化工企業(yè)基于資源整合的供應鏈協(xié)同管理

文/傳 華

浙江傳化股份有限公司(以下簡稱傳化股份)，創(chuàng)建于1986年，位于國家級經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)——杭州市蕭山經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，是傳化集團有限公司控股子公司。傳化股份為國家重點支持的高新技術企業(yè)和浙江省人民政府認定的浙江省146家重點骨干工業(yè)企業(yè)之一，是中國應用領域最廣、系列最全、規(guī)模最大、實力最強的專用化學品生產(chǎn)商，產(chǎn)品涵蓋紡織化學品、造紙化學品、塑料化學品、皮革化學品、建材化學品、新能源化學品、水處理化學品、涂料樹脂、日用化學品等，市場和生產(chǎn)區(qū)域覆蓋中國全境，同時在西亞及東南亞等地區(qū)建有生產(chǎn)裝置并擁有健全的海外市場網(wǎng)絡。其紡織化學品產(chǎn)銷量世界第二、亞洲第一，DTY油劑產(chǎn)銷量全球第一，活性染料產(chǎn)銷量全國前三，塑料化學品產(chǎn)銷量全國第一，亞洲領先，建材化學品全國市場占有率第三。

背景與動因

落實傳化股份發(fā)展戰(zhàn)略的需要

專用化學品行業(yè)進入門檻低,市場集中度低，呈現(xiàn)小、散、亂的格局，產(chǎn)品中低端滿足國內(nèi)市場，高端及國際市場由國際巨頭占據(jù)，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化高，用戶轉換成本低，競爭激烈，行業(yè)退出障礙低，專用化學品因功能調(diào)整而改進的產(chǎn)品是最大的替代威脅，產(chǎn)品生命周期短，替代壓力大。從國際國內(nèi)發(fā)展趨勢看，行業(yè)將來會面臨重組、洗牌，強者恒強的馬太效應將會進一步呈現(xiàn)，微弱小企業(yè)生存空間越來越小，所以企業(yè)必須高度重視“做強實力，做響品牌”，為未來行業(yè)的重組、洗牌機遇把握和提升市場占用率打好扎實基礎。

傳化股份的戰(zhàn)略目標是在未來5年中成為全球有影響力的“專用化學品系統(tǒng)集成商”，實現(xiàn)從“生產(chǎn)型制造”向“服務型制造”轉變，占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端，打造全球協(xié)作、精細管控和綠色低碳制造模式，向世界級制造企業(yè)邁進。在市場中對企業(yè)產(chǎn)品競爭力影響起決定作用的有產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務、品牌等等，而競爭力的提高與供應鏈管理水平有著直接的關系。如何運用現(xiàn)代信息技術管理整個供應鏈來提高企業(yè)核心競爭力是傳化股份不得不考慮的問題。

提升企業(yè)供應鏈管理水平的需要

就專用化學品行業(yè)整個供應鏈來看，行業(yè)受上下游擠壓嚴重。從上游來看，主要原料來自石油化工及其衍生品，成本傳導性很強，原料成本占產(chǎn)品成本高。對于主要原料的供應商而言，專用化學品企業(yè)單批次的采購量相對較小，難以影響其生產(chǎn)計劃，相對來說顯得不那么重要，另外，有些原料本身可選擇的供應商少，所以供貨及時性很難得到保障。從下游來看，客戶非常關注成本，對產(chǎn)品穩(wěn)定性要求高，產(chǎn)品類別多，標準化程度低，在客戶的產(chǎn)品中使用量少，屬于工業(yè)添加劑，占客戶生產(chǎn)成本比例低，基本都是小批量多頻次購買。

行業(yè)上下游的特點加大了傳化股份供應鏈管理的難度。從營銷方面看，由于客戶以中小客戶為主，且大部分管理水平不高，從降低自身庫存的角度考慮，大部分客戶一般都是當天下單當天要貨，或者提前一天要貨，而且要貨量不大，為了保證不缺貨且?guī)齑姹M量少，公司必須具備很強的銷售預測能力和庫存計劃能力，同時，為了保證及時準確地將貨物送到每個客戶指定地點，公司必須在物流成本和客戶滿意度之間找到最佳平衡點。從采購方面看，公司在與主要原料供應商的關系中得不到應有的重視，對供應商的把控能力較弱，在采購價格上也沒有話語權，這導致公司的采購成本下降空間很小。另外，很多原料的供應商單一，采購提前期較長，直接影響生產(chǎn)計劃的制定。從生產(chǎn)方面看，跟大化工相比，專業(yè)化學品的生產(chǎn)工藝并不復雜，對設備的要求也不高，主要核心競爭力是產(chǎn)品配方，但是其生產(chǎn)特征屬于管理難度最大的“M型”(多品種、多原料、多場地、多批次、多客戶)，對生產(chǎn)管理水平要求非常高，要滿足市場需求必須具備很強的生產(chǎn)計劃能力。傳化股份要想解決以上問題，就必須在整個供應鏈上與供應商、物流公司、客戶等緊密聯(lián)系在一起來完成新產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售。

提升企業(yè)核心競爭力的需要

專用化學品行業(yè)受制于上游原材料和下游需求的雙重影響，與我國紡織、造紙、塑料、建筑、家電等行業(yè)密切相關，從行業(yè)成本構成來看，上游原料成本對行業(yè)的盈利能力影響很大。近年來原材料價格大幅波動、通貨膨脹居高不下、勞動力成本上升、節(jié)能減排壓力、市場需求不旺，總體而言，行業(yè)受上下游的擠壓嚴重，集中度低，競爭非常激烈，尤其是常規(guī)品種，未來優(yōu)勢企業(yè)具有行業(yè)整合的空間。另外，隨著國家安全環(huán)保監(jiān)管加強和地方政府談“化”色變的現(xiàn)狀，對傳化化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出了巨大挑戰(zhàn)。

傳化股份作為專用化學品生產(chǎn)龍頭企業(yè)，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、 客戶響應速度快、研發(fā)和技術服務力量較強、產(chǎn)品系列相對齊全、資金實力相對雄厚、品牌知名度較高，因此其主要產(chǎn)品在細分市場有較大的規(guī)模和較高的市場占有率，其劣勢主要表現(xiàn)在綜合運營成本較高，另外技術水平、產(chǎn)品系列方面與國外企業(yè)相比還存在一定差距。隨著市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關的研發(fā)、采購、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本，只能通過對企業(yè)業(yè)務流程的再造、供應鏈體系的設計來降低成本。專用化學品行業(yè)的國際巨頭都具有卓越的供應鏈管理能力，對于傳化股份而言，要想具備全球化競爭力，必須加強企業(yè)內(nèi)部精細化管控和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的緊密協(xié)作，提高整個供應鏈效率，降低供應鏈總成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。

管理內(nèi)涵和主要做法

傳化股份基于供應鏈的整體思維，注重供應鏈總成本和總體效益，一方面梳理和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程，整合內(nèi)部供應鏈資源，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售的內(nèi)部協(xié)同；另一方面，通過與供應商、客戶、物流服務商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)與外部供應商和客戶的供應鏈有效銜接和協(xié)同；同時，通過建立集成、高效的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息整合并與外部企業(yè)信息共享，從而提升供應鏈的整體協(xié)同能力，獲取供應鏈主動權，將供應鏈打造成為公司的核心競爭力。主要做法如下：

改變職能型供應鏈組織架構，建立矩陣式和流程型組織

傳化股份原來的供應鏈組織架構是按照職能劃分的，部門設置較為齊全、職責分工較為細化，但是部門界面比較多，執(zhí)行效率低下?？紤]到傳化股份現(xiàn)有組織結構、企業(yè)文化及外部業(yè)務環(huán)境，傳化股份的供應鏈整合選擇職能與流程整合的結合，先形成矩陣式結構，最后過渡到流程型組織模式。

傳化股份的供應鏈組織的調(diào)整方案是，首先通過梳理、優(yōu)化與固化供應鏈流程，設立流程負責人，以建立標準作業(yè)流程(SOP)為基礎，建立持續(xù)優(yōu)化機制；然后是對目前不適應的組織作適當整合與調(diào)整，以加強供應鏈組織管理。再次，設立內(nèi)部供應鏈整合的組織作為過渡期，最終成為流程型的組織模式。

傳化股份確定了8大流程，分別設立流程負責人，并專門設立供應鏈總監(jiān)，負責采購、生產(chǎn)、營銷各部門的協(xié)調(diào)管理。

供應鏈總監(jiān)對供應鏈整體績效負責(包括供應鏈總成本、優(yōu)質(zhì)訂單比例、客戶服務水平)，下設供應鏈計劃與績效管理團隊，負責跨部門的供應鏈計劃(其中包括銷售預測與合理庫存規(guī)劃)。從水平流程層面，供應鏈組織(供應鏈總監(jiān)及計劃與績效團隊)對各流程負責人建立起管理關系(包括績效考核)及指導關系(包括銷售預測與庫存規(guī)劃等具有難度的需要總體規(guī)劃的關鍵供應鏈計劃)。這樣，傳化股份的供應鏈管理組織實際上就形成了一個矩陣式的管理架構(見圖1)。流程負責人作為全程負責流程的高級管理人員，在流程設計、績效評估以及一線操作人員的培訓方面擁有真正的職責和權力。在流程型企業(yè)中，流程負責人肩負著設計流程的職責，但實施流程的各類人員仍然向自己所屬部門的負責人匯報。流程負責人通過業(yè)務部門負責人安排工作，業(yè)務部門負責人則與流程負責人協(xié)商，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。

圖1 供應鏈組織管理架構

整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提升資源利用效率

①技術資源整合

從全球層面實現(xiàn)外部產(chǎn)品資源和技術資源瓶頸突破，加強與科研單位、下游及終端客戶的戰(zhàn)略合作，構建全方位、立體式的技術創(chuàng)新平臺，完善技術創(chuàng)新體系及運行機制，引進和培育大產(chǎn)品品類或核心技術，實現(xiàn)競爭對手難以模仿的新突破。見圖2。

以七大機制建設為核心內(nèi)容，不斷深化技術創(chuàng)新機制建設，即：資源配置機制、人才激勵機制、組織保障機制、產(chǎn)業(yè)孵化機制、知識管理機制、文化激活機制、產(chǎn)學研合作機制。

資源配置機制也叫“三統(tǒng)一”機制，即統(tǒng)一重大資金使用、統(tǒng)一重大科技攻關計劃、統(tǒng)一重大項目的驗收考核激勵。人才激勵機制的內(nèi)容主要包括建立能吸引國際化人才的激勵機制，強化“項目工資”制的薪酬；加大榮譽體系建設，實施優(yōu)秀科技人才培養(yǎng)計劃；實施“專業(yè)職稱”與“行政級別”雙通道發(fā)展。組織保障機制的內(nèi)涵是建立傳化研究院、企業(yè)技術中心、聯(lián)合實驗室、中試基地互為補充、融為一體的創(chuàng)新組織體系。產(chǎn)業(yè)孵化機制即圍繞中長期戰(zhàn)略，開展前瞻性和探索性研究，培育新的增長點，形成較為完善的產(chǎn)業(yè)孵化體系。知識管理機制主要內(nèi)涵為基于經(jīng)營技術的專利戰(zhàn)略、標準戰(zhàn)略，強化知識經(jīng)營。文化激活機制：建立“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的創(chuàng)新型文化，“人人、事事、處處、時時創(chuàng)新”的觀念深入人心。產(chǎn)學研合作機制的內(nèi)容包括強化與高校院所、科研機構的合作，國外智力及企業(yè)合作，以及與行業(yè)一流客戶合作；不斷優(yōu)化博士后工作站、碩博工作點的運行機制。

②采購資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)采購中心，實現(xiàn)原材料集中采購。所有下屬公司的采購需求匯總到化工產(chǎn)業(yè)采購中心，由采購中心統(tǒng)一制定采購計劃。對于大宗原料采購中心通過加強原料市場信息的研究分析，提高原料行情趨勢的判斷和把握能力，采用鎖單、囤貨等操作模式，實現(xiàn)采購降本。另外，通過整合需求，發(fā)揮品牌、資本和規(guī)模優(yōu)勢，加強商務談判能力，取得批量優(yōu)勢。原來因為每個子公司的采購都是小批量的，不定期的，導致供應商不愿意單獨對每個子公司的零星訂單送貨，現(xiàn)在供應商可以定時送貨，減少每個下屬公司的庫存，供應商一次將原材料送到傳化股份各下屬公司原材料倉庫，各公司與供應商單獨結算。

圖2 傳化股份技術創(chuàng)新平臺

對于供應商比較少的原料，一方面通過在全球范圍內(nèi)尋找供應商，減少對供應商的依賴，另外積極開展全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略收購，保證原料的供應，降低缺貨率。傳化股份計劃每年投資10億元以上進行行業(yè)并購，在產(chǎn)業(yè)鏈上進行戰(zhàn)略布局。

為了形成良性的競爭局面，掌握供應鏈主動權，傳化股份加強對供應商的評價和管理，從價格、質(zhì)量、服務全方位進行評價，對于評級較高的供應商給予調(diào)高采購比例、簽訂長期合同、優(yōu)先支付保證的待遇，與實力強、信譽好的供應商展開戰(zhàn)略合作，對信息化水平較高的供應商共享原材料庫存和生產(chǎn)計劃、采購計劃，讓供應商提前備貨，對于信息化水平較低的供應商，提供供應商協(xié)作門戶，讓供應商從網(wǎng)上可以實時了解傳化股份的采購計劃，同時與供應商直接開展網(wǎng)上B2B采購，實現(xiàn)了與供應商的業(yè)務協(xié)同，包括戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上采購計劃、網(wǎng)上合同、網(wǎng)上對賬、定時送貨(減少一次性采購導致的高庫存)。

③營銷資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)營銷中心，實現(xiàn)產(chǎn)品營銷集中。傳化股份所有下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，均由營銷中心統(tǒng)一對外銷售，實現(xiàn)銷售資源集中。在營銷中心推進精細化營銷管理，加強業(yè)務員過程管理，細分和精耕國內(nèi)各區(qū)域市場，根據(jù)價值貢獻細分客戶群，提高優(yōu)質(zhì)客戶黏性，加強客戶資源的優(yōu)化配置，提高客戶資源的利用率；推進規(guī)模以上大客戶和戰(zhàn)略客戶數(shù)量的快速增長，優(yōu)化客戶結構，鎖定主要大客戶，集中公司資源全力突破。

對客戶的價值評價主要從客戶利潤貢獻、客戶生命周期、客戶潛力、客戶忠誠度、策略考量幾個方面考慮，將客戶分為：開拓型客戶、明星類客戶、黃金型客戶、可激活型客戶、潛力型客戶、成熟型客戶、過成熟型客戶、危險型客戶、放棄型客戶，針對不同的客戶給予不同的價格政策和服務等級，解決客戶滿意度與成本之間平衡的矛盾。

另外，營銷中心設置專門的崗位關注價格策略的研究，加強競爭對手信息收集分析，充分應用成本價格傳導機制，快速響應成本和市場變化，穩(wěn)定控制產(chǎn)品毛利率水平。

為了解決用戶下單提前期過短造成缺貨的問題，營銷中心與主要客戶建立戰(zhàn)略合作關系，鼓勵客戶提前下單，對于信息化水平較低的客戶，傳化股份鼓勵對方從呼叫中心電話下單，最好是通過傳化股份的客戶協(xié)同門戶從網(wǎng)上下單，信息化水平比較高的客戶，傳化股份IT人員與對方協(xié)作，通過信息系統(tǒng)自動交換其生產(chǎn)計劃與庫存，實施聯(lián)合計劃、預測與補貨。對于采用不同方式下單、不同提前期下單的客戶，傳化股份會給予不同的優(yōu)惠政策。通過呼叫中心、外部門戶，以及后臺的CRM系統(tǒng)，實現(xiàn)了與客戶的B2B網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上投訴、網(wǎng)上服務、網(wǎng)上對賬。

④物流服務整合

成立化工產(chǎn)業(yè)配送中心，實現(xiàn)倉儲管理集中，配送物流統(tǒng)一外包。傳化股份在全國擁有39個倉庫，其中在蕭山經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)(主生產(chǎn)區(qū))的倉庫為傳化股份自主建立，分為原材料倉庫和成品倉庫，外地分支機構倉庫由傳化股份租用。根據(jù)區(qū)域集中的原則，在蕭山經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的各公司生產(chǎn)下線的產(chǎn)品經(jīng)檢驗后集中統(tǒng)一存放在一個綜合成品倉庫，這樣可以減少因多點提貨對銷售訂單執(zhí)行效率的影響，原來配貨時間隨著提貨點的增加而增加，平均每增加一個提貨點就要增加半小時的時間，現(xiàn)在所需配送的產(chǎn)品基本只需一次即可完成裝車。全國各地倉庫被看作是一個虛擬的大資源池，每月根據(jù)銷售計劃、庫存情況為全國各地倉庫補貨。如果某外地倉庫缺貨，系統(tǒng)會自動安排從最近的倉庫發(fā)貨。所有成品的配送統(tǒng)一外包給專業(yè)的第三方物流公司，由其負責傳化股份所有產(chǎn)品在全國范圍的配送，以保證產(chǎn)品配送的質(zhì)量，提高客戶的滿意度，同時也降低了公司整體物流成本。

通過與第三方物流服務商的信息系統(tǒng)集成，傳化股份配送中心下達的配送任務單實時推送到物流公司的信息系統(tǒng)中，物流公司及時安排車輛運輸，客戶收貨后物流公司將收貨情況及時反饋到信息系統(tǒng)中，傳化股份配送中心能夠實時跟蹤送貨情況，統(tǒng)計送貨及時率，物流公司每月憑收貨單與傳化股份統(tǒng)一結算，傳化股份與第三方物流服務商實現(xiàn)了網(wǎng)上派工，網(wǎng)上運輸跟蹤、網(wǎng)上對賬。

⑤生產(chǎn)資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)管理中心，對于下屬各生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，充分利用整個傳化股份的生產(chǎn)資源，實現(xiàn)整個化工產(chǎn)業(yè)的協(xié)同生產(chǎn)，有力地支持統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售。利用ERP強大的生產(chǎn)計劃和排程能力，處理各種復雜的因素，自動生成主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃，保證生產(chǎn)有條不紊地開展。

⑥信息資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)信息中心，實現(xiàn)信息化的統(tǒng)一規(guī)劃與管理。傳化股份下屬十多個子公司，每個子公司的IT規(guī)劃、建設與管理由化工產(chǎn)業(yè)信息中心統(tǒng)一負責，這樣保證了各公司的IT基礎架構、信息架構、應用架構、技術架構的統(tǒng)一，IT資源的共享，信息、業(yè)務流程的集成，同時簡化了IT組織架構，節(jié)省了IT運營管理成本，提高了IT管理效率。

梳理和優(yōu)化供應鏈流程，提高供應鏈整體效率

通過建立快速響應客戶需求的供應鏈運行體系，縮短內(nèi)外部供應鏈時間，降低倉儲、庫存、物料等損耗及資金占用成本，從而降低供應鏈總成本。

①需求管理流程

需求管理流程從預測專員開始收集全面詳細的市場信息，到做出預測報告為止。包括年度需求預測流程、月滾動預測流程、周滾動預測流程，每種預測流程都包括預測制定、預測修訂和預測確定與傳遞三個環(huán)節(jié)。主要做法包括：設立預測崗，建立專人負責、各部門有效配合的、整合性預測體系；設計持續(xù)不斷的動態(tài)預測過程(滾動預測)；設計預測結果評價體系；預測結果作為生產(chǎn)計劃的基礎，使得產(chǎn)銷合為一體，增加生產(chǎn)平穩(wěn)性。

②客戶關系管理流程

客戶關系管理流程包括系統(tǒng)地收集、分析整理、維護利用客戶信息。主要目標是：維持和發(fā)展現(xiàn)有客戶，提高客戶服務水平，提高客戶的滿意度和忠誠度，吸引和保持更多的客戶，擴大現(xiàn)有客戶的需求量，實現(xiàn)企業(yè)利潤的提升；提供對客戶的靜態(tài)、動態(tài)信息整合管理，及時掌握客戶動態(tài)、客戶關系變化以及客戶產(chǎn)品的銷量和庫存信息的變化等；幫助業(yè)務員更好的拓展業(yè)務。拓展新客戶，從眾多的潛在客戶中間，挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻簦具\用恰當?shù)臓I銷手段，幫助業(yè)務員開拓和鞏固市場。

對于現(xiàn)有客戶關系管理，市場部提供市場月度分析報告，產(chǎn)品經(jīng)理提供產(chǎn)品潛在客戶名單，業(yè)務員向公司提供現(xiàn)有客戶的詳細情況，銷售公司匯總各分公司現(xiàn)有客戶的詳細情況，資信管理部對客戶進行資信分類，市場部匯總全部現(xiàn)有客戶的詳細情況，結合產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品需求報告，對客戶進行分類，制定并公布《細分客戶政策》，物流服務部制定相應的物流服務標準，業(yè)務員根據(jù)政策維護現(xiàn)有客戶關系。對于潛在客戶關系管理，業(yè)務員提供潛在客戶名單,銷售公司匯總各公司潛在客戶名單，產(chǎn)品經(jīng)理提供新產(chǎn)品適用成功的客戶名單，市場部收集匯總潛在客戶的詳細信息，對潛在客戶進行分類，制定潛在客戶開發(fā)戰(zhàn)略，指導業(yè)務員和產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)潛在客戶。

③銷售訂單執(zhí)行流程

銷售訂單執(zhí)行流程從客戶向業(yè)務員提出訂貨要求，到客戶收到貨物并返回簽收單據(jù)為止，包括報貨、訂單受理、制單、配載裝車、發(fā)貨、在途跟蹤、回單管理等環(huán)節(jié)。主要目標是：快速響應客戶需求，實現(xiàn)直接配送范圍內(nèi)傳化股份對客戶送貨時間的承諾，并盡量縮短到貨時間；在規(guī)定的時間內(nèi)將正確名稱、正確數(shù)量的貨物送達正確的客戶；在實現(xiàn)傳化股份對客戶關于送貨時間承諾的基礎上成本能夠得到持續(xù)優(yōu)化。主要做法包括： 訂單處理全部交由配送中心負責，配送中心同時掌管貨物及車輛，統(tǒng)一安排配送。減少多點提貨造成的時間和成本的浪費。增加送貨查詢崗，并對司機進行在途跟蹤，對運輸過程中出現(xiàn)的意外情況做出快速響應并及時反饋給客戶?；貑喂芾碓黾雍炇諘r間錄入并隨即回訪確認，保證回單信息的真實有效性。

④客戶服務管理流程

客戶服務管理流程從客戶提出意見、投訴(質(zhì)量投訴、物流投訴)請求開始，到客戶得到滿意的答復為止，包括投訴信息接收、投訴問題原因追溯、處理意見反饋、客戶滿意跟蹤等環(huán)節(jié)。主要目標是：快速響應客戶投訴意見，及時協(xié)調(diào)各部門追溯問題原

因，并盡量縮短答復客戶直至滿意的時間。處理顧客的意見及投訴，為顧客提供超值服務，使顧客滿意。在客戶滿意的前提下控制公司的處理成本。客戶服務管理流程標準作業(yè)程序(SOP)見表1。

表1

通過將質(zhì)量投訴和物流投訴集中統(tǒng)一管理，向客戶提供一站式服務，一切以流程驅動，提高了內(nèi)部協(xié)同服務效率，客戶滿意度大幅提升。

⑤生產(chǎn)流管理流程

生產(chǎn)流管理流程從物料供給(生產(chǎn)車間開領料單，原材料從倉庫運送至生產(chǎn)車間)開始，經(jīng)過生產(chǎn)過程(生產(chǎn)前的設備檢查、原材料復驗、投料、放料)、質(zhì)量檢驗(中控、成品半成品質(zhì)量檢驗、外包裝檢驗)，到成品、半成品入庫終止的過程。主要目標是：縮短從物料供給到產(chǎn)品入庫為止的整個生產(chǎn)流程所需時間。實現(xiàn)生產(chǎn)流程中物料供應準確、質(zhì)檢準確、入庫準確。降低生產(chǎn)流程中的原材料成本、生產(chǎn)成本、庫存成本。

生產(chǎn)流流程的主要控制點包括控制物料從原材料倉庫運送至生產(chǎn)車間的時間和頻次，控制質(zhì)檢的車間取樣時間和質(zhì)檢信息的傳遞時間，控制產(chǎn)成品入庫的時間，制定產(chǎn)成品入庫操作相應車間操作工的考核標準及叉車工考核標準，利用條形碼、RFID等自動識別技術，加快信息在生產(chǎn)流流程中的流轉，特別是車間、質(zhì)量檢驗、倉庫、物流之間的實時共享。

⑥采購管理流程

采購管理流程從制定企業(yè)采購付款預算開始，經(jīng)過審批，生成外部采購訂單，根據(jù)外部采購訂單實施采購(下訂單、催貨、接貨、檢驗、入庫)，到跟蹤、執(zhí)行付款預算為止的過程。主要目標是：縮短采購計劃周期；控制從下訂單到產(chǎn)品入庫的時間，縮短前置期。 提高采購計劃的準確性，確保采購物料質(zhì)量、數(shù)量、時間的準確性，保證采購的穩(wěn)定性。降低采購成本，保障供應。

采購管理流程的主要控制點包括控制原材料的取得成本(單價)、所有權成本(物流成本、采購管理成本)、所有權后成本(庫存成本)，控制采購原材料的質(zhì)量，保障生產(chǎn)，通過對采購各環(huán)節(jié)的控制，保證交貨期的及時性和一致性。通過減少供應商數(shù)量,與重要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，保證采購的穩(wěn)定性。利用信息系統(tǒng)和滾動預測法，實施采購計劃的編制，提高采購計劃的準確率，降低庫存水平，減少缺貨。通過對供應商設置前置期考核標準，縮短供應商的交貨期。

⑦退貨管理流程

退貨管理流程從客戶提出退貨要求開始，到公司將退回貨物處理，和對方客戶賬務核算為止。包括退貨申請、貨物接收、公司內(nèi)部賬務處理、和客戶結算等四大環(huán)節(jié)。主要目標是：公司接收退貨后，對于入庫產(chǎn)品，在4個工作日內(nèi)完成系統(tǒng)入庫；對于摻用與報廢產(chǎn)品，在6個工作日內(nèi)完成系統(tǒng)入庫。系統(tǒng)審核入庫后，開發(fā)票時間平均為10個工作日。在整個退貨過程中，信息流暢通，保證各部門之間合作。及時處理退貨物料，加速企業(yè)資金周轉率，降低倉儲成本和損耗風險。

為了從源頭上控制不合理退貨的發(fā)生，嚴格退貨審核，加大流程責任人的審核權力，公司在績效考核中增加退貨比率和退貨規(guī)定，對于不能退的貨，加大處罰比例，并且制定了切實可性的退貨標準和執(zhí)行制度，詳細規(guī)定業(yè)務員的損失承擔比例，把損失承擔費用公開化、制度化。另外，增加專門的外退倉庫，所有外退產(chǎn)品集中退到外退倉庫，由外退產(chǎn)品管理員統(tǒng)一接收，在ERP系統(tǒng)中增設外退倉庫，外退管理員在接收到貨物后，及時輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動短信通知業(yè)務員。

⑧供應鏈計劃流程

供應鏈計劃是根據(jù)預測計劃安排原材料采購、原材料庫存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品庫存，使銷售、生產(chǎn)、采購、庫存一體化，實現(xiàn)系統(tǒng)合理的計劃統(tǒng)籌安排與操作落實，使企業(yè)整體運營實現(xiàn)高效率、低成本、高效益的目標。按照計劃類型來分，供應鏈計劃包括產(chǎn)品市場需求與原材料市場供給分析與預測計劃，制定或調(diào)整針對性的生產(chǎn)計劃與采購計劃。按照時間來分，供應鏈計劃流程包括年度供應鏈計劃流程、月滾動計劃流程和周計劃流程，每種計劃流程都包括制定、修訂和確定與傳遞三個環(huán)節(jié)。主要目標是：減少生產(chǎn)和采購的不確定性。預見和管理各種變化(革)。提升各部門的溝通和整合。通過計劃降低總成本，提升客戶交貨水平和反應速度，從而增加競爭力和生產(chǎn)力。

通過信息系統(tǒng)將市場信息和銷售計劃及時有效傳遞給生產(chǎn)中心和采購中心，使三個計劃合為一體。結合預測，在歷史數(shù)據(jù)的基礎上調(diào)整原材料庫存量，使得平均庫存降低，同時改善庫存水平。同時，滾動預測為合理安排生產(chǎn)計劃提供依據(jù)。增加周采購計劃，以預防突然增加的需求。直接核算日原材料需求，每天從系統(tǒng)中導出原材料用量表，為采購中心原材料備貨提供準確的提前數(shù)據(jù)。

完善供應鏈績效考評體系，提升供應鏈整體執(zhí)行力

沒有一套好的績效衡量與管理體系，就不會有優(yōu)秀的供應鏈績效表現(xiàn)。同時，合理的供應鏈績效衡量體系，能夠成就合理的供應鏈績效，不合理的供應鏈績效衡量體系，會造成不合理的供應鏈績效。傳化股份的績效體系與評估標準是:個人及所處的內(nèi)部組織的目標與企業(yè)目標一致，即以最低的供應鏈總成本滿足客戶的需求，通過物流與供應鏈增值，實現(xiàn)股東價值最大化。

傳化股份的供應鏈績效評價體系主要從功能與流程兩個角度建立。一是功能，基于活動的衡量(部門內(nèi)部)，一些主要工作的效率和效用。二是流程，基于過程衡量(可以跨部門)，考慮的是整個供應鏈所實現(xiàn)的客戶滿意度。

為保證供應鏈流程與物流功能達到較高的水平，支持公司整體戰(zhàn)略，傳化股份的供應鏈績效體系包括：功能部門的績效指標體系，主要涉及物流、采購、生產(chǎn)等職能部門。供應鏈流程的主要績效體系：對8個供應鏈流程及流程負責人的考核體系。供應鏈流程輔助績效指標體系：為保證各供應鏈主要流程績效指標體系的實現(xiàn)，流程相關部門與崗位需要建立相應的績效考核指標(標準作業(yè)程序(SOP)的配套崗位績效指標)。對合作伙伴的考核體系，主要對象為客戶、供應商、物流服務商。傳化股份供應鏈績效體系框架見圖3。

傳化股份供應鏈流程的主要指標見表2。

對于客戶、供應商、物流服務商，傳化股份也制定了相應的考核體系，對客戶而言，主要考核客戶價值貢獻、客戶付款及時率、客戶成長性、客戶網(wǎng)上訂單率、客戶訂單平均提前期、退貨率、包裝回收完好率，針對不同的客戶，傳化股份會給予不同的優(yōu)惠政策，培育優(yōu)質(zhì)客戶資源。對供應商而言，主要考核送貨及時率、產(chǎn)品不合格率、價格競爭指數(shù)等，鼓勵供應商在質(zhì)量、價格上形成良性競爭，塑造戰(zhàn)略合作伙伴，共同成長。對于物流服務商，主要考核送貨及時率、運輸事故發(fā)生率、客戶滿意度等，根據(jù)考核結果直接在運費中體現(xiàn)，使物流服務商不斷提高服務水平，和傳化股份利益與共。

建設數(shù)據(jù)集成、流程集成的信息系統(tǒng)平臺

IT在企業(yè)經(jīng)營管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的重要驅動力量。為配合傳化股份戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落地，傳化股份制定了基于化工行業(yè)特點的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了打造供應鏈協(xié)同平臺、建設智慧化工的信息化目標，即實現(xiàn)生產(chǎn)自動化、業(yè)務數(shù)字化、管理流程化、營銷精細化、決策智能化?；A數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化是所有業(yè)務支撐系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)正確運行的基石，傳化股份對所有基礎數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品、原材料、客戶、供應商、倉庫、會計科目等進行了統(tǒng)一的梳理，制定了整個化工產(chǎn)業(yè)的編碼標準和命名規(guī)范，使傳化股份的數(shù)據(jù)集成成為可能。

以ERP為核心的包括網(wǎng)上B2B采購系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、網(wǎng)上B2B訂單系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)(WMS)、運輸管理系統(tǒng)(TMS)、商業(yè)智能(BI)、內(nèi)部門戶、外部門戶(供應商協(xié)同門戶、客戶協(xié)同門戶)在內(nèi)的整體應用平臺，通過數(shù)據(jù)集成、業(yè)務流程集成、界面集成，成為傳化股份的供應鏈協(xié)同管理平臺，該平臺一方面實現(xiàn)了與供應商、客戶的信息共享與業(yè)務聯(lián)動，另一方面實現(xiàn)了內(nèi)部信息流與實物流的匹配。通過對銷售預測、合理庫存規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、倉庫管理、運輸管理等功能的優(yōu)化，以及客戶價值貢獻、產(chǎn)品價值貢獻等主題的分析極大地提高了傳化股份的經(jīng)營管理水平。傳化股份應用架構圖見圖4。

圖3 供應鏈績效體系框架

表2 傳化股份供應鏈流程的主要指標

專用化學品企業(yè)基于資源整合的供應鏈協(xié)同管理效果

供應鏈整體效率顯著提高

經(jīng)過兩年的努力，通過對內(nèi)部供應鏈流程的梳理和優(yōu)化，建立了適應供應鏈流程的組織和績效體系，與供應商和客戶、物流服務商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，借助于集成高效的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)內(nèi)外部信息共享以及業(yè)務聯(lián)動，整個供應鏈時間大幅縮短，主要表現(xiàn)在采購提前期由平均4天縮短為2天、生產(chǎn)周期由2～3天縮短為1～1.5天、配送時間平均縮短1小時，交貨期縮短0.5～1.2天。設備故障率、產(chǎn)品不合格比例大大下降，生產(chǎn)管理水平得到很大提升。通過供應鏈8大流程的梳理和優(yōu)化，以及相應的組織整合，績效體系建立，打破了原先職能部門之間的界面，企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力明顯加強。通過應用信息系統(tǒng)處理日常業(yè)務，基于業(yè)務數(shù)據(jù)進行決策分析，企業(yè)的生產(chǎn)管理水平、績效管理、風險管控水平、技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量得到很大提高，都使客戶對傳化股份的品牌的認同感得到很大提升，客戶真正地成為公司的資源。同時，通過推行供應鏈流程標準化管理，培養(yǎng)了具有行業(yè)供應鏈視野和管理水平的專業(yè)人才。通過業(yè)務信息系統(tǒng)和決策分析系統(tǒng)的建設，培養(yǎng)了既懂IT又懂業(yè)務的復合型人才。

圖4 傳化股份應用架構

綜合競爭力增強，效益提升

在經(jīng)濟形勢較為嚴峻的2013年，傳化股份的效益不降反升，與2012年相比，銷售收入增加38.7%，利潤增長31%，產(chǎn)品平均毛利率上升3%，產(chǎn)品缺貨率降低3.2%，產(chǎn)成品合格率提高0.9%，訂單履行率提高7.8%，退貨減少13.4%，采購成本降低6100多萬元，儲運費占銷售額的比例降低0.5%，庫存成本下降3200多萬元。

《蕭山日報》對傳化股份供應鏈管理做了專題報道，對傳化股份的供應鏈管理水平給予了很高的評價。傳化股份供應鏈協(xié)同項目獲得了杭州市經(jīng)信委信息化優(yōu)秀項目獎，傳化股份也因此獲得由中國輕工業(yè)聯(lián)合會和工信部組織評選的“2012年全國輕工業(yè)信息化與工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”，被工信部評為“2012年度國家級信息化和工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”。