了很多技術(shù)研究上的跨越，在瑞典的研究院就是一個案例。監(jiān)護儀上的二氧化碳氣體監(jiān)測，是用來看病人呼出二氧化碳量，在手術(shù)時能夠判斷病人的狀態(tài)。要想提升監(jiān)護儀性能，氣體監(jiān)測技術(shù)很關(guān)鍵，而全世界最好的技術(shù)在瑞典，這促使邁瑞下決心去做這樁買賣——買下瑞典Artema的氣體監(jiān)測技術(shù)。

Artema當(dāng)時是隸屬于一個氣體研究機構(gòu)，收購后，它和深圳總部建立了一個研發(fā)小組，開始進行技術(shù)整合。這是一個巨大的挑戰(zhàn)。從生產(chǎn)、項目到未來規(guī)劃的磨合，花了5年時間。

在此之前，氣體模塊是產(chǎn)品事業(yè)部中非常小的組，4～5個人的配置。由于氣體模塊對技術(shù)、設(shè)計和生產(chǎn)制造能力的要求都非常高，受到工藝和生產(chǎn)方面的限制，而邁瑞在這方面的創(chuàng)新一直沒有突出進展。

“瑞典團隊有一整套研發(fā)體系，我們要去學(xué)，包括學(xué)系統(tǒng)設(shè)計的理念，以及生產(chǎn)、檢測體系以及研發(fā)測試體系。其實做技術(shù)轉(zhuǎn)移本身并不是最難的，要把技術(shù)發(fā)揮到最大作用，需要生產(chǎn)、工藝等很多環(huán)節(jié)做保證。”氣體系統(tǒng)工程師劉中華說。

一年時間，研發(fā)層面的整合成果超出預(yù)期，在整合過程中，雙方共同研發(fā)實現(xiàn)了多種技術(shù)融合?！斑@可以實現(xiàn)多接收融合，組成一個針對病人氧供氧耗的全面監(jiān)測。還有很多小技術(shù)點的改良，但這些細節(jié)就決定了一個創(chuàng)新產(chǎn)品的成敗?！惫G美解釋說。

事實上，能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破，與邁瑞在整合模式上的快速調(diào)整有很大關(guān)系。劉中華一直在氣體模塊組，直接與瑞典團隊對接后，發(fā)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移不僅是研發(fā)層面的磨合，還需要改造生產(chǎn)制造、工藝設(shè)計等各個方面。

由于公司的重視，資源部門都提供了很多支持，到了整合中期，公司破例把這些分散的支持人員都放進項目組，組成了一個35人的新部門，涵蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈以及質(zhì)量管理所有環(huán)節(jié)，直接與瑞典Artema30多人的技術(shù)團隊對接。

與瑞典團隊的合作還在進行，下一步他們還要再進行產(chǎn)品研發(fā)的長期規(guī)劃。在經(jīng)歷了5年整合的磨練后，劉中華從一個剛畢業(yè)進入邁瑞工作的普通員工成長為監(jiān)護參數(shù)開發(fā)部部門副經(jīng)理，而邁瑞也用“買”來的技術(shù)打造出自己的明星產(chǎn)品。