電信運營商面對OTT的戰(zhàn)略選擇

張 敏，宋 杰，劉曉峰

（中國電信股份有限公司廣東研究院 廣州510630）

1 OTT對電信運營商的影響

OTT對移動互聯網產業(yè)帶來了極大的影響，促進了3G應用蓬勃發(fā)展，使得用戶體驗大幅提升，從而進一步帶來了網絡使用量的提升，導致流量增長。根據Nokia的數據，2020年每人每日流量消費有望達到1 GB。

電信運營商作為產業(yè)鏈中的一環(huán)，同樣也會受到OTT的影響，這種影響既有不利的一面，也有有利的一面，既對電信運營商帶來了挑戰(zhàn)，同時也給電信運營商帶來了發(fā)展的機遇。

1.1 不利影響

（1）OTT改變供求關系對電信運營商管道價值帶來影響

在移動互聯網時代，免費服務深入人心，OTT通過低價或免費服務換取用戶市場和規(guī)模，電信運營商基礎通信服務用戶流失，導致通信服務供過于求從而出現管道低值化，又缺乏有競爭力的增值服務來彌補收入損失。例如，微信提供免費短信服務，Google取代AT&T為星巴克提供免費互聯網接入，Facebook與思科聯合推出免費Wi-Fi網絡服務等。

對管道價值的影響直觀體現在收入增長的趨緩。根據2013年7月份OVUM的報告，全球電信運營商固定業(yè)務收入從2011年第2季度開始趨于緩慢下降，而賴以增長的移動業(yè)務收入近年來增速僅在2%左右，且在2013年第1季度出現了下降，OTT快速發(fā)展帶來沖擊是其中一個重要的原因。而根據2012年KPCB發(fā)布的數據，OTT移動互聯網應用及廣告收入增長強勁，2008—2012年的復合年均增長率近130%。

（2）OTT改變電信運營商與用戶關系

OTT能提供可替代電信運營商業(yè)務的同質化服務，通過社交強化與用戶的聯系，導致電信運營商與用戶聯系弱化。在“圍墻花園”時代，電信運營商為用戶提供了電話、短信以及網絡接入的通信服務，與用戶有著極強的聯系。而在移動互聯網“平臺花園”時代，OTT提供的通信服務由于捆綁社交應用等強粘性服務，使其與用戶的聯系比電信運營商更強。

2013 年7月的微信故障事件凸顯了微信聯系人取代手機通訊錄的趨勢。這一故障事件被中央電視臺等大量報道。不少用戶紛紛在網絡發(fā)表評論：“當微信上不去的時候，才知道這些東西已經融入了生活”；“微信故障導致太多損失了！有想過多少人靠微信與外界聯絡嗎”；“今天的事情太可怕了！第一次有種‘和全世界失去聯系’的感覺，心里好空虛”。

（3）OTT改變電信運營商在產業(yè)生態(tài)中的話語權

產業(yè)生態(tài)從以網絡為中心轉向以用戶為中心。過去，電信運營商是整個產業(yè)生態(tài)的中心，連接了終端用戶、內容與應用服務提供商以及終端設備生產商。而現在終端用戶成為了產業(yè)生態(tài)的中心，電信運營商、內容與應用服務提供商以及終端設備生產商圍繞著用戶展開了話語權的爭奪。用戶的需求也從以通信服務為主轉向以海量內容與應用服務為主，各方都試圖為用戶提供全方位服務，而在海量內容與應用服務方面電信運營商并不占優(yōu)勢。例如，過去用戶依賴電信運營商提供的通信服務和信息服務，而現在用戶更傾向于使用Google、Apple的通信服務及其應用、游戲等信息服務。

1.2 有利影響

OTT除了為電信運營商帶來流量使用的增長外，還對電信運營商本身帶來了如下的影響。

（1）OTT推動電信運營商投資模式低成本化

OTT導致電信運營商收入剪刀差擴大，迫使電信運營商投資從高成本高性能的電信級轉向低成本為主高性能為輔，包括網絡設備低成本化、網絡質量合理化、網絡成本最優(yōu)化以及網絡、網元架構形態(tài)的變化。

（2）OTT推動電信運營商營銷模式互聯網化

從中國聯通與微信合作推出微信沃卡可以看出，OTT至少給電信運營商帶來了以下的變化。

·產品從統(tǒng)一化轉向定制化：微信沃卡通過易迅網、易迅微博及微信公眾賬號調研確定用戶特權需求。

·渠道從自有轉向電子渠道：微信沃卡通過騰訊旗下電商易迅網獨家承銷。

·價格從高端轉向低值化：微信沃卡套餐從原有的11款簡化為4款，預存話費與原3G套餐相比價格大幅下降且額外贈送流量。

·廣告及營銷從傳統(tǒng)方式轉向互聯網：微信沃卡通過微博、易迅網、微信等進行宣傳和造勢。

互聯網化有利于電信運營商的產品和服務擺脫保守、傳統(tǒng)、過時的形象，更易于被用戶理解和接受。

2 OTT與電信運營商業(yè)務的差異

面對OTT帶來的影響，電信運營商需要對自身業(yè)務與OTT的差異有著清醒的認知，這樣才能做出更適當的戰(zhàn)略選擇。OTT與電信運營商業(yè)務至少在如下方面存在巨大的差異。

（1）運營模式差異：輕資產型PK重資產型

電信運營商背負沉重網絡資產和人員負擔，為重資產企業(yè)，OTT則以高技術人才為主，為輕資產企業(yè)。以2013年上半年收入排名第一的電信運營商AT&T和互聯網巨頭Google為例。在兩者的三大類成本構成中，除相同的“銷售、一般及行政”以及“營業(yè)成本”項外，差異最大的是AT&T的第二項為“折舊和攤銷”，而Google是“研發(fā)成本”。AT&T的員工數近25萬，是Google的5倍。Google利潤率為23%，AT&T利潤率僅為12%，Google以AT&T一半的成本獲得了近66億美元的凈利潤，逼近AT&T 75億美元的凈利潤。

（2）業(yè)務發(fā)展模式差異：低成本的移動應用開發(fā)模式PK高昂管道投資模式

電信運營商管道建設成本高昂、建設周期長。AT&T僅2013年上半年在無線網絡方面的投資就達53.29億美元。美國第三大運營商Sprint 2013年第二季度的18.9億美元投資中，有17.3億美元是無線網絡投資，0.93億美元是固網投資。OTT移動應用平均開發(fā)成本低，建設周期短平快。根 據2013年1月AB Mobile Apps的 數 據，2012年 單 個OS平臺移動應用平均開發(fā)成本為8萬美元，若該移動應用覆蓋Android、iOS、Windows Phone 3個主流平臺，則平均總成本也只為24萬美元。

（3）產品上線決策模式差異：迭代改進模式PK交付完成模式

電信運營商傳統(tǒng)產品上線模式為交付完成模式，歷經環(huán)節(jié)多而冗長。產品上線需經過產品規(guī)劃、開發(fā)立項到測試、上線等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)涉及不同部門，且審批嚴格、時間冗長；產品上線后即代表產品交付，改進需啟動新流程；產品研發(fā)過程用戶參與少，產品上線前即已制定商業(yè)模式。

OTT產品上線模式為迭代改進模式，產品研發(fā)周期短且不斷迭代改進。產品研發(fā)采用小團隊運作，審批環(huán)節(jié)少；每推出一個版本即迅速上線，通過收集用戶反饋，快速優(yōu)化產品；產品優(yōu)化貫穿產品生命周期，在優(yōu)化過程中持續(xù)推廣產品和探索商業(yè)模式。

（4）服務模式差異：一站式互聯網服務方式PK數量龐大的營業(yè)網點模式

電信運營商主要依靠實體營業(yè)廳開展業(yè)務和售后服務，例如，截至2013年8月，中國移動溝通100服務廳僅在廣東省20個城市就有1 358家，還未包括社會渠道營業(yè)網點數量。OTT主要依靠互聯網開展業(yè)務和售后服務，例如采用統(tǒng)一的網站提供服務以及通過即時通信等方式進行售后服務。

3 電信運營商的戰(zhàn)略選擇

電信運營商應對OTT的戰(zhàn)略選擇通常有4種：合作、封殺、抵制、競爭，具體見表1。

不同地位的電信運營商面對OTT的戰(zhàn)略選擇有所不同。主導運營商通常封殺、抵制OTT，或迫于監(jiān)管壓力被迫開放，隨著OTT影響加劇，也有選擇主動合作，甚至推出自有應用展開競爭。處于市場弱勢地位的競爭性運營商則傾向于將OTT納入數據套餐爭取用戶份額。

不同階段電信運營商應對OTT的策略也有所不同。流量提升及快速發(fā)展階段應通過與OTT合作培養(yǎng)用戶流量消費習慣及使用量，流量趨于飽和階段可采取適當流量管控措施，通過技術升級消除流量消費瓶頸。

未來“合作+競爭”必是電信運營商與OTT的主流趨勢。在電信運營商不擅長的內容與應用或優(yōu)勢互補領域以合作居多，而在電信運營商與核心管道能力緊密結合的領域則以競爭居多。

3.1 合作戰(zhàn)略

（1）業(yè)務合作：與OTT合作提供差異化信息服務

Orange與Deezer合作提供音樂服務。Deezer是一家創(chuàng)立于2006年的網絡音樂服務提供商，2010年8月與Orange達成協(xié)議，開始為Orange合約用戶提供音樂服務，合作一個月，用戶注冊數快速從6 000人次/月攀升至10萬人次/月，2011年9月雙方又將合作拓展至英國。雙方合作的業(yè)務包括3個層次的音樂服務：Deezer Lite、Deezer Mobile以及Deezer Premium+。每個層次的服務可提供不同數量、質量的音樂服務，收費也因此不同。

（2）資本合作：以風險投資、孵化、合資模式通過OTT彌補自身創(chuàng)新能力不足

電信運營商在提供長尾型、個性化、靈活性服務方面不具備優(yōu)勢，而這方面的能力恰好是眾多創(chuàng)新型公司的優(yōu)勢。表2為運營商風投和孵化方式。

合資方面則有中國電信與網易成立的合資公司“浙江翼信科技有限公司”，這是電信運營商與互聯網公司首次達成資本合作，易信是其第一款產品。合資公司有利于結合雙方優(yōu)勢，如中國電信的資金、管道能力優(yōu)勢以及網易的產業(yè)研發(fā)、運營能力優(yōu)勢，但因合作方基因不同，運營機制對其后續(xù)發(fā)展非常關鍵。

表1 運營商戰(zhàn)略選擇

表2 運營商風投和孵化方式

（3）能力開放：電信運營商通過開放平臺向OTT開放管道能力

西班牙電信建成全球統(tǒng)一開放平臺Bluevia，開放認證、支付、通信、客戶信息和廣告五大類能力。Orange能力開放API按客戶分級劃分及定位，產品化程度較高，能力以語音類、消息類、終端信息、用戶信息、定位、支付及管理支撐為主。微信沃卡整合OTT熱門應用和電信運營商管道能力，也是電信運營商面向OTT的一種能力開放。

3.2 競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略主要圍繞電信運營商的生存之本與優(yōu)勢能力展開。

（1）通信服務競爭：合作推廣即時手機短信系統(tǒng)“Joyn”

2012 年2月，為對抗近幾年異軍突起的即時通信業(yè)務，西班牙電信、沃達豐、Orange、意大利電信及德國電信聯合推出自有即時手機短信系統(tǒng)“Joyn”，由西班牙首發(fā)，數月后登陸其他主要歐洲國家。Joyn被內置于手機中并在界面上以圖標顯示。韓國SK電信隨后也宣布加入該陣營，并在2013年2月宣布，其Joyn服務推出50天后用戶即達近百萬。SK表示，自Joyn服務推出以來，該公司不斷提升服務性能，目前，該公司已經為其智能手機用戶推出了無限制的、自由生活的Joyn.T SMS和IMS信息服務。

（2）大數據服務競爭：挖掘電信運營商用戶信息價值

電信運營商掌握了大量真實用戶信息，隨著大數據服務興起，大數據因而成為其重點突破領域，部分運營商甚至為此成立了專業(yè)服務部門。Sprint CEO甚至認為即使電信運營商淪為“啞管道”，依靠數據分析也能生存下去。

2012 年10月，西班牙電信成立大數據部門telefónica dynamic insights，隸屬于數字業(yè)務部門telefonica digital，計劃提供商業(yè)數據分析服務，產品包括：智慧足跡（smart steps），可對某個時段、某個地點人流量的關鍵影響因素進行分析；智慧城市（smart city），包含交通流量管理功能。同時，Verizon也成立了精準營銷部門（precision marketing division），服務包括：精準營銷洞察（precision market insight），提供商業(yè)數據分析服務；精準營銷（precision marketing），提供廣告投放支撐；移動商務（mobile commerce），主要面向Isis（Verizon、At&t和T-Mobile發(fā)起的移動支付系統(tǒng)）。

亞洲運營商NTT針對企業(yè)及個人客戶大力拓展大數據服務，在廣告、口碑監(jiān)測、健康、消費等方面多方探索，其與Twitter的合作“錢景可觀”，被Ovum評為運營商月度最佳創(chuàng)新。

·廣告。NTT DoCoMo與日本最大廣告公司成立D2C移動廣告公司，通過搜集用戶消費信息、網頁瀏覽歷史、GPS定位等，精準挖掘用戶行為軌跡，精準投放廣告。

·口碑監(jiān)測。NTT與初創(chuàng)公司Datasection合作，NTT從Twitter購買數據，于2013年6月開始向企業(yè)客戶提供Twitter分析服務。除初始費用10萬日元外，每月費用分3個級別：每月2萬日元，用戶可查看3萬搜索結果；每月10萬日元，NTT則會通過監(jiān)控負面的tweets消息，通知客戶可能面臨的威脅；每月100萬日元，則NTT每15 min獲取和分析一次正面及負面tweets消息，報告市場趨勢，提供威脅警告以及改善建議。

·健康。NTT DoCoMo與歐姆龍合資成立DoCoMo Healthcare公司，通過DoCoMo的云服務統(tǒng)一管理從智能手機和健康儀器（脂肪計和血壓計等）獲得數據，與Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保險等已有商品和服務組合提供給客戶。

·消費。NTT DoCoMo和日本麥當勞成立了一家合資公司，通過精準挖掘用戶行為信息而向用戶提供精準的手機麥當勞優(yōu)惠券。

（3）支付服務競爭：抱團合作開展移動支付服務

精細的計費服務及可以直接面向用戶收費是電信運營商的優(yōu)勢能力，電信運營商必然圍繞該優(yōu)勢能力與OTT展開激烈競爭。運營商支付服務合作方式見表3。

（4）移動醫(yī)療服務競爭：把握管道能力優(yōu)勢發(fā)展移動醫(yī)療服務

電信運營商的全球業(yè)務集成能力以及移動能力使其在移動醫(yī)療產業(yè)價值鏈中占據優(yōu)勢地位，根據PwC的預測，未來運營商在移動醫(yī)療產業(yè)中將占據最多的市場份額。例如，與語音和數據能力結合的服務有保健消息、個性化保健秘訣、消費者健康熱線，與企業(yè)ICT能力結合的服務有企業(yè)托管和存儲、企業(yè)協(xié)作、管理服務，與全球業(yè)務基礎能力結合的服務有遠程醫(yī)療、遠程護理、基于云的醫(yī)療保健記錄/圖像/應用、支付集成、慢性疾病管理/遠程監(jiān)控等。

總之，由于OTT與電信運營商基因不同，各自優(yōu)勢不同，OTT與電信運營商一定不是你死我活的關系，必將通過“合作+競爭”找到更好的相處之道。

4 結束語

從長遠來看，運營商是鐵打的管道而OTT是流水的應用。因此，互聯網及移動互聯網必須依托于管道而存在，管道利潤雖降低但管道不可能消失；而應用及內容是百花齊放百家爭鳴的，隨用戶的需求而變化，發(fā)展迅速、消亡也迅速。澳洲電訊首席執(zhí)行官托德利在亞洲移動通信博覽會上表示，在移動互聯網時代，網絡仍然是運營商最根本的競爭力。

表3 運營商支付服務合作方式