五年來，我和1號(hào)店過的那些“檻”

口述：于剛(1號(hào)店董事長(zhǎng))

五年多以前，1號(hào)店是什么？只是個(gè)概念、夢(mèng)想、愿景，而把這個(gè)概念變成現(xiàn)實(shí)是有巨大鴻溝的，因?yàn)楦拍钊绻Ｔ谠谧焐暇陀肋h(yuǎn)只是一個(gè)概念。

第一道檻：從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者

2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個(gè)管戴爾全球每年180億美元的采購，一個(gè)管戴爾中國(guó)大區(qū)的銷售，當(dāng)時(shí)我們經(jīng)常聚會(huì)，多數(shù)時(shí)間是談工作。有一次，他把我拉在一起午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創(chuàng)業(yè)。

提出來創(chuàng)業(yè)想法看似挺簡(jiǎn)單，其實(shí)很不易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們已經(jīng)是全球50強(qiáng)公司的資深高管，薪資和福利豐厚，創(chuàng)業(yè)意味著要放棄所有。從零開始，這個(gè)決策是不好下的。但沒有失去就不會(huì)得到，所以我們破釜沉舟，做了這個(gè)決策。

創(chuàng)業(yè)初期，我們剛從職業(yè)經(jīng)理人退下來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們?nèi)ド虾Ｆ治魅ヒ娨粋€(gè)30歲剛出頭的VC合伙人。我和峻嶺之前準(zhǔn)備了非常充分的PPT，把核心競(jìng)爭(zhēng)力、商務(wù)模式和市場(chǎng)分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業(yè)經(jīng)理人，知道怎么把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭(zhēng)辯稱，自己在美國(guó)創(chuàng)過業(yè)，從0做到過1。他說那是美國(guó)這是中國(guó)，然后足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說。心里只在想一件事：將來我一定要證明他是錯(cuò)的。

第二道檻：創(chuàng)業(yè)做什么

我和峻嶺開始在張江一個(gè)只有一張桌子的小辦公室里面創(chuàng)業(yè)，我們倆面對(duì)面一坐就是四個(gè)月。創(chuàng)業(yè)要做什么，這是我們要慎重考慮的一個(gè)問題，因?yàn)檫@次創(chuàng)業(yè)不能再像年輕時(shí)有足夠的機(jī)會(huì)和時(shí)間，拍拍腦袋就創(chuàng)業(yè)了。我們一定要做一次成熟的創(chuàng)業(yè)，充分想透要做什么，怎么做，商務(wù)模式對(duì)不對(duì)，將來能不能贏利以及能不能創(chuàng)造價(jià)值。否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔(dān)不起機(jī)會(huì)和時(shí)間的損失。

我們就在小房間里每天討論十多個(gè)小時(shí)，所有的商務(wù)計(jì)劃和假設(shè)都一個(gè)一個(gè)地過，所有的數(shù)據(jù)一個(gè)個(gè)地確認(rèn)。假如不清楚，我們就出去做市場(chǎng)調(diào)查。后來，我們確信電商這個(gè)事業(yè)能夠說服我們。我有在亞馬遜做電子商務(wù)的經(jīng)歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國(guó)電子商務(wù)的迅猛發(fā)展。創(chuàng)業(yè)選行業(yè)的話一定要選陽光型的行業(yè)，這點(diǎn)很重要，你不能逆水行舟，而要順?biāo)兄邸６娮由虅?wù)是一個(gè)好行業(yè)。

怎么做？我們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機(jī)數(shù)碼。但是亞馬遜的經(jīng)歷告訴我，電子商務(wù)一定是規(guī)模性的東西，不要分垂直品類的，因?yàn)橐坏┯辛似脚_(tái)、流量以及顧客對(duì)你的信任，你就沒有什么不可以賣。電子商務(wù)的特征就是不受時(shí)間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個(gè)品類比較深的話，你就會(huì)遇到很多瓶頸和困難。

最早，我們提出網(wǎng)上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護(hù)理等快速消費(fèi)品?？煜酚惺裁春锰幠?？它不像母嬰產(chǎn)品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個(gè)黏性很強(qiáng)的品類。

第三道檻：目錄營(yíng)銷陷阱

網(wǎng)站還沒有上線，我們就犯了一個(gè)很大錯(cuò)誤——花了三個(gè)多月去做目錄營(yíng)銷。當(dāng)時(shí)，有公司通過目錄營(yíng)銷比較成功，我看到一個(gè)國(guó)際會(huì)議的材料也說電子商務(wù)的未來是線上和線下目錄的結(jié)合。所以，我們花了3個(gè)多月的時(shí)間做了300頁非常精致的目錄，日以繼夜的工作。因?yàn)橐郧霸诖蠊敬龖T了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本，分發(fā)一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己?jiǎn)T工發(fā)，我也曾在小區(qū)發(fā)過目錄。

目錄發(fā)出去后，我們?nèi)缓缶头浅＝辜钡氐却?，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數(shù)定單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)一共只有20個(gè)訂單，并且絕大多是我們員工自己下的單。發(fā)了3萬多本的時(shí)候，我們果斷停掉了發(fā)送。

我就意識(shí)到我們做錯(cuò)了，因?yàn)槟夸涍@個(gè)東西是固態(tài)的，電子商務(wù)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，比如庫存信息和價(jià)格信息是無法改變的。而目錄的修改周期是一個(gè)月，這一個(gè)月里所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價(jià)格變動(dòng)也體現(xiàn)不出來。

我們馬上進(jìn)行了修正，并開始尋找做電子商務(wù)的正確之路。

第四道檻：建設(shè)企業(yè)文化

招第一個(gè)員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)沒有文化是不可能基業(yè)常青的。所以，我們花了兩個(gè)星期時(shí)間寫了兩頁紙的企業(yè)文化精髓，顯然這太長(zhǎng)了，之后又縮減到半頁紙，但覺得還太長(zhǎng)，后來便濃縮到八個(gè)字：誠(chéng)信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個(gè)人身上？電子商務(wù)是一個(gè)虛擬的東西，跟顧客直接打交道最后只有配送員和客服。顧客怎么才能信任我們？這需要一點(diǎn)一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時(shí)候，客服培訓(xùn)都是我和峻嶺親自培訓(xùn)，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對(duì)立面為顧客著想。

我們?cè)u過一個(gè)叫石庫門的老酒，這個(gè)酒當(dāng)時(shí)在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標(biāo)識(shí)。有一個(gè)顧客買了就說，我們賣的是假貨，因?yàn)榫粕w符號(hào)和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番后，顧客仍堅(jiān)持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應(yīng)該再給顧客制造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。

我再舉一個(gè)配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因?yàn)榻o配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎么做的。我們就每周例會(huì)時(shí)做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個(gè)配送員發(fā)現(xiàn)顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個(gè)多小時(shí)等顧客回到家鎖了門后才離開，這個(gè)故事很感人。以后，每個(gè)人就會(huì)把這個(gè)故事當(dāng)成自己的準(zhǔn)則，要思考再做什么事情才能超出顧客的期望值。

也就是說，我們?cè)诓粩嘈纬尚碌臉?biāo)準(zhǔn)，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個(gè)真正有創(chuàng)業(yè)激情的團(tuán)隊(duì)。endprint

此外，我們所有會(huì)議室的命名都反映了我們企業(yè)文化的某一個(gè)因素或精髓，因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個(gè)潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。

第五道檻：顧客體驗(yàn)

要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上面，1號(hào)店其實(shí)就聚焦在兩個(gè)事情：顧客體驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理。

先講顧客體驗(yàn)。我們覺得顧客體驗(yàn)太容易被喊成口號(hào)了，我們不想喊口號(hào)，只想做。怎么做呢？我們聘請(qǐng)三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗(yàn)調(diào)查，就把每一個(gè)員工的薪資獎(jiǎng)金都和顧客體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤起來，如果顧客體驗(yàn)上升了每個(gè)人都有獎(jiǎng)金，下降了每個(gè)人都扣獎(jiǎng)金。

我們花費(fèi)了三個(gè)多月才把這個(gè)政策推廣了下去。因?yàn)槊看瓮峦茝V就有部門推托，比如說，自己是做IT系統(tǒng)的，顧客體驗(yàn)及采購和自己沒有關(guān)系，那是配送員和客服的事情。其實(shí)，他理解錯(cuò)了，顧客體驗(yàn)是一個(gè)綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，買的價(jià)格好不好，這是采購的事情；但使用的系統(tǒng)是不是足夠順暢，這是IT系統(tǒng)的事情。所以，每個(gè)人都要承擔(dān)起責(zé)任，即使HR等支持部門，你也有責(zé)任敦促那些顧客體驗(yàn)做得不好的部門去改善。

最后一次會(huì)議，峻嶺和我對(duì)20多個(gè)高管直接表明：你可以自己選擇，但是你要留在1號(hào)店就必須接受這個(gè)理念。我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了當(dāng)年年底就達(dá)到了92.2%，非常見效。

此外，我們每個(gè)星期都有一個(gè)回顧一周業(yè)務(wù)的會(huì)議，前半個(gè)小時(shí)我們叫做聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗(yàn)指標(biāo)和顧客體驗(yàn)調(diào)查都和盤托出。甚至，直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什么問題。還有，1號(hào)店所有高管，都要定期做倉庫、配送、客服的實(shí)踐。，兩星期前我從倉庫體驗(yàn)回來以后就寫了一個(gè)有30個(gè)問題的清單。要求每個(gè)高管實(shí)踐完都要提出問題和改進(jìn)方案。顧客體驗(yàn)問題，就需要這樣一點(diǎn)一滴的去解決，365天每天都去改善。

第六道檻：供應(yīng)鏈管理

電子商務(wù)難就難在供應(yīng)鏈管理這塊，因?yàn)樗木杈褪前杨櫩拖胍纳唐吩谒胍牡胤胶蜁r(shí)間送到其手中，所以供應(yīng)鏈管理就成為了電子商務(wù)最核心的點(diǎn)。

我們是怎么打造的？當(dāng)時(shí)1號(hào)店上線的時(shí)候，我們就做了一個(gè)最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。我們也對(duì)系統(tǒng)定下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而這也成了我們做的最正確決策之一。

第一個(gè)，系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨(dú)立的零散系統(tǒng)，所以可以看到現(xiàn)在一個(gè)系統(tǒng)里面有供應(yīng)商、采購、倉儲(chǔ)、配送、客服、價(jià)格、類目管理和營(yíng)銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)都是一樣的，供應(yīng)鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二，系統(tǒng)一定要實(shí)時(shí)。我們一定要實(shí)時(shí)地看到所有資源的使用情況，這個(gè)要求比較高一點(diǎn)。

第三，這個(gè)系統(tǒng)一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務(wù)模式，允許做錯(cuò)的時(shí)候可以改。

第四，這個(gè)系統(tǒng)一定要是可擴(kuò)的?，F(xiàn)在看起來，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)越來越發(fā)重要，因?yàn)楫?dāng)我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時(shí)候，我們不需要改基礎(chǔ)架構(gòu)，只需增加模塊和服務(wù)器就行了。

IT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)各種各樣的系統(tǒng)，比如倉庫管理系統(tǒng)，從庫位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統(tǒng)，因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)可以幫助他規(guī)劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實(shí)給我們打下了很好的基礎(chǔ)。

電商創(chuàng)業(yè)感悟：柔性決策

回顧這五年，我們走了很多彎路，但是我們有一點(diǎn)做得非常好：很快地做決策，發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過來，再走到正確的路上。

在電子商務(wù)領(lǐng)域，決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要，因?yàn)殡娚贪l(fā)展時(shí)間窗口很短，不快速做決策的話，時(shí)機(jī)就沒有了，你就沒有機(jī)會(huì)往下面做了。舉例講，當(dāng)初我們的虛擬超市“無限1號(hào)店”假若不上線，一個(gè)星期后，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)上線類似的產(chǎn)品，而正是因?yàn)槲覀兩暇€，他們就取消掉了他們的策劃。后來有人告訴我，我們的概念剛剛出來，對(duì)手也已經(jīng)籌備好了。

作為一種創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，你很難講電商的哪個(gè)模式是對(duì)或者錯(cuò)。所以我們現(xiàn)在一是不要怕犯錯(cuò)，二是犯錯(cuò)沒關(guān)系，因?yàn)槲覀兛梢詮闹袑W(xué)到很多東西。而最為關(guān)鍵的便是要有一個(gè)糾錯(cuò)機(jī)制，下次不要犯同樣的錯(cuò)誤，或者下次更聰明一些。

在這上面，我有很多體會(huì)，剛開始我們找了一個(gè)5000平方米的倉庫，看著空空蕩蕩的，當(dāng)時(shí)心里就疑問將來能填滿嗎。結(jié)果2009年就爆倉了，到現(xiàn)在我們至少爆倉了6次，每次計(jì)劃都是不夠的。比如說我們現(xiàn)在不愿意去建倉庫，因?yàn)樾枰罅客顿Y，而且這個(gè)倉庫很可能地理位置不夠好，招工也不好招，面積又不足夠大，但這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。所以，我寧愿讓我們的決策變得非常柔性化，可以隨時(shí)改變。

互動(dòng)

在顧客、股東和員工之間的排序上，我想知道您是怎么排的？

于剛：顧客一定是第一位的，因?yàn)闆]有顧客你這個(gè)企業(yè)做不成，這意味著對(duì)員工和股東都沒有了價(jià)值。第二是員工，因?yàn)闆]有人才也做不出事情。如果有了顧客和人才，把企業(yè)做強(qiáng)了，每個(gè)股東才會(huì)受益。

1號(hào)店第一年線上銷售額大概是400多萬元，第二年是4600多萬，到了第三年卻增長(zhǎng)到了8億，什么因素導(dǎo)致了1號(hào)店在短短一年之內(nèi)有這種爆炸式地增長(zhǎng)？它的核心關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

于剛：每一個(gè)創(chuàng)業(yè)的路都不是直線上升的，很長(zhǎng)時(shí)間都在摸索，但是一旦找對(duì)了商業(yè)模式，就會(huì)快速地發(fā)展。

我覺得我們當(dāng)時(shí)有很多方法，一個(gè)就是我們開始找對(duì)了互聯(lián)網(wǎng)推廣的方法，第一年我們開始做目錄，目錄不行的時(shí)候，好幾萬本目錄全壓箱底，目錄不行，太貴了。然后我們開始做海報(bào)，發(fā)現(xiàn)海報(bào)效果不錯(cuò)，但是銷售像打雞血一樣，一發(fā)出去銷售起來了，過幾天又沒有了。

后來，我們開始跟互聯(lián)網(wǎng)公司合作，這點(diǎn)我覺得是非常好的經(jīng)驗(yàn)，我們非常開放地去合作，甚至跟我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。最早我們跟天涯合作，天涯有這么多會(huì)員，1號(hào)店卻沒有，這樣就把客流引到我們這里來。此外，我們還與易迅等購物平臺(tái)展開互換流量等方面的合作，我把我的顧客引到他那兒，他把顧客引到我這兒，最后顧客有自己的選擇。我們是秉持著非常開放的心態(tài)慢慢找到了營(yíng)銷方法。

同時(shí)，我們迅速擴(kuò)張了品類。電子商務(wù)中影響顧客體驗(yàn)最重要的標(biāo)準(zhǔn)有幾個(gè)：品種、價(jià)格、及時(shí)送貨率、售后服務(wù)及系統(tǒng)等。品種是排在第一位的重要因素，因?yàn)榧偃裟銢]有顧客想要的東西，后面服務(wù)怎么好都沒有用，所以我們那一年品種大幅度的上升，這也讓我們快速成長(zhǎng)。endprint