袁翊菡

5月8日，一封《湖南日化行業(yè)經(jīng)銷商聯(lián)盟致雅麗潔創(chuàng)始人呂南明的公開信》，發(fā)布在美容化妝品行業(yè)論壇有功網(wǎng)上，公開信指出：呂南明創(chuàng)辦的天美聯(lián)盟存在包括低價傾銷、強(qiáng)占渠道等不正當(dāng)競爭行為。這封信拉開了化妝品行業(yè)內(nèi)的對抗“大戲”，主角是代理商與終端零售商的兩大聯(lián)盟，爭議的焦點直指天美聯(lián)盟的主席——雅麗潔創(chuàng)始人呂南明。

事實上，天美聯(lián)盟正是雅麗潔模式的升級版，肩負(fù)著其“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。但天美聯(lián)盟緣何遭到行業(yè)聯(lián)盟的公然“剿殺”？這一切還是要從它的母本說起。

成立17年的雅麗潔因為一向低調(diào)，且鮮有廣告投放而并不為大眾所熟知，但在三四級的城鄉(xiāng)市場卻以“日化專營店合伙人”而聞名。在極度分化的日化市場中，一線城市品牌廝殺和渠道爭奪一片慘烈;而在廣大的三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場，普遍經(jīng)營水平低下，同業(yè)態(tài)競爭還處于起步階段。

在這個最小層級的市場，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度不高，各個大小不一的專營店更沒有標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體制，水平良莠不齊。同時，消費(fèi)力還不足以支撐屈臣氏、沃爾瑪、家樂福等零售大鱷的生存，所以在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，這里依然是一個適合草莽英雄誕生的地方。

雅麗潔瞄準(zhǔn)的正是這個尚未建立規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的市場生態(tài)。做生產(chǎn)起家的雅麗潔，從2006年起，便逐步用“百年名店”、“直供”和“自有品牌”，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)日化專營店合伙人的姿態(tài)，在三四級市場修煉自己的渠道控制力。

品牌商的一般套路是，產(chǎn)品按照出廠價到代理商或分銷商手中，再經(jīng)過幾個層級，最后到達(dá)零售終端。而做日化品加工起家的雅麗潔有著生產(chǎn)商背景，又通過整合散落的專營店，將他們集中起來供貨，采購量有了保證，形成“廠——店”的直供模式搭建起自己的渠道。

因為直供減少了流通成本，讓終端店以更低的折扣拿到產(chǎn)品，同時雅麗潔自己的盈利來源也不僅僅停留在出廠，而是延伸到終端。一方面，專營店有了更高的利潤空間，而雅麗潔則提高了對渠道和價格的控制力。

隨著產(chǎn)品線的豐富，雅麗潔的產(chǎn)品拓展到了洗護(hù)、護(hù)膚、男士、兒童等領(lǐng)域的300多個單品和4個子品牌，并且還為一些渠道提供特供產(chǎn)品。這些自有品牌，逐漸成為了專營店最大的利潤來源。

在城鄉(xiāng)市場，很多連鎖加盟店在管理、標(biāo)準(zhǔn)化零售技術(shù)的執(zhí)行上并不到位。而在雅麗潔的模式中，它扮演著“日化專營店渠道服務(wù)商”的角色，結(jié)合鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的特點，推出了一套整店輸出鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

除了提供產(chǎn)品，雅麗潔幫助縣級專營店拓展門店，從視覺設(shè)計、產(chǎn)品陳列、貨品結(jié)構(gòu)、后臺數(shù)據(jù)等方面，輸出一套標(biāo)準(zhǔn)化的零售管理模式。經(jīng)過這樣的改造，一些專營店從魚龍混雜的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中脫穎而出。靚人堂是湖南寧鄉(xiāng)的一家日化連鎖店，在經(jīng)歷了雅麗潔模式的升級改造后，靚人堂的門店已經(jīng)拓展到16家，縣城最高的店鋪月銷售額能達(dá)到70萬元。

零售門店的競爭，最終都要?dú)w結(jié)到客群的競爭上。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，消費(fèi)者不會對某個品牌有忠誠度，但對價格卻有極強(qiáng)的敏感度，針對客戶群的特點，雅麗潔最常用的策略就是 “大派送”。

對于“大派送”，雅麗潔的方式是將明星單品整件配送給門店，采取派發(fā)實體或虛擬卡的方式，讓消費(fèi)者回店領(lǐng)取贈品，拉動門店的客流，引導(dǎo)其進(jìn)店消費(fèi)。新產(chǎn)品的免費(fèi)送，也可以逐漸培養(yǎng)起消費(fèi)者的使用習(xí)慣。雅麗潔蘆薈膠上市一年，銷量超過1500萬支，2014年推出的面膜產(chǎn)品，上市4個月，派送量過億，同時也產(chǎn)生了過億元的銷售額。

直供——終端——封閉，形成了雅麗潔的運(yùn)作模式，通過這些符合縣鄉(xiāng)級市場特征的針對性措施，雅麗潔逐漸在三四級市場建立起了強(qiáng)大的零售渠道網(wǎng)絡(luò)。截至2013年，雅麗潔的合作客戶已經(jīng)達(dá)到2000家左右，幫助專營店升級改造、拓展門店的同時，自己的銷售額也在去年突破了16億元。在這個“渠道為王，終端制勝”的零售環(huán)境下，雅麗潔提前抓住了優(yōu)勢。

雅麗潔模式從2005年起至今已近10年，和各個領(lǐng)域的關(guān)系也都處理得相安無事，但升級后的天美聯(lián)盟卻為何引發(fā)了行業(yè)戰(zhàn)爭？

天美聯(lián)盟是呂南明在雅麗潔主導(dǎo)下的整店輸出模式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新型模式。2012年4月20日，呂南明帶領(lǐng)15家雅麗潔“百年名店工程理事單位”成立了天美聯(lián)盟，并任天美聯(lián)盟主席。

相對于此前雅麗潔模式的當(dāng)“軍師”，現(xiàn)在天美聯(lián)盟則是當(dāng)“將軍”。這種被稱為“聯(lián)合經(jīng)營”的模式將眾多分散的專營店聯(lián)合在一起，結(jié)成聯(lián)盟。天美聯(lián)盟通過投入店面的日常運(yùn)營管理，而參與店面經(jīng)營利潤分紅。

專營店擁有所有權(quán)，負(fù)責(zé)日常管理及經(jīng)營費(fèi)用。而天美聯(lián)盟則有經(jīng)營權(quán)，負(fù)責(zé)門店的建設(shè)、貨品的采購配比，員工培訓(xùn)等一切經(jīng)營活動。專營店相當(dāng)于引進(jìn)了一個職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，天美聯(lián)盟對經(jīng)營方式和成果負(fù)責(zé)。而在利潤分配方面，天美聯(lián)盟與專營店以2：8分成。在合作期間，天美聯(lián)盟與專營店主簽訂一個保底合同，如果未完成保底任務(wù)，則由天美聯(lián)盟來兜底。

這實際上可以看作是一種新型的承包制，只要投資方有門店，天美聯(lián)盟就可以將其承包經(jīng)營，在保證店主應(yīng)有利潤的前提下自負(fù)盈虧，實際店主就可以當(dāng)“甩手掌柜”。

但這樣的方式卻遭到了湖南日化代理商聯(lián)盟的抵制，在他們看來，天美聯(lián)盟的做法違背了行業(yè)規(guī)矩，攪了市場的局。

在傳統(tǒng)的中國化妝品市場，代理商是一個不容忽視的群體，在品牌難以直接觸及終端的情況下，代理商的存在提供了另外一種解決思路。天美聯(lián)盟卻在品牌商和終端之間搭建起直供關(guān)系，將眾多獨(dú)立分散的渠道整合起來，把他們改造成自己的零售終端，同時聯(lián)合渠道優(yōu)勢，直接向上游供應(yīng)商索取更多資源及優(yōu)惠。這顯然觸及了另一些代理商和其背后品牌商的利益。

再加上天美聯(lián)盟通過整合渠道參與經(jīng)營，將后臺數(shù)據(jù)掌握在手中。這也是其他經(jīng)銷商和背后品牌商頭疼的，在公開信中，湖南日化商聯(lián)盟認(rèn)為，天美聯(lián)盟模式是在對零售店進(jìn)行品類、利潤、數(shù)據(jù)的控制，這里有零售店所看不到的利弊和危險，對其他國內(nèi)品牌來說是一種排擠和打擊。而湖南省日化行業(yè)專業(yè)委員會秘書長石中玉則認(rèn)為，天美聯(lián)盟是雅麗潔企圖控制零售店的核心命脈——大數(shù)據(jù)的一種方式。在他們看來這些數(shù)據(jù)會通過天美聯(lián)盟流入到雅麗潔手中，從而造成“市場上流行什么，雅麗潔就做什么”的局面，又因為雅麗潔的直供模式，讓其產(chǎn)品的最終售價比自己的產(chǎn)品更低，再加上雅麗潔慣用“大派送”的營銷手段，在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場往往能迅速聚集起人氣、占領(lǐng)市場，分了原本自己的那碗羹。

實際上，天美聯(lián)盟的形式并不新鮮，此前日化行業(yè)的渠道商聯(lián)合體也出現(xiàn)過，卻都不太成功。比如，石明生所帶領(lǐng)的“志仁洗化”與高學(xué)東的“康緹關(guān)系”，前不久雙方已分道揚(yáng)鑣;而在2011年，由營銷策劃機(jī)構(gòu)發(fā)起成立的“和道商盟”渠道聯(lián)盟，也曾網(wǎng)聚了200家專營店，但最終也只存在了兩年。

因為有著雅麗潔的廠商背景，天美聯(lián)盟出面整合渠道有一定的優(yōu)勢。目前天美聯(lián)盟在全國的合作商有幾百家，再加上從前雅麗潔模式服務(wù)的2000多家門店，這個龐大的終端數(shù)量對雅麗潔的管理能力提出了不小的考驗。但在新零售環(huán)境下，未來的渠道整合是日化市場的必然趨勢，但究竟以怎樣一種形式存在，則還需要長時間的探索。