周鴻祎

貝佐斯強調(diào)的是客戶體驗，其實就是我們所說的用戶體驗。在致股東信中，他說：“在客戶體驗方面，我們已經(jīng)設置了非常高的門檻，并且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感。”因此，“我們要基于長遠創(chuàng)造更好的客戶體驗”。

雖然說美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CEO們都是個性十足，但亞馬遜的CEO貝佐斯絕對算是少數(shù)派中的少數(shù)派。他從1994年開始做網(wǎng)上書店，跟雅虎的楊致遠一樣，算是美國互聯(lián)網(wǎng)界的前輩。20年過去，彈指一揮間，與他同輩的人和企業(yè)，大都已經(jīng)“風流總被雨打風吹去”，但貝佐斯和他領導的亞馬遜一直快速成長，一直勇立潮頭，在2011年成為市值過千億美元的第二家互聯(lián)網(wǎng)公司。這在商業(yè)競爭激烈、技術變革飛速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，真的是一個奇跡。

我看公司，從來不以市值論。國內(nèi)也有市值過千億美元的公司，將來肯定也會有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重，是另外一回事。賺錢再多，如果不能給用戶創(chuàng)造價值，甚至以欺騙用戶、傷害用戶來獲得商業(yè)利益，這樣的企業(yè)就不值得尊重。亞馬遜是一家不斷提高用戶體驗、創(chuàng)造巨大用戶價值的令人尊重的企業(yè)。

其實，從一些華爾街投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報率并不是最高的；貝佐斯也一直被華爾街看作是一個頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報率只有4.5%到6%，需要6個季度以后才能開始回收投資，每投入1美元才能產(chǎn)生6美分的回報。但貝佐斯不吃華爾街的這一套。他在2009年致股東的信中得意洋洋，甚至自大地寫道：“在我們452個目標中，‘凈收入、‘毛利潤和‘運營利潤等字眼一次也沒出現(xiàn)?！?/p>

從1994年在網(wǎng)上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯(lián)網(wǎng)的技術優(yōu)勢，進行各種創(chuàng)新，創(chuàng)造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產(chǎn)品，等等。這些是傳統(tǒng)書店沒辦法做到的。這些創(chuàng)新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度；顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個?！度A爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執(zhí)》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網(wǎng)站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨后因為發(fā)現(xiàn)褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度以及評估退貨產(chǎn)生的費用可能會超過這條運動褲的價值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

貝佐斯一直強調(diào)的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要？

《彭博商業(yè)周刊》記者布拉德·斯通所著《一網(wǎng)打盡》提到這樣一個細節(jié)：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然后，把電子郵件轉發(fā)給相關的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產(chǎn)品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

為什么亞馬遜會把客戶體驗放到這么重要的位置？

我的理解是，零售業(yè)作為服務行業(yè)，是體驗式經(jīng)濟的前沿陣地。傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式是，制造電視的企業(yè)把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業(yè)巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業(yè)本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續(xù)購買才能產(chǎn)生規(guī)模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業(yè)必須得產(chǎn)生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以后再來購物。這如同我一直強調(diào)的那樣，任何企業(yè)都應該像零售企業(yè)一樣。用戶使用產(chǎn)品的過程，是企業(yè)與用戶對話的過程。用戶買到產(chǎn)品，并不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。

這樣，大家也就能理解，為什么無論是沃爾瑪還是亞馬遜，都會舍得將巨資投到物流體系上。好的物流體系不僅能讓企業(yè)精打細算，花好每一分錢，還能讓顧客盡快拿到貨，提高顧客的滿意度。

貝佐斯崇尚的“飛輪”理論則是亞馬遜體驗為王的形象化表達。李黎女士在其《亞馬遜的三個顧客》一文中寫道：貝佐斯認為，在亞馬遜的“飛輪”里，當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣顧客就有了更多更豐富的選品，獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著“飛輪”的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，還可以將省下來的錢返還給消費者，以形成更低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。

這個“飛輪”理論，不僅適用于電商，而且適用于所有的互聯(lián)網(wǎng)公司。

對于貝佐斯來說，亞馬遜孜孜以求的卓越的客戶體驗，已經(jīng)構成了壁壘。在最近幾年，貝佐斯極力擴張，亞馬遜到底是一家零售公司、技術公司，還是一家數(shù)據(jù)公司？看起來，它更像是一家基礎設施公司，只要有銷售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶體驗無所不在。

先創(chuàng)造用戶價值，然后再產(chǎn)生商業(yè)價值，這是我一直強調(diào)的。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創(chuàng)造最大的價值，反而大講如何創(chuàng)造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資構建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多對手。這讓華爾街又愛又恨。

我認為，判斷一個公司是否偉大，不是在于它創(chuàng)造了多少市值，產(chǎn)生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創(chuàng)造了多大的價值。

（摘自本書序言）

《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》

作者：布拉德·斯通

譯者：李晶、李靜

出版： 中信出版社

布拉德·斯通

《彭博商業(yè)周刊》的資深記者，現(xiàn)居加州舊金山。布拉德·斯通14年來大量報道了亞馬遜和硅谷的技術發(fā)展。

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