史丹利變革者

楊志杰

楊其洪加入史丹利化肥股份有限公司的時(shí)候，企業(yè)最高決策層給他的定位是推動(dòng)變革。

作為空降副總裁，他領(lǐng)到了幾個(gè)頗有挑戰(zhàn)的任務(wù)，包括梳理供應(yīng)鏈，改變業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的行為模式，管控子公司，以及讓農(nóng)民通過電商平臺(tái)直接購買史丹利產(chǎn)品等。

史丹利是中國復(fù)合肥行業(yè)的領(lǐng)跑者，創(chuàng)立于1995年，2002年進(jìn)入高速發(fā)展期，到2009年，隱藏在發(fā)展背后的許多問題開始顯現(xiàn)，例如在銷售旺季的時(shí)候，產(chǎn)品生產(chǎn)供不應(yīng)求，銷售體系搶貨或囤貨；而有一些產(chǎn)品生產(chǎn)出來，市場卻并不買賬；此外，史丹利的產(chǎn)品種類非常多，過去各地訂單都通過傳真?zhèn)鬟f，效率不高也難免會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)。

復(fù)合肥是糧食的“糧食”，為植物生長提供氮、磷、鉀等營養(yǎng)元素和硅、硫、銅、鋅、鎂等微量元素。針對(duì)水稻、小麥、玉米、蔬菜等全系列農(nóng)作物，史丹利都有專用復(fù)合肥。

楊其洪說，復(fù)合肥是糧食的快消品，未來幾年，中國的農(nóng)業(yè)有著很好的發(fā)展前景，史丹利的市場占有率至少還有一倍的增長空間。

史丹利亟需突破發(fā)展瓶頸。盡管在2009年之前的兩、三年，楊其洪一直在為史丹利提供營銷咨詢服務(wù)，他對(duì)新東家也有著足夠的了解，但擺在他面前的挑戰(zhàn)仍舊千頭萬緒。

管理變革不是一蹴而就的事情，信息化成為楊其洪推動(dòng)變革的主要手段。

他主持建設(shè)了史丹利全新的信息化系統(tǒng)，先是滿足了企業(yè)的核心需求——銷售變革的要求，并重新梳理了供應(yīng)鏈體系，然后通過人力資源變革和協(xié)同管理，滿足了企業(yè)的管控需求，同時(shí)建設(shè)了商業(yè)智能系統(tǒng)，為管理決策提供支撐。

業(yè)務(wù)電商化

銷售變革從電子商務(wù)開始。

史丹利有2000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，基本覆蓋了中國的每一個(gè)縣。其業(yè)務(wù)模式是以銷定產(chǎn)。經(jīng)銷商在訂購史丹利產(chǎn)品時(shí)，需要首先打款。

全新的電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了訂單交易的“淘寶化”、傻瓜化，最初由史丹利的業(yè)務(wù)員幫助經(jīng)銷商在平臺(tái)上選擇產(chǎn)品，下單和支付，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行后，史丹利將權(quán)限開放給了經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商下單之后，平臺(tái)會(huì)觸發(fā)一條短信，將訂單號(hào)，所訂購產(chǎn)品，多少貨物已經(jīng)出廠，由誰物流及聯(lián)系方式等信息，反饋給經(jīng)銷商。在系統(tǒng)中，經(jīng)銷商也可以查看訂單，了解庫存、資金和返利等狀況。

營銷管理專業(yè)出生的楊其洪，將史丹利的銷售思想和營銷政策融入到了電商平臺(tái)之中，這也是他所認(rèn)為的史丹利電商的核心價(jià)值，他將其稱作為“萬能返利模式”。

這相當(dāng)于將CRM的核心功能集成到了電商平臺(tái)之上。復(fù)合肥的銷售非常復(fù)雜，針對(duì)不同的銷售季，有不同的保價(jià)政策、計(jì)息政策，有大量的促銷政策，電商平臺(tái)將這些政策與訂單結(jié)合，把政策模式化、標(biāo)準(zhǔn)化，固化到了系統(tǒng)里，自動(dòng)計(jì)算，自動(dòng)返利。

“開發(fā)的過程十分痛苦?！睏钇浜榻榻B說，銷售政策的制定大體上依據(jù)幾個(gè)維度，如訂單量、累計(jì)銷售量、來款規(guī)模等等，依據(jù)這些基本維度，再設(shè)計(jì)數(shù)種模式，最終就構(gòu)建出了自動(dòng)返利體系。

在電商平臺(tái)剛上線的時(shí)候，旺季搶貨的情形依然頻發(fā)，業(yè)務(wù)員會(huì)幫助經(jīng)銷商在系統(tǒng)中搶單。史丹利制定了嚴(yán)格的訂單管理制度，先款后貨的銷售模式，決定了搶單必須要首先支付，如果下單之后又減少訂單，銷售管理部門不僅要對(duì)訂單進(jìn)行嚴(yán)格的審核，也會(huì)有處罰政策，會(huì)對(duì)超出實(shí)際訂單的部分收取管理費(fèi)。

銷售第一線永遠(yuǎn)都希望手中的產(chǎn)品種類和數(shù)量足夠多，以滿足可能的銷售需求。其實(shí)，過去企業(yè)對(duì)市場需求的把握不夠準(zhǔn)確，才是供不應(yīng)求的根源。

經(jīng)銷商自己下單后，業(yè)務(wù)員的傳統(tǒng)銷售工作由經(jīng)銷商自己完成了，而他們的主要任務(wù)更多轉(zhuǎn)向銷售預(yù)報(bào)。

每個(gè)月，業(yè)務(wù)員都會(huì)在平臺(tái)中預(yù)報(bào)未來的銷售情況，所有業(yè)務(wù)員的預(yù)報(bào)整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計(jì)劃。

楊其洪要求業(yè)務(wù)員的預(yù)測準(zhǔn)確率超過60%，史丹利不是按單個(gè)訂單來生產(chǎn)產(chǎn)品的，而是按照一個(gè)期間內(nèi)的總訂單需求量排產(chǎn)，大量訂單相加，反映到總訂單量時(shí)，整個(gè)企業(yè)的預(yù)測準(zhǔn)確率就能達(dá)到70%～80%。

“用來指導(dǎo)生產(chǎn)和供應(yīng)已經(jīng)足夠了，因?yàn)槠髽I(yè)本身也會(huì)調(diào)整產(chǎn)能，應(yīng)對(duì)市場變化?！睏钇浜榉治龅溃^去史丹利有1098個(gè)產(chǎn)品，他根據(jù)產(chǎn)品成分配比的相近性等因素，將產(chǎn)品集中到了200個(gè)，方便管理。

依據(jù)產(chǎn)品不同銷售季的需求量不同，史丹利將200個(gè)產(chǎn)品分為A、B、C等大類，假設(shè)A類是全年都需要銷售的常規(guī)產(chǎn)品，B、C類是旺季主打產(chǎn)品，那么在淡季的時(shí)候就可以生產(chǎn)儲(chǔ)備A類，而在旺季的時(shí)候主要生產(chǎn)B、C類，即使產(chǎn)能真的無法滿足市場需求，也做到了盡可能的保障。

從銷售預(yù)報(bào)開始，到生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，再到排產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃，史丹利在系統(tǒng)中形成了閉環(huán)式的五級(jí)計(jì)劃體系。

史丹利的發(fā)貨速度由過去的5到7天，縮短到了1到2天，發(fā)貨效率達(dá)到了行業(yè)平均水平的2到3倍，由于銷售準(zhǔn)確率的提升，除了特別儲(chǔ)備外，史丹利的成品基本實(shí)現(xiàn)了“零庫存”運(yùn)行。

比較管理

楊其洪將銷售和供應(yīng)鏈的改變看作是對(duì)“物”的變革，他同時(shí)也主導(dǎo)了史丹利“人”的轉(zhuǎn)變。

在他看來，電商系統(tǒng)運(yùn)行的核心是計(jì)劃管理，而計(jì)劃管理的龍頭則是銷售預(yù)測。為此，他對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行了強(qiáng)制考核，要求其市場預(yù)測的準(zhǔn)確率必須達(dá)到60%，不達(dá)標(biāo)扣獎(jiǎng)金，每超過1個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)金提高5%。也就是說，假如業(yè)務(wù)員的預(yù)測準(zhǔn)確率高于80%，預(yù)測獎(jiǎng)金就會(huì)翻倍。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)完成獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰。

剛開始的時(shí)候，業(yè)務(wù)員們反映，他們哪里會(huì)知道客戶未來要什么。楊其洪覺得非常不可思議?！澳惴?wù)的客戶種植小麥，他肯定要的是小麥的專用肥，種植蔬菜，肯定要的是蔬菜專用肥，怎么會(huì)不知道呢？”他說，這說明業(yè)務(wù)員根本不跑市場。實(shí)際情況也令人尷尬，第一個(gè)月的整體銷售預(yù)測準(zhǔn)確度僅為2%。

隨后，楊其洪設(shè)計(jì)了一個(gè)規(guī)則嚴(yán)格的評(píng)比方法。他說，激勵(lì)是最好的管理。

他對(duì)所有業(yè)務(wù)員的預(yù)測準(zhǔn)確度進(jìn)行了大排名，前三名獎(jiǎng)勵(lì)500元。結(jié)果是第一名的預(yù)測準(zhǔn)確度僅為4%，但拿到了500元獎(jiǎng)金。業(yè)務(wù)員們看到真的有獎(jiǎng)勵(lì)，開始重視這項(xiàng)工作。隨后的幾個(gè)月，整體銷售預(yù)測的準(zhǔn)確度，迅速增長到了20%，40%，終于一些業(yè)務(wù)員的準(zhǔn)確度達(dá)到了60%～70%。于是，楊其洪將60%作為了考核基點(diǎn)，并制定了績效體系。

“大家都重視，就會(huì)主動(dòng)去與客戶溝通，根據(jù)行情判斷發(fā)貨?！睏钇浜檎f，銷售預(yù)測的意義不僅僅在于指導(dǎo)生產(chǎn)，更重要的是對(duì)原材料庫存實(shí)現(xiàn)了隨價(jià)格跌漲的智能調(diào)整?！坝捎阡N售和生產(chǎn)的準(zhǔn)確率高，史丹利可以在原料下跌的時(shí)候，盡可能晚的備貨，否則買回來就跌價(jià)，在成品市場行情好的時(shí)候，盡早備貨，保證產(chǎn)能?！?/p>

更為嚴(yán)厲的考核措施，實(shí)施于電商平臺(tái)上線的時(shí)候，史丹利的很多業(yè)務(wù)員都不會(huì)使用電腦，楊其洪要求每個(gè)業(yè)務(wù)員都必須熟練使用系統(tǒng)，哪怕是使用手寫板。所有業(yè)務(wù)員都參加了考試，不合格的會(huì)被免職或降職。事實(shí)上，系統(tǒng)上線三個(gè)月左右，業(yè)務(wù)員就再也離不開它了。目前，史丹利的電商平臺(tái)已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)時(shí)代。

考核已經(jīng)深入到了史丹利企業(yè)管理的方方面面。依靠商業(yè)智能，楊其洪將員工們的各種數(shù)據(jù)與績效考核指標(biāo)及薪酬進(jìn)行了掛鉤。

比較管理是史丹利最常用的考核方式。比如，銷售預(yù)測準(zhǔn)確度高的業(yè)務(wù)員，年底有更大的幾率評(píng)優(yōu)——因?yàn)閷?duì)員工的考評(píng)還有很多其他績效；連續(xù)兩年評(píng)為優(yōu)秀的員工，工資可以晉升；連續(xù)數(shù)年優(yōu)秀，就獲得了競聘提升的資格。

“拿數(shù)據(jù)說話，讓全體員工都看到數(shù)字，員工的所有績效都會(huì)被系統(tǒng)積累，他的漲薪、升職就是平時(shí)績效的累計(jì)?！睏钇浜檎f。

在“萬能返利模式”之外，楊其洪和他的團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)創(chuàng)新是“萬能薪酬模式”，即將史丹利所有崗位的薪酬都統(tǒng)一到了一個(gè)平臺(tái)之上。史丹利的薪酬考核有數(shù)個(gè)體系，例如針對(duì)銷售，考核關(guān)注的是業(yè)績和績效目標(biāo)，針對(duì)生產(chǎn)，突出的是產(chǎn)量和質(zhì)量，針對(duì)職能部門，聚焦的則是績效獎(jiǎng)金。他闡釋道，員工的崗位可以大體分為計(jì)時(shí)和計(jì)件兩類，計(jì)時(shí)工資包括崗位工資、職務(wù)工資、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等，計(jì)件工資包括產(chǎn)量提成、績效提成等，工資的發(fā)放就像配餐一樣，將所有的福利、政策、社保、獎(jiǎng)勵(lì)等都包含在內(nèi)，設(shè)計(jì)一個(gè)大表，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)不同崗位選擇參數(shù)自動(dòng)核算，效率和準(zhǔn)確度都很高，這需要薪酬平臺(tái)與HR、生產(chǎn)和銷售等各種系統(tǒng)打通。

以生產(chǎn)人員的薪酬發(fā)放為例，生產(chǎn)完成之后系統(tǒng)自動(dòng)生成報(bào)表，產(chǎn)量自動(dòng)入庫，庫房完成收貨，根據(jù)產(chǎn)出情況和車間中每個(gè)工人的出勤、崗位系數(shù)等多種因素，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出不同工人的分配方案并進(jìn)行累計(jì)。史丹利的產(chǎn)品銷售受季節(jié)影響，假如東北廠區(qū)停止了生產(chǎn)，東北的員工就有可能到其他省份參與生產(chǎn)，系統(tǒng)也會(huì)將這些員工的崗位工資和績效自動(dòng)帶到新的廠區(qū)核算出來。

在史丹利，人事流、資金流、物流和信息流實(shí)現(xiàn)了四流合一。“這在全國范圍內(nèi)都算得上突破性的創(chuàng)舉。”楊其洪說，新員工從應(yīng)聘開始，到面試結(jié)果，入職，轉(zhuǎn)正，升職的所有職業(yè)歷程，包括獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，全部都會(huì)集成在數(shù)據(jù)庫里面，每一個(gè)員工都真正實(shí)現(xiàn)了績效考核。

一個(gè)夢想

楊其洪剛剛加入史丹利的時(shí)候，信息化部門叫電腦部，隸屬于企業(yè)管理部。他將其獨(dú)立了出來，命名為信息管理部。他說，之所以沒有用信息中心的名字，就是要表明信息化不僅僅是數(shù)據(jù)，也不僅僅是電子化或自動(dòng)化，而是要服務(wù)于管理和經(jīng)營，所有的IT規(guī)劃和建設(shè)，都要從流程優(yōu)化和企業(yè)管理的角度出發(fā)。

每一次信息化變革，楊其洪和他的團(tuán)隊(duì)都會(huì)與使用部門進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成雙方認(rèn)可，以解決用戶的核心需求。“讓用戶感覺在為它描繪一個(gè)美好藍(lán)圖，只有這樣他們才會(huì)積極配合、討論和參與。”

據(jù)楊其洪介紹，史丹利每個(gè)信息化項(xiàng)目的實(shí)施，業(yè)務(wù)部門的人員都要占到2/3以上，而且從設(shè)計(jì)開發(fā)階段起就會(huì)參與進(jìn)來。信息部門的員工每次在外面考察，學(xué)習(xí)到了新的內(nèi)容，在回到公司后，都會(huì)組織業(yè)務(wù)部門人探討，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的做法，看對(duì)自己會(huì)有怎樣的幫助。每半年，信息部門的員工都會(huì)去各個(gè)業(yè)務(wù)部門走訪一遍，在每個(gè)部門要學(xué)習(xí)近一周的時(shí)間，去了解業(yè)務(wù)部門的需求，發(fā)掘業(yè)務(wù)部門遇到的管理問題，以形成良性互動(dòng)。

從銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈到人力資源，乃至集團(tuán)管控、企業(yè)決策，楊其洪為史丹利構(gòu)建了一個(gè)龐大的IT體系，支撐企業(yè)變革。

楊其洪表示，他的主要職責(zé)是管理史丹利內(nèi)部運(yùn)營的信息、人和物?！笆返だ堑菇鹱炙M織，所有的內(nèi)部工作，信息、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)這些職能部門，都要為營銷和客戶服務(wù)?！?/p>

史丹利銷售信息化的建設(shè)，其實(shí)就是一步一步圍繞著銷售體系最前端渠道的變化推進(jìn)的。

目前，史丹利所有的經(jīng)銷商都自己下單，自己打款，銷售人員不用再關(guān)注訂單和錢，只需要每個(gè)月的18～20號(hào)，去溝通經(jīng)銷商下個(gè)月需要什么樣的產(chǎn)品，溝通結(jié)束之后，將信息輸入系統(tǒng)即可。

而銷售人員已經(jīng)開始了向服務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商給農(nóng)民講課，幫助經(jīng)銷商開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)掘示范戶，在村落里組織現(xiàn)場會(huì)議，傳授農(nóng)業(yè)知識(shí)，越來越像“農(nóng)技員”。

楊其洪有一個(gè)目標(biāo)，希望在未來，在經(jīng)銷商之外，農(nóng)民和種植大戶能夠在史丹利的電商平臺(tái)上直接完成交易，到時(shí)候經(jīng)銷商的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕獭！案淖兤鋵?shí)正在發(fā)生，隨著土地的流轉(zhuǎn)，中國農(nóng)業(yè)的種植結(jié)構(gòu)以后會(huì)像發(fā)達(dá)國家一樣農(nóng)場化，面向最終用戶直銷不是夢想?！彼f。