桂 斌

（湖南省郵電規(guī)劃設(shè)計院有限公司，湖南 長沙410001）

我國20世紀(jì)90年代末引進(jìn)合同能源管理機制以來，通過示范、引導(dǎo)和推廣，專業(yè)化的合同能源管理公司不斷增多，合同能源管理項目迅速增多，已覆蓋到工業(yè)、能源、建筑、交通、公共機構(gòu)等多個領(lǐng)域。如何高效地進(jìn)行合同能源項目的管理，提高項目成功率，以確保投資回收和獲得節(jié)能收益，是合同能源管理公司（EPCo）迫切需要解決的重要問題。

1 合同能源管理項目運作模式及特點

合同能源管理公司（EPCo）是基于合同能源管理機制運作的專業(yè)化公司，通過與客戶簽訂節(jié)能服務(wù)合同，向客戶提供能源審計、可行性研究、項目設(shè)計、項目融資、設(shè)備和材料采購、工程施工、人員培訓(xùn)、節(jié)能量監(jiān)測、改造系統(tǒng)的運行、維護和管理等服務(wù)，通過分享節(jié)能效益來實現(xiàn)投資回收與項目收益。合同能源管理項目分為分享型項目、承諾型項目、能源費用托管型項目。

合同能源管理項目具有以下特點：

（1）集成性：合同能源管理項目不是一般意義上的建設(shè)項目，而是通過合同能源管理機制為客戶提供集成化的節(jié)能服務(wù)和完整的節(jié)能解決方案，不僅僅在項目建設(shè)階段實施“交鑰匙工程”，還要在項目前期階段提供決策咨詢，以及建成后的運營等全過程的服務(wù)。合同能源管理公司集成了咨詢公司、項目業(yè)主、施工集成單位、項目后期運營單位等全過程的角色，對項目實施全過程、全面的管理。

（2）多贏性：合同能源管理項目的成功實施需要統(tǒng)籌兼顧項目干系人的需要，項目管理的核心問題就是如何實現(xiàn)各方利益的共享。一般地，節(jié)能項目干系人包括：節(jié)能公司、客戶、物業(yè)管理單位、設(shè)備廠商和銀行等融資方，以及政府主管部門和第三方認(rèn)證單位，只有相關(guān)干系人都能從中分享到相應(yīng)的收益，才能形成多贏的局面，才能成功地完成項目建設(shè)并且長期持續(xù)運營下去，最終實現(xiàn)公司的收益和發(fā)展。

（3）風(fēng)險性：合同能源管理最大的吸引力在于業(yè)主不承擔(dān)項目投資，而分享收益。項目通常由節(jié)能對客戶的節(jié)能項目進(jìn)行投資，并通過分享節(jié)能項目所產(chǎn)生的節(jié)能效益而收回投資，獲得回報。合同能源管理公司承擔(dān)了合同能源管理項目的絕大多數(shù)風(fēng)險。項目的成敗關(guān)鍵在于對項目的各種風(fēng)險的分析和管理。

2 引入PMP項目管理模式的迫切性

著名學(xué)者羅伯特．J．格雷厄姆說：“因為項目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平”。PMP項目管理對項目生命過程進(jìn)行了明確劃分，并將各個階段所做的工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中，應(yīng)用這些過程和方法能大大提高項目成功的機會。

與傳統(tǒng)的工程項目管理模式相比，PMP項目管理模式更加契合合同能源公司項目管理的需要，其具有以下特點：

（1）PMP模式的項目管理是目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向的。項目收益決定了“要做什么”，項目風(fēng)險決定了“不做什么”，在可接受的項目范圍內(nèi)，實現(xiàn)質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)。合同能源管理項目尤其要綜合平衡并推動項目目標(biāo)的實現(xiàn)，不僅僅在項目建設(shè)實施階段，也包括運營階段。否則，項目投產(chǎn)運營后不能產(chǎn)生預(yù)期的收益，合同能源項目將無利潤可分享，合同能源管理公司不但不能收回投資，仍需要承擔(dān)繼續(xù)運營的成本開支。

（2）PMP模式的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想，整合管理是系統(tǒng)思想的集中體現(xiàn)。項目整合管理包括識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組的各過程及項目管理活動。在項目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對合理管理干系人、監(jiān)控項目實施和運行，滿足項目要求、成功完成項目，都至關(guān)重要。合同能源管理項目的集成性，需要對項目整合管理，確保項目完整而且從策劃到實施到高效運營。

（3）PMP強調(diào)項目干系人管理。干系人管理是PMP項目管理體系的重要特色，提供了從項目啟動階段開始的一系列的溝通方法和工具進(jìn)行干系管理。項目干系人管理能夠帶來以下好處：首先，快速頻繁多樣的溝通能及時地完成對項目干系人需要、希望和期望的完全理解；其次，項目干系人需求的識別和管理，能夠得到更多有影響力的干系人的支持，從而得到更多的資源；再次，能夠預(yù)測項目干系人對項目的影響，盡早進(jìn)行溝通和制定相應(yīng)的行動計劃，以免受到項目干系人的干擾，確保項目的順利完工和持續(xù)運營。項目干系人管理是實現(xiàn)合同能源管理項目多贏性的基本手段。

（4）PMP強調(diào)范圍管理和風(fēng)險管理。項目范圍管理包括項目的需求、范圍定義、范圍管理實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實。合同能源管理項目往往不是一個獨立運營的項目，而是附加在現(xiàn)有設(shè)備系統(tǒng)或工程上的節(jié)能系統(tǒng)改造建設(shè)，與現(xiàn)有系統(tǒng)同時運營。項目面臨的技術(shù)風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險較大，如果建設(shè)和運營的責(zé)任界限、成本開支和利益分享的范圍和比例及其調(diào)整方式的約定不是足夠的明確清晰，則項目面臨的運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險會非常大。風(fēng)險管理提供了系統(tǒng)的方法和工具，幫助加強風(fēng)險管理，進(jìn)行風(fēng)險識別、分析和應(yīng)對，從而做出有利的決策和行動。

3 如何推進(jìn)項目管理應(yīng)用于公司生產(chǎn)過程

3．1 因企制宜，選定合適的項目管理過程

項目管理體系包含5大過程組、10大領(lǐng)域和47個管理過程。成功的項目管理需要主動地管理這些交互的活動。大多數(shù)情況下，多數(shù)項目都有共同的項目管理過程。合同能源管理公司應(yīng)以共同的項目管理過程為依據(jù)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身項目的共同特征來裁剪、定制作業(yè)內(nèi)容和管理過程，結(jié)合公司內(nèi)部的組織和分工確定任務(wù)流向，以及各個過程適用于該類項目的嚴(yán)格程度。

3．2 建設(shè)項目管理系統(tǒng)，固化項目管理流程

人工管理已難以適應(yīng)公司規(guī)?；l(fā)展和規(guī)范管理的要求，公司應(yīng)利用先進(jìn)的計算機信息管理技術(shù)對項目管理全過程進(jìn)行規(guī)范化的計算機輔助管理。在梳理項目管理流程、建設(shè)模板庫的基礎(chǔ)上，開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)。并打通項目管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等之間的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)基于項目的經(jīng)營分析、財務(wù)分析、風(fēng)險管控、決策支撐等功能，實現(xiàn)辦公自動化、業(yè)務(wù)流程化、生產(chǎn)協(xié)作化和管理規(guī)范化。

3．3 調(diào)整公司運行機制，促進(jìn)項目管理體系高效運轉(zhuǎn)

合同能源管理公司引入項目管理體系，需要對照項目管理的要求，調(diào)整公司運行機制。一是按照科學(xué)、精簡、高效、制衡的原則，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、文化理念等因素，全面梳理公司內(nèi)部職能機構(gòu)和項目層面的組織架構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉或職能缺失，執(zhí)行、審批、監(jiān)督權(quán)限分離，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制，確保“事事有人做，事事有人管”。二是對各機構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系，確?！傲鞒逃行?qū)動”。三是應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引、工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織和項目架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，及時按要求履行職責(zé)，確?！傲鞒谈咝н\轉(zhuǎn)”。

3．4 培育相宜的企業(yè)文化，以文化促項目管理

企業(yè)文化是指企業(yè)絕大多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習(xí)慣、行為方式和行為準(zhǔn)則的總和。項目管理是“管理哲學(xué)”（Clelandand Gareis，1994），“系統(tǒng)的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”（Hobbsand Menard，1993）。企業(yè)項目管理是根植于企業(yè)文化土壤之中的，企業(yè)文化為企業(yè)項目管理提供軟環(huán)境，是企業(yè)項目管理的重要支柱。合同能源管理公司為確保PMP管理模式真正持續(xù)有效運行，就需要建立和培育相應(yīng)的文化。

（1）培育“勤學(xué)尚技”的文化。項目管理體系涉及5大過程組、10大領(lǐng)域、47個管理過程、75個可交付成果、129個工具與技術(shù)。不同項目業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品技術(shù)也可能不同。項目團隊必須具備自主學(xué)習(xí)、崇尚并不斷提升技能的能力。如果項目經(jīng)理和項目團隊普遍缺乏主動學(xué)習(xí)、沒有掌握上述技能，那么企業(yè)的項目管理是很難取得成功的。

（2）培育“規(guī)治”文化。項目具有臨時性、獨特性，但是項目管理體系必須是一整套可持續(xù)運行的項目管理規(guī)則。項目管理不是精英文化，是公司上下全員參與、自覺執(zhí)行的共同語言和行為規(guī)則。事前需要“建規(guī)立制”，做到“有規(guī)可依”，全體員工能夠全面理解公司的業(yè)務(wù)流程、管理要求、崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，讓員工理解“應(yīng)該怎么做”。管理過程中，公司要做到“有規(guī)必依”、“違規(guī)必究”。盡量減少例外，例外事件的處理也要遵循相應(yīng)的例外處理規(guī)則。各級管理層要及時檢查督促各部門、各崗位的執(zhí)行情況，對于“不合規(guī)”的情況要及時整改，確保規(guī)則約束剛性、流程通暢高效、數(shù)據(jù)真實完整及時。同時，國以法治，企以“規(guī)治”，各級管理層尤其是最高管理層，要積極推動培育公司的“規(guī)治”文化。

（3）培育團隊合作的文化。項目經(jīng)理沒有足夠的行政權(quán)力，難以象職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的指揮而進(jìn)行縱向管理，而只能依靠項目權(quán)力和個人影響力在項目團隊中進(jìn)行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進(jìn)行的。所有團隊成員在平等、互助的基礎(chǔ)上，充分溝通和信息共享，結(jié)成一個強有力的整體。

4 結(jié)束語

在不斷推進(jìn)節(jié)能減排的時代大環(huán)境下，合同能源管理公司應(yīng)當(dāng)全面了解合同能源項目的特點，建立并運用PMP項目管理模式提供管理支撐，以確保項目的順利實施和持續(xù)運營，提高項目成功率。

［1］ 祖似杰，莊 民．企業(yè)項目管理中的企業(yè)文化［J］．管理工程學(xué)報，2005，（B10）：270－272．

［2］ 項目管理協(xié)會（美）．項目管理知識體系指南［M］．北京：電子工業(yè)出版社，2012．

［3］ 唐為民，王蓓蓓．合同能源管理（EPC）在通信行業(yè)應(yīng)用的實踐與風(fēng)險［J］．通信電源技術(shù)，2014，31（01）：74－75．