內(nèi)容摘要：本文以家樂福和沃爾瑪兩家外資零售企業(yè)作為研究對象，采用案例探析法，在對相關(guān)文獻以及各自物流模式進行研究分析的基礎(chǔ)上，以對外資零售企業(yè)本土化物流產(chǎn)生影響的所在國硬件設(shè)施、三方物流公司、本土化戰(zhàn)略、行業(yè)競爭、供應(yīng)商、子公司能力以及社會資源等因素作為切入點，結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)，分析了跨國零售企業(yè)實施國際化進程的物流模式選擇問題，以期對本土零售企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營有所啟示。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 物流 模式 跨區(qū)域經(jīng)營

引言

物流過程是企業(yè)產(chǎn)品價值實現(xiàn)的生命線，對于零售企業(yè)尤其如此，無論是上游產(chǎn)品和原材料采購，還是下游產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)，物流環(huán)節(jié)都必不可少。優(yōu)質(zhì)的物流系統(tǒng)可以在保證產(chǎn)品按時、按質(zhì)、按量交付的同時，滿足客戶的需求。對于零售企業(yè)，物流質(zhì)量的高低關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)優(yōu)質(zhì)的物流模式可以縮短產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間，經(jīng)營和財務(wù)上更加具有靈活性，更能適應(yīng)快速變化的市場，進而影響企業(yè)的經(jīng)營績效。

跨國零售企業(yè)進入我國市場具有帶動本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)先進管理知識的作用，在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不完善和企業(yè)高級管理人員較為缺乏的背景下，跨國零售企業(yè)的先進物流管理優(yōu)勢體現(xiàn)不徹底，跨國零售企業(yè)面臨物流模式本土化的問題，及時分析跨國零售企業(yè)本土化物流模式的影響因素十分必要，不但可以針對目前不成熟的本土化物流相應(yīng)進行調(diào)整，而且對于我國零售企業(yè)的物流績效提升及國際化發(fā)展運營也不失為良好的借鑒。

文獻綜述

目前，學(xué)術(shù)界對于物流模式的研究大多停留在較為籠統(tǒng)的范疇，將外資零售企業(yè)的本土化物流模式納入研究范疇的較少，如果將跨國零售企業(yè)本土化物流模式及影響因素分開來看，則對于跨國零售企業(yè)的本土化戰(zhàn)略影響因素及零售企業(yè)的物流模式研究主要集中在以下方面：

（一）跨國零售企業(yè)的本土化影響因素

庫里奇和霍爾夫（1986）從本土零售技能的專業(yè)化角度出發(fā)，提出跨國零售企業(yè)要平衡本土市場差異和操作的標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢。物流模式作為零售企業(yè)的專業(yè)技術(shù)，其跨區(qū)域、跨文化的操作轉(zhuǎn)移要十分注重優(yōu)勢和劣勢比較，仔細分析跨區(qū)域市場特點及自身經(jīng)營特點，本土化決策在零售企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營中扮演重要角色。對于零售企業(yè)的本土化進程影響因素，Leonidou和Theodosiou（2003）提出了以行業(yè)、子公司、東道國以及母國為構(gòu)成的四種主要作用因子。薩維特（1988）在其專著中也提到了區(qū)域環(huán)境、零售企業(yè)策略等對本土化的影響作用。Luo（2002）在公司層面研究的跨國零售企業(yè)的本土化操作，認為所在國的政治、社會以及市場環(huán)境穩(wěn)定與否關(guān)系到跨國企業(yè)的本土化流程，跨國零售企業(yè)子公司往往在市場競爭趨于激烈時采取本土化戰(zhàn)略，此外，與本土競爭對手和客戶的關(guān)系好壞也對本土化具有明顯的影響（朱春玲，2011）。

（二）零售企業(yè)的物流模式及影響因素

對于企業(yè)的物流模式分類，一種定義基于物流主體，認為物流模式是以主體作為區(qū)分而帶來的產(chǎn)品運動形態(tài)分流；另一種定義建立在物流活動的系統(tǒng)性構(gòu)成基礎(chǔ)上，王偉（2006）認為物流模式是物流要素、收益以及功能的有機結(jié)合，涵蓋物流區(qū)域、客戶對象、產(chǎn)品、工具等整個物流服務(wù)體系。李飛（2007）認為零售企業(yè)往往會以競爭優(yōu)勢的建立作為出發(fā)點，傾向于將企業(yè)物流作為系統(tǒng)性流程納入日常管理。周曉蓮（2010）通過對跨國零售企業(yè)和本土零售企業(yè)進行分別采樣，發(fā)現(xiàn)我國目前的零售物流以上游供應(yīng)商作為主體，“供應(yīng)商-零售企業(yè)-客戶”的物流模式較為普遍，絕大部分零售企業(yè)以三方物流配送及自主物流配送兩種零售物流模式作為企業(yè)物流的主要流程，或二者結(jié)合，或有所偏重，在具體操作方法有微小差異的情況下，依循這兩種物流模式作為零售物流主要手段和工具。

家樂福、沃爾瑪物流模式分析

根據(jù)跨國零售企業(yè)本土化戰(zhàn)略及物流模式影響因素文獻分析，可以發(fā)現(xiàn)以三種因子作為構(gòu)成的所在國因素、行業(yè)因素以及子公司因素可以對零售企業(yè)本土化物流績效提升具有顯著影響作用，因此以“影響因素-本土化物流模式-績效”作為研究切入較為適合，零售企業(yè)的主要物流模式歸類如表1所示。

針對表1所示以物流主體和物流環(huán)節(jié)為劃分的零售企業(yè)物流模式分類，通過案例分析法，搜集家樂福和沃爾瑪?shù)脑谌A子公司經(jīng)營相關(guān)信息及數(shù)據(jù)（李文靜，2012），以行業(yè)因素、子公司因素以及所在國因素作為研究框架，建立零售企業(yè)本土化物流模式影響因素評價表，如表2所示。

（一）家樂福在我國的主要物流模式

在家樂福集團的母國法國，其采用統(tǒng)一采購和配送的物流模式，這種物流模式并未在我國得到直接推廣，家樂福在華的物流配送策略是以“Faster than competitor”為原則展開的，將大陸市場分為有中心領(lǐng)導(dǎo)的幾個大區(qū)，各個區(qū)內(nèi)采用自主為政的方式，分區(qū)采購。家樂福堅持其各個店鋪超過95%的商品采用本地及就近原則采購，訂貨方式以“高頻、低量”為主，保證商品的及時周轉(zhuǎn)和靈活調(diào)配。目前，家樂福超市集中分布在以北京、天津、上海以及省會城市為代表的大中型城市，母公司充分放權(quán)，賦予店長較大自主權(quán)，所以其商品的物流配送也多以供應(yīng)商配送模式為主。

家樂福進入我國始于1995年，當(dāng)時的競爭對手很少，國內(nèi)的中小型商品供應(yīng)商也比較多，家樂福采取的“Profit from Suppliers”供應(yīng)鏈模式最初發(fā)揮很大作用，然而采用供應(yīng)商直送模式的零售店鋪，都不可避免的存在商品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化的問題，隨著我國零售市場進入大發(fā)展和激烈競爭的時代，家樂福的供貨模式弊端逐漸顯現(xiàn)，分散式采購和供應(yīng)商不統(tǒng)一的模式拖累了物流速度，三方物流模式對供應(yīng)商形成沖擊。為應(yīng)對這一現(xiàn)狀，家樂福采取了對于子公司的采購權(quán)力收回和建立自主區(qū)域性物流中心等策略，在改變中尋求突破（汪旭暉，2012）。

（二）沃爾瑪在我國的主要物流模式

與家樂福不直接推廣母國物流模式不同，沃爾瑪集團采取了直接克隆其母國“集權(quán)式”物流管理模式的做法，商品集中采購和配送，為此，沃爾瑪特地在天津、深圳、嘉興等地建立了自主物流配送中心，各個城市店鋪取消自主采購權(quán)，由需求中心進行統(tǒng)一集中調(diào)配。沃爾瑪在華物流配送中心起到商品周轉(zhuǎn)中心的作用，在功能性上與其母國美國的物流配送中心還存在較大差距。endprint

沃爾瑪進入我國的初期，其物流配送中心的功能發(fā)揮不完備，這其中既有店鋪數(shù)量和規(guī)模的原因，也有初期我國基礎(chǔ)設(shè)施不完備的因素。沃爾瑪在初期采取外包物流及供應(yīng)商配送模式，從中國區(qū)總倉到各地分倉，再到各個店鋪，中間的物流環(huán)節(jié)都由三方物流來完成，為防止物流調(diào)配的時間錯配，沃爾瑪和物流公司以協(xié)議形式規(guī)定缺貨時由供應(yīng)商采取直接配送服務(wù)，供應(yīng)商的規(guī)模化便形成了服務(wù)的專業(yè)化。沃爾瑪目前面臨的問題是統(tǒng)一配送模式下的低效率，供應(yīng)商主體分散和集中配送之間的矛盾難以克服，在生鮮食品等周轉(zhuǎn)時間要求較高的商品范圍內(nèi)，沃爾瑪已經(jīng)進行著嘗試。

物流模式影響因素的分析和討論

（一）行業(yè)因素

跨國零售企業(yè)所在國的市場競爭程度往往決定企業(yè)對顧客需求的回應(yīng)態(tài)度，較適宜的本土化回應(yīng)及產(chǎn)品服務(wù)往往引領(lǐng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，我國零售行業(yè)競爭激烈，利潤空間狹小，零售企業(yè)的合作關(guān)系及企業(yè)形象都是需要關(guān)注和維護的領(lǐng)域，這樣才能在市場環(huán)境和價格質(zhì)量比拼中得以生存。

家樂福和沃爾瑪進入我國后，其物流模式事實上一直處于動態(tài)適應(yīng)變化的過程。從零售企業(yè)成員關(guān)系看，沃爾瑪以“顧客為上帝”作為理念，較少重視員工福利，管理層與員工關(guān)系疏離，市場環(huán)境變化得不到及時反饋，員工消極怠工，物流模式的本土化調(diào)整較慢，且效率較低。沃爾瑪倡導(dǎo)的“獨立開店、自主經(jīng)營”理念使得行業(yè)間的橫向?qū)W習(xí)機會減少，與政府關(guān)系處理一般，潛在發(fā)展機會丟失，但值得借鑒的是其與供應(yīng)商建立的平等合作關(guān)系，穩(wěn)定了企業(yè)的長期供應(yīng)鏈。

對于家樂福，其公司的管理層以中國人為主，管理層和員工關(guān)系較為緊密，本土化物流信息的傳遞和反饋較為順暢，家樂福較為重視本地采購，和政府及供應(yīng)商進行充分互動，對市場的環(huán)境變化可以做出及時的反應(yīng)。然而，家樂福也存在行業(yè)間的惡性競爭現(xiàn)象，同供應(yīng)商展開業(yè)務(wù)競爭，對于其長期供應(yīng)鏈的完整性構(gòu)成潛在威脅，本土化物流模式存在不確定性因素。

（二）子公司因素

與沃爾瑪不同，在進入我國市場初期，家樂福就采取本土化戰(zhàn)略，在零售超市中盡量多加入中國文化元素，而沃爾瑪則以美國文化作為參照標(biāo)準(zhǔn)建立零售賣場，二者事實上都進行了本土創(chuàng)新，沃爾瑪大量采取了折扣店鋪形式，家樂福則取消了母國的冠軍超市模式，據(jù)統(tǒng)計，1995-2012年間，兩大外資零售企業(yè)在華店鋪數(shù)量實現(xiàn)了平均超過200倍的突破，如圖1所示。

在子公司的零售要素規(guī)定方面，家樂福和沃爾瑪都采取“母國物流-供應(yīng)商管理-自主品牌-財務(wù)-地產(chǎn)策略”的一系列技術(shù)。家樂福立足我國實際，實行門店制管理、中心城區(qū)選址、分散化采購戰(zhàn)略，本土化傾向最為明顯，相比沃爾瑪更為注重中國文化元素。沃爾瑪在進入我國后的第五年（2001年）才開始大規(guī)模增加店鋪，前期資源積累不足，母公司凈利潤回流慢，這些因素都阻滯了其本土化進程的實施，對比家樂福大刀闊斧的及時本地化改制，沃爾瑪缺乏人才、不善組織、非店長核心、母公司支持力度等都一度落后。

至2008年，沃爾瑪?shù)拇箨懙赇仈?shù)量在絕對值上超越家樂福，但增長速度趨緩，可知如果跨國零售企業(yè)在我國的經(jīng)營績效增加，則其對母公司的信息反饋效率也較高，公司在物流方面的人才儲備到了足夠的專業(yè)化和精簡化，本土化物流模式創(chuàng)新方能體現(xiàn)，外資零售企業(yè)的本土化物流與子公司資源呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。

（三）所在國因素

跨國零售企業(yè)在我國的本土化物流受限于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，高速公路成本偏高，物流運輸費用所占比重過大，跨國零售企業(yè)自主物流建設(shè)需要付出成本極大，因此自主物流模式逐漸被拋棄。沃爾瑪在最初進入我國市場時就面臨這一問題，而且初入的時候受限于經(jīng)營規(guī)模等因素，物流配送中心沒有達到成本控制作用，無論是倉儲還是配送都必須采用外包模式，供應(yīng)商物流和第三方物流占據(jù)主導(dǎo)（杜霞，2012）。

沃爾瑪集團的自主物流模式優(yōu)勢在華曾長期得不到體現(xiàn)，而我國整體落后的物流水平則倒逼零售企業(yè)進行物流模式的本土化創(chuàng)新調(diào)整。2008年以后，沃爾瑪著力于補充及完善其配送中心功能的發(fā)揮，自主物流模式逐漸回歸主流。家樂福集團認定我國三方物流水平不能滿足其配送體系需求，因此建立了供應(yīng)商集合物流系統(tǒng)，通過對于供應(yīng)商物流能力的充分調(diào)動，不斷縮減自主營運成本，同時在地區(qū)間進行商品配送協(xié)調(diào)，因此相對于沃爾瑪集團具有更加迅速和高質(zhì)的本土化物流拓展。據(jù)統(tǒng)計，2005-2012年，家樂福集團在華年銷售收入和市場份額占據(jù)跨國零售企業(yè)在華業(yè)績排名榜第一名的位置，沃爾瑪次之，但呈現(xiàn)出較為明顯的上升態(tài)勢，如圖2和圖3所示。

根據(jù)《中國零售百強》及聯(lián)商網(wǎng)站得到的數(shù)據(jù)，圖2和圖3列示了外資零售企業(yè)在華業(yè)績與本土化拓展的效果，在較長的時間周期內(nèi)，不適應(yīng)所在國發(fā)展情況的物流模式會對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及市場拓展造成影響，家樂福的收入額絕對值超過沃爾瑪，后者的本土化物流模式創(chuàng)新策略在2011年后開始發(fā)揮作用，市場份額相對前者開始有所超越。

通過對以上家樂福和沃爾瑪集團在華發(fā)展案例的分析，本文歸納出行業(yè)、子公司以及所在國對于跨區(qū)域零售企業(yè)本土化物流的影響，經(jīng)過進一步總結(jié)，建立起本土化物流模式影響因素流程模型（見圖4），即本土化物流影響因素以成本環(huán)節(jié)為中心對外資零售企業(yè)在華物流創(chuàng)新拓展施加影響，最終影響零售企業(yè)的發(fā)展（趙衛(wèi)旭，2012）。

結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

外資零售企業(yè)的跨區(qū)域物流模式構(gòu)建受到所在國基礎(chǔ)設(shè)施和物流理念的制約，在借鑒母公司物流模式的基礎(chǔ)上，必須做出本土化調(diào)整，而行業(yè)的競爭和上下游關(guān)系處理也使得企業(yè)的本土化物流模式加速，如果外資零售企業(yè)的子公司保持獨立自主性，擁有適時決策權(quán)，對于本土化戰(zhàn)略擁有意向，則子公司對于母公司的市場信息和高額凈利潤反饋會倒逼母公司放權(quán)，本土化物流模式程度也會得到提高。

（二）啟示

根據(jù)以上結(jié)論，外資零售企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營要進行充分的區(qū)域市場環(huán)境分析，以組合拆分模式移接母公司物流模式，同時在戰(zhàn)略上建立區(qū)域本土化調(diào)整意向，維持好同業(yè)及政府關(guān)系，有選擇地區(qū)分外包物流、供應(yīng)商物流以及自主物流配送比例，母公司適時適度放權(quán)，做到以區(qū)域配送調(diào)度中心為核心的“店長負責(zé)、績效考核、靈活調(diào)配、精簡成本、保質(zhì)保時”的本土物流發(fā)展五原則，在不斷的操作實踐中完善本土化物流模式，熨平不利影響因素造成的企業(yè)物流及財務(wù)成長性波動。

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作者簡介：

李娟，1981年1月生，女，漢族，籍貫山東濟南，助教，本科（碩士），研究方向為：企業(yè)管理。endprint