王敏

[摘 要]風(fēng)險管理和內(nèi)部控制信息化（簡稱“風(fēng)控管理信息化”或者“RCMI”）是現(xiàn)階段大型央企實現(xiàn)更為高效管理的必由之路。大型央企管理層級多，分布范圍廣，借助信息化手段可有效地提高執(zhí)行力度和進行管理升級。當前國際先進企業(yè)管理理念是借助先進技術(shù)手段，在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上實現(xiàn)管理升級，已成為當今企業(yè)管理發(fā)展的必然方向。我國央企在RCMI技術(shù)的研究和實踐領(lǐng)域相對滯后，應(yīng)借鑒國外大型企業(yè)風(fēng)控管理信息化的經(jīng)驗。

[關(guān)鍵詞]央企；風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；信息化

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2014）02-0036-04

“十二五”時期，中央企業(yè)改革發(fā)展的核心目標就是：做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)往往都有健全的內(nèi)部控制體系和比較完善的風(fēng)險預(yù)警指標系統(tǒng)，備有全套的應(yīng)急預(yù)案，并建立起統(tǒng)一的風(fēng)險管理文化，從戰(zhàn)略決策層面到具體業(yè)務(wù)層面都嚴格執(zhí)行風(fēng)險管理流程，利用信息化手段將風(fēng)險管理固化于業(yè)務(wù)流程，并與日常經(jīng)營管理融為一體。由于信息技術(shù)在企業(yè)的廣泛使用，原來基于權(quán)力制約和崗位分置的內(nèi)部控制發(fā)展成為以信息流為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制，國際上無數(shù)失敗的案例推動著內(nèi)部控制以財務(wù)控制為目標轉(zhuǎn)向以風(fēng)險控制為目標，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的含義也越來越趨同①。風(fēng)險管理和內(nèi)部控制信息化，簡稱“風(fēng)控管理信息化”或者“RCMI”（Risk Control Management Informatization），成為現(xiàn)階段大型企業(yè)實現(xiàn)更為高效管理的必由之路。RCMI的成功應(yīng)用使得這些企業(yè)進一步提升了自身的競爭力。相比之下，RCMI在我國央企才剛剛開始。因此，在我國央企加快實施風(fēng)控管理信息化的步伐，不僅對提高央企的管理水平和經(jīng)營業(yè)績具有直接的現(xiàn)實意義，而且對央企走出去，在國際經(jīng)濟舞臺上提升競爭力具有深遠的戰(zhàn)略意義。

一、國外大型企業(yè)引入RCMI對管理績效的影響

研究證明，世界范圍內(nèi)發(fā)生的宏觀層次上的財務(wù)報告可能性問題和丑聞只有很少部分直接或單獨與IT一般控制有關(guān)。[1]國外大多數(shù)企業(yè)引進RCMI系統(tǒng)后均在不同程度上提高了管理水平。這在美國大型企業(yè)中更得到了集中體現(xiàn)。

由于美國上市公司執(zhí)行SOX法案，而內(nèi)部控制借助信息技術(shù)更有助于實現(xiàn)SOX合規(guī)。

美國雪佛龍公司：2009年4月進行全球推廣在流程控制系統(tǒng)里增加線下表單的功能，將400個關(guān)鍵控制點在系統(tǒng)中進行記錄，有3000個測試人員使用客戶化開發(fā)的線下Adobe 互動測試表單，在預(yù)算時間內(nèi)將方案送給顧客，借助信息化手段提高工作效率。

美國南加州愛迪生公司：2009年2月啟動RCMI管理，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)輸入和整合的入口，對控制點進行量化，對以前的離散系統(tǒng)進行端到端的合規(guī)管理，對業(yè)務(wù)實踐進行統(tǒng)一安排，通過增加不同時間段控制點來響應(yīng)業(yè)務(wù)風(fēng)險，自動化控制評估工作，減少了工作量和手工操作時間，簡化了測試數(shù)據(jù)和結(jié)果管理，提高了信息的有效性、一致性和真實性。另外，在公司在引入風(fēng)險管理信息技術(shù)后，員工通過Lotus Notes郵件系統(tǒng)實現(xiàn)與負責人的快速溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時提出，提高了全員的風(fēng)險管理意識，降低了風(fēng)險發(fā)生概率。

美國太陽石油公司：引入RCMI后，公司實現(xiàn)了將風(fēng)控管理者轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門進行測試，更直接發(fā)現(xiàn)管理問題，跨越管理層級多帶來的管理效率遞減現(xiàn)象。

美國CenterPoint Energy 電力公司實施RCMI后，采取了通過風(fēng)險所有者強化風(fēng)險管理環(huán)節(jié)，提高風(fēng)險發(fā)生后的“曝光程度”，進行風(fēng)險建模，使風(fēng)險的報告更加及時，管理更加透明，降低了風(fēng)險發(fā)生的概率，如果管理流程未執(zhí)行或者失效，系統(tǒng)可進行檢測并進行改善，提高了執(zhí)行力度。

大型企業(yè)引入RCMI帶來的管理績效提高案例在其他國家大型企業(yè)中也得到不同程度的體現(xiàn)。如：

挪威國家石油公司：2008年引入RCMI，保證了SOX合規(guī)。2009年實施流程控制，2010年實施風(fēng)險管理和風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制，實現(xiàn)了更快、更全面、更低成本的審計，實施了角色管理流程，實現(xiàn)了內(nèi)外部合規(guī)管理，減少了審計費用，簡化了風(fēng)險審查。

以色列化工公司：引進RCMI以后進行流程控制，自動化測試管理環(huán)節(jié)，簡化了管理流程，縮短了審批時間，增加了信息的真實性，管理人員的工作從以前的四個月縮短到一天，批準時間從一天到一小時。

除上述企業(yè)外，澳大利亞郵政、西班牙電信、Baker Hughes等國際大型企業(yè)都在內(nèi)部控制和風(fēng)險領(lǐng)域通過信息化手段不同程度地改善了管理。

上述案例說明，RCMI雖然在國外不同企業(yè)應(yīng)用的范圍和重點不同，技術(shù)實現(xiàn)的領(lǐng)域也不同，但均在不同程度上優(yōu)化了管理，降低了成本，提高了效率，在不同程度上克服了大型企業(yè)存在的管理層級多，信息傳遞失真，執(zhí)行力度弱，手續(xù)繁瑣等問題。

二、我國央企實施RCMI現(xiàn)狀

總的來看，我國央企實施RCMI才剛剛開始，效果不甚理想。一是數(shù)量少。2011年國資委經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查的單位中占16%的企業(yè)風(fēng)險管理實現(xiàn)量化，只有3%的企業(yè)風(fēng)控管理借助信息技術(shù)實現(xiàn)。且只是將風(fēng)險管理業(yè)務(wù)融入現(xiàn)有的ERP、OA等現(xiàn)有系統(tǒng)，極少建立RCMI對風(fēng)險管理進行專業(yè)的信息化管理，可見實現(xiàn)RCMI在央企為少數(shù)②；二是風(fēng)險管理工具的運用還處于初級階段。雖然部分央企已將雷達圖、管理成熟度模型、情景分析、蒙特卡羅模擬、失效模式與影響分析、AHP層次分析法、模糊數(shù)學(xué)法、概率法、魚骨圖、杜邦分析法等各種管理工具運用到風(fēng)險管理過程中來，但在該領(lǐng)域建立量化模型上處于起步階段（低于3%），較少引用國際上成熟的量化模型，且相關(guān)研究也比較滯后。造成這種現(xiàn)狀的主要原因如下：

（一）大型央企風(fēng)險管理與內(nèi)部控制存在的不一致影響對RCMI使用

盡管國際風(fēng)險管理協(xié)會認為：“風(fēng)險管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)并沒有原則性的區(qū)別，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制正在趨同”，但我國壟斷型央企的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理存在著比其他企業(yè)更多的不一致。與其他企業(yè)相比，壟斷型央企的基本職能是促進國民經(jīng)濟協(xié)調(diào)運行，維護社會經(jīng)濟穩(wěn)定和促進就業(yè)；央企更注重產(chǎn)品、技術(shù)和盈利，由此產(chǎn)生的風(fēng)險也與其他企業(yè)不同。[2]許多大型央企承擔著政府的政策性負擔，國資委對央企的風(fēng)險管理也相對嚴格，不支持非主業(yè)投資，慎重進入股市、期貨等高風(fēng)險領(lǐng)域等。[3]這些問題給大型央企帶來的“政治性任務(wù)”已經(jīng)超出了一般企業(yè)可以自主通過內(nèi)部控制降低風(fēng)險的范圍。正如張維迎（2001）所言，中國市場與西方市場最大的不同是，中國的市場是由政府主導(dǎo)的，所以中國企業(yè)的行為是面向政府的，而不是面向市場的，這也正是我國央企的特色。因此，大型央企在引進RCMI時，較多會引進國外成熟管理軟件，而忽視了根據(jù)上述問題所帶來的經(jīng)營風(fēng)險對軟件改造升級。endprint

（二）央企制度的不完善影響了其信息化管理進程

部分央企在國外上市時根據(jù)國外上市公司規(guī)定建立了較為完善的內(nèi)部控制制度，但是目前仍有多數(shù)大型央企沒有建立相對完善的管理制度。管理借助信息化手段實現(xiàn)，需要完善的管理制度作為前提。日本引入RCMI時的經(jīng)驗及教訓(xùn)表明，有些企業(yè)根據(jù)自身傳統(tǒng)管理，大幅度修改管理軟件，用先進的管理手段去適應(yīng)傳統(tǒng)的管理模式，從而使先進的管理軟件喪失統(tǒng)一性和先進性，導(dǎo)致這些企業(yè)引入RCMI實踐效果不佳。所以，先進的技術(shù)和先進的管理應(yīng)配套使用，才能發(fā)揮先進技術(shù)的良好效果。因此，大型央企在實現(xiàn)RCMI過程中，應(yīng)將推進信息化與完善管理制度同時進行，在這個過程中普及信息技術(shù)和風(fēng)險管理意識，并培養(yǎng)復(fù)合性人才。

上述情況說明：首先，央企已開始使用量化模型進行風(fēng)險分析，但是能運用到信息系統(tǒng)中的很少，其中包括已建好模型但并未運用到實際工作中的企業(yè)；其次，風(fēng)控管理分析方法的運用尚處于嘗試階段，僅限于比較淺顯的建模分析，國際上更為專業(yè)和通用的風(fēng)險管理模型很少采用，例如對市場風(fēng)險進行測度中在險價值（VaR）的計算，可以采用方差-協(xié)方差方法、歷史模擬方法，以及該法的擴展增量資產(chǎn)-VaR、德爾塔- VaR、動態(tài)-VaR、EVaR等，雖然已有央企進行了蒙特卡羅模擬，但是該方法不能用于計算大規(guī)模、復(fù)雜的資產(chǎn)組合的VaR值；[4]第三，缺少對量化模型的風(fēng)險分析，所采用模型的分析結(jié)果與真實目標的偏差缺乏健全的分析機制。

三、央企實行RCMI應(yīng)達到的預(yù)期目標

（一）實現(xiàn)對央企更全面的考核

2010年1月，國資委發(fā)布了《中央企業(yè)責任人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，開始推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，EVA考核是經(jīng)營、管理的全面考核，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的利潤考核轉(zhuǎn)向價值考核，考慮企業(yè)以突出主業(yè)為更長久的發(fā)展，控制非主營業(yè)務(wù)投資，減少投資風(fēng)險等因素，但EVA考核主要仍為財務(wù)指標，未考慮財務(wù)指標之外的因素。央企以完成政治任務(wù)為重，因此，非財務(wù)因素對央企的影響可能更大。雖然央企財務(wù)管理基本已實現(xiàn)了信息化，但是如果在財務(wù)信息系統(tǒng)建立EVA考核指標信息模塊，則不能反映非財務(wù)指標狀況。如果央企推行的EVA考核指標能在RCMI系統(tǒng)中實現(xiàn)，由于該系統(tǒng)可與其他信息化業(yè)務(wù)通過接口取數(shù)或直接查看，這樣通過該系統(tǒng)可全面了解央企的經(jīng)營管理狀況，實現(xiàn)對央企進行更為全面的考核，而不是僅僅局限于財務(wù)領(lǐng)域。

（二）增強全員風(fēng)險意識，提高風(fēng)險管理水平

COSO報告被認為是內(nèi)部控制理論研究方面的重大突破與巨大成就，其最大亮點在于對不同人員在內(nèi)部控制中的角色和責任進行了界定，特別強調(diào)企業(yè)的全員參與，這樣可最大化暴露企業(yè)風(fēng)險和管理空白，便于管理人員根據(jù)實際情況對癥下藥。[5]我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》也采用了上述觀點。大型央企由于管理層級多，機構(gòu)分散，目前大多采用手工方式進行內(nèi)部控制，很難實現(xiàn)全員參與。2009年央企在滬、深及中小板上市的央企控股企業(yè)的內(nèi)部控制評價報告進行研究發(fā)現(xiàn)，有47.98%的央企控股上市公司沒有進行風(fēng)險識別和評估活動，已經(jīng)開展評估活動的企業(yè)工作不夠細致和健全，存在風(fēng)險意識不強的問題（原國英等，2009）。而風(fēng)險意識不強的一個根本原因就是未能實現(xiàn)全員參與風(fēng)險管理。RCMI系統(tǒng)支持全員參與風(fēng)險識別、風(fēng)險調(diào)查、風(fēng)險評估工作，真正做到了企業(yè)風(fēng)控管理工作的全員參與，有助于企業(yè)多方位、多渠道收集信息，使風(fēng)險最大程度暴露，應(yīng)對措施實現(xiàn)集思廣益最大化，以達到有效防范風(fēng)險的目的。

（三）實現(xiàn)扁平化管理，減少權(quán)力尋租現(xiàn)象

在許多國家，權(quán)力尋租表現(xiàn)為企業(yè)集團能從與政府的關(guān)聯(lián)中獲利。我國在20世紀80年代后，政府鼓勵成立集團公司并保護其免受國外競爭；當前權(quán)力尋租分為行政權(quán)力尋租和經(jīng)濟權(quán)利尋租，由于我國央企兼有行政和經(jīng)濟特點，因此存在上述兩種行為。[6]前者意義尚不明確，后者則有損于央企的利益。如果能將央企管理流程固化，則可減少人為操作，或者有跡象能及時發(fā)現(xiàn)，便可減少權(quán)力尋租的機會和可能，而如何及時發(fā)現(xiàn)問題并更正是RCMI系統(tǒng)的一個重要功能。風(fēng)控管理實現(xiàn)信息化后，將使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，管理流程更加透明，手續(xù)中間環(huán)節(jié)減少，管理流程固化實現(xiàn)，業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)線上監(jiān)控，可有效減少權(quán)力尋租現(xiàn)象的發(fā)生或降低發(fā)生地損失。

（四）改善央企上市公司執(zhí)行力

我國較早將信息技術(shù)引進內(nèi)部控制體系的大型集團企業(yè)，也在不同程度上優(yōu)化了管理，提高了執(zhí)行力度，并且比未實行信息化的企業(yè)多項管理指標均顯示更好。對國內(nèi)較早引進RCMI系統(tǒng)的上市企業(yè)進行研究表明：其均在不同程度健全了管理制度，提高了戰(zhàn)略執(zhí)行力度。

四、央企加快實施RCMI途徑

當前國際先進企業(yè)管理理念借助先進技術(shù)手段實現(xiàn)，可以在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)管理升級，已成為當今企業(yè)管理發(fā)展的必然方向，我國RCMI技術(shù)的研究和實踐都相對滯后，國外企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用到風(fēng)控管理中提高管理水平的經(jīng)驗值得我國央企借鑒。

RCMI采用手段具有靈活性，可根據(jù)企業(yè)不同情況應(yīng)用到不同領(lǐng)域，我國央企存在和國外不同的成長環(huán)境和發(fā)展歷程，根據(jù)自身發(fā)展合理引進國外先進管理信息技術(shù)才是發(fā)展之道。

（一）著[于央企的主風(fēng)險管理

截至2011年6月，69戶央企（資產(chǎn)總額占中央企業(yè)資產(chǎn)總額的78%，營業(yè)收入占83%，利潤總額占83%）向國資委提供的《企業(yè)年度風(fēng)險管理報告》顯示：69戶央企報告的重大風(fēng)險事項共526項，按各項重大風(fēng)險在編報企業(yè)中出現(xiàn)的頻次進行排列，十大風(fēng)險依次為：健康安全環(huán)保風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、政策風(fēng)險、國際化經(jīng)營風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、戰(zhàn)略管理風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、競爭風(fēng)險和價格風(fēng)險③。

健康安全環(huán)保風(fēng)險連續(xù)四年位列十大風(fēng)險之中，2011年更位居十大風(fēng)險之首，被中央企業(yè)普遍關(guān)注；投資風(fēng)險連續(xù)四年高頻次出現(xiàn)在十大風(fēng)險之中，前三年更是一直位居十大風(fēng)險榜首；現(xiàn)金流風(fēng)險、政策風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、競爭風(fēng)險和價格風(fēng)險也連續(xù)四年位列十大風(fēng)險之中，是企業(yè)持續(xù)關(guān)注的重要領(lǐng)域；戰(zhàn)略管理風(fēng)險連續(xù)三年位列十大風(fēng)險之中；國際化經(jīng)營風(fēng)險（原“走出去”風(fēng)險）連續(xù)兩年位列十大風(fēng)險之中，也是企業(yè)重點關(guān)注的高風(fēng)險領(lǐng)域；項目管理風(fēng)險于2011年首次進入十大風(fēng)險排名榜；而2008、2009和2010年十大風(fēng)險排行榜中的宏觀經(jīng)濟風(fēng)險、市場需求風(fēng)險、公司治理風(fēng)險、應(yīng)收/預(yù)付賬款風(fēng)險和匯利率風(fēng)險已不在十大風(fēng)險之列。究其原因，是受國際經(jīng)濟金融形勢、中央產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、“走出去”步伐加大等原因的影響。endprint

由上可知：央企受國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢及國家政策變化影響，在不同時期面臨不同的風(fēng)險，對不同的風(fēng)險研究應(yīng)建立與之匹配的分析模型和方法體系，因此借助信息技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險管理的固化管理流程是相對的，當風(fēng)險變化時，固化管理流程及分析方法隨之變化。

（二）通過法規(guī)和規(guī)則強化

發(fā)達國家政府和國際性組織發(fā)布的內(nèi)部控制規(guī)范考慮了信息化對內(nèi)部控制的影響，美國的COSO框架、SOX法案、SEC發(fā)布的《最終規(guī)則》，PCAOD（公眾公司會計檢察委員會）發(fā)布的有關(guān)審計準則，AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）發(fā)布的《美國審計準則第319節(jié)》均強調(diào)了信息技術(shù)對內(nèi)部控制的影響，并將影響融入內(nèi)部控制規(guī)范中；日本的《財務(wù)報告內(nèi)部控制的評價和監(jiān)督準則》也將信息技術(shù)列為內(nèi)部控制要素之一，推進了內(nèi)部控制的有效實施。此外，國際非政府組織也對信息技術(shù)對內(nèi)部控制的影響表示了極大的關(guān)注。

風(fēng)控管理成為我國央企當前發(fā)展重視的問題之一被國資委明確提出，我國央企“走出去”的目標使其在建立RCMI時應(yīng)與國際一般規(guī)則保持一致。[7]

（三）應(yīng)與目前信息化及管理水平保持一致

鑒于目前許多大型央企在管理上已部分實現(xiàn)了信息化，RCMI的實現(xiàn)要與現(xiàn)階段信息化水平協(xié)調(diào)一致，才能更有效地借助信息化手段實現(xiàn)管理升級。肖澤忠等（2009）研究證明：考慮信息和通訊技術(shù)對控制管理的協(xié)同效應(yīng)將有助于提高其采用效果，協(xié)同效應(yīng)來自于兩者的結(jié)合方式，而不是各自應(yīng)用程度的提高。除了業(yè)務(wù)上的協(xié)同，還要實現(xiàn)技術(shù)的協(xié)同，RCMI的有效實施需要滿足目前已有的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)的采集和融合，涉及將目前信息系統(tǒng)已有的數(shù)據(jù)引入風(fēng)控管理信息系統(tǒng)的接口等技術(shù)性問題，所以建立的RCMI系統(tǒng)應(yīng)能滿足相關(guān)技術(shù)要求。

另外，大型央企風(fēng)控管理信息化在實施過程中，應(yīng)充分考慮自身所處環(huán)境對風(fēng)控管理造成的影響，根據(jù)自身管理特點對軟件進行再次開發(fā)，規(guī)避不適用的功能，開發(fā)符合自身管理特點的功能。

五、結(jié) 論

央企引入RCMI可全方位提高管理績效，對企業(yè)的發(fā)展具有長遠戰(zhàn)略意義。企業(yè)通過該系統(tǒng)可實現(xiàn)以下管理目標：建立社會責任預(yù)算指標；實現(xiàn)除EVA指標外對企業(yè)更全面的考核；增強全員風(fēng)險意識，提高風(fēng)險管理水平；實現(xiàn)扁平化管理，減少權(quán)力尋租現(xiàn)象；改善央企上市公司管理制度相對健全，執(zhí)行力度差的現(xiàn)象。

值得注意的是，我國央企在引入RCMI系統(tǒng)時，應(yīng)根據(jù)央企的性質(zhì)和管理特征進行二次開發(fā)及選擇使用；與目前信息化水平協(xié)調(diào)一致；根據(jù)不同時期風(fēng)險的變化建立不同的RCMI分析模型及管理流程；在引入先進管理手段的同時應(yīng)加強完善管理制度與之配套。endprint