趙俊

艾默生公司總裁兼首席運營官孟瑟（Edward L.Monser）是位頻繁穿梭于中美之間的空中飛人。自2002財年，中國就成為這家全球500強企業(yè)僅次于美國的第二大市場，也是其全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)之一。盡管如此，對于這家以技術(shù)工程見長的B2B公司，多數(shù)人仍然會感到陌生。

“世界變化很快，你永遠都不能滿足于現(xiàn)狀，如果不能持續(xù)保持變化，就會離客戶越來越遠，自身的價值也會往下走?！泵仙f。這番言論正是艾默生過去123年歷史的真正寫照。成立于1890年的艾默生以銷售電動機和電風(fēng)扇起家，經(jīng)過多次轉(zhuǎn)型，目前主營過程控制、網(wǎng)絡(luò)能源、工業(yè)自動化、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)和商住解決方案五大業(yè)務(wù)，主要面向企業(yè)客戶。2013財年，艾默生的銷售額達到247億美元，在全球150多個國家設(shè)有235家生產(chǎn)設(shè)施，員工達到13.5萬人。

適時轉(zhuǎn)型+多元化奠定百年基業(yè)

與那些頻繁換將的公司不同，過去60年，艾默生僅經(jīng)歷了三任CEO，穩(wěn)定的管理團隊有利于長期策略的制定和執(zhí)行，也成為奠定百年基業(yè)的重要因素。在這三位CEO任內(nèi)，艾默生順利完成了從地區(qū)制造商到五大主營業(yè)務(wù)平臺的轉(zhuǎn)型。適時轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)上的多元化，不僅令艾默生安然度過2008年的金融海嘯，并連續(xù)57年實現(xiàn)每股紅利增長。

二戰(zhàn)期間，艾默生成為美國空軍的供應(yīng)商。二戰(zhàn)結(jié)束后，為了應(yīng)對軍工市場的萎縮，時任CEO的帕森斯（W.R.Persons）瞄準(zhǔn)高增長市場進行收購，確定了生產(chǎn)零部件而非終端產(chǎn)品的長期戰(zhàn)略。到1973年其退休時，艾默生已發(fā)展為一家多元化產(chǎn)品公司，擁有82家工廠和8億美元產(chǎn)值。

隨后接任的查爾斯·奈特（Charles F.Knight）對公司進行了三輪改造。第一輪重點在于創(chuàng)造新產(chǎn)品和推廣新技術(shù)，依靠新產(chǎn)品新技術(shù)來拉動增長。此后，為了應(yīng)對來自海外市場的低成本競爭，他提出了 “最佳成本生產(chǎn)者”的制造戰(zhàn)略。而通過第三輪改造，艾默生將業(yè)務(wù)由美國本土拓展到其他發(fā)達國家，顯著增加了海外銷售。

在包括孟瑟和現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官范大為（David N.Farr）在內(nèi)的新一代公司管理團隊帶領(lǐng)下，艾默生一方面成功開拓了包括中國、印度和拉美在內(nèi)的新興市場，另一方面公司業(yè)務(wù)也從提供元器件產(chǎn)品向利潤和客戶黏性更高的解決方案轉(zhuǎn)型。先期展開的市場拓展成果顯著，新興市場2012年已貢獻了公司總收入的36%。自2009年開始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型則仍在進行中，過程控制業(yè)務(wù)率先轉(zhuǎn)型成功，網(wǎng)絡(luò)能源和環(huán)境優(yōu)化技術(shù)向解決方案的轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成了一半，工業(yè)自動化的轉(zhuǎn)型則剛進行了1/3。

“現(xiàn)在很多商學(xué)院在討論，到底是要專注某個業(yè)務(wù)還是實行業(yè)務(wù)多元化，我們認同業(yè)務(wù)關(guān)注度的成效，但適度的多樣化對業(yè)務(wù)發(fā)展同樣是有利的。這也是為什么艾默生多年來不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增加或剝離業(yè)務(wù)，借此分散風(fēng)險?！泵仙硎尽?/p>

等待合適的并購時機

艾默生目前的五大業(yè)務(wù)分處于不同的經(jīng)濟周期階段，且長短周期業(yè)務(wù)搭配，保持了公司財務(wù)在整體上的穩(wěn)定性。而這些業(yè)務(wù)中有不少并非“親生”，而是通過并購而得。目前五大業(yè)務(wù)中的過程控制儀表業(yè)務(wù)1976年收購自羅斯蒙特，空調(diào)和制冷系統(tǒng)壓縮機業(yè)務(wù)1986年收購自谷輪，過程控制閥門和調(diào)壓器業(yè)務(wù)則是1993年收購自費希爾。即便是在過去幾年的經(jīng)濟低迷時期，艾默生的投資力度依然沒有減弱，通過收購持續(xù)獲得新的知識、人才、經(jīng)驗、技術(shù)以及渠道資源來滿足客戶的需求，最終搭建了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

艾默生收購的首要原則是與公司戰(zhàn)略相匹配。由于目前仍處于從產(chǎn)品生產(chǎn)向解決方案的轉(zhuǎn)型過程中，為了加強解決方案提供能力，艾默生通過收購提高解決方案的質(zhì)量。2013年10月，其收購了位于印度的球閥及自動化系統(tǒng)制造商Virgo，結(jié)束了公司外采球閥的歷史。此舉大大增強了艾默生過程管理業(yè)務(wù)中終端控制業(yè)務(wù)的實力，從而能為能源及過程相關(guān)行業(yè)的客戶提供更好的服務(wù)。

除了戰(zhàn)略上的匹配，艾默生尤為看重收購的時機和價格。孟瑟表示，處于經(jīng)濟周期的不同階段，標(biāo)價也會有所不同，為了等待價格回落到合理價位，有時甚至需要好幾年的耐心，這樣才能給股東帶來好的回報。此時，艾默生極為穩(wěn)定的管理團隊優(yōu)勢得以充分體現(xiàn)，高管有充足的時間來等待和判斷合適的收購時機。同時，公司通過與目標(biāo)公司進行長期合作來增進了解，適時介入，從而避免出現(xiàn)公開競標(biāo)導(dǎo)致的價格哄抬。

不僅如此，艾默生還會利用經(jīng)濟低迷的時候加大產(chǎn)品研發(fā)投入，研究、設(shè)計、開發(fā)更多的產(chǎn)品，發(fā)展新市場和分銷體系，從而為市場好轉(zhuǎn)時的業(yè)績騰飛作好充分的鋪墊。

“在中國為中國”

作為一家科技公司，工程技術(shù)的創(chuàng)新是艾默生的增長引擎。艾默生有9000多名研發(fā)工程師，僅在2012年，其申請的專利數(shù)量就達1646項。除了美國本土之外，中國是艾默生研發(fā)隊伍最龐大的國家。艾默生重要的業(yè)務(wù)單元在中國均設(shè)有研發(fā)中心，目前在9個城市建有21家工程及研發(fā)中心，從而可以更快地貼近中國、亞洲等本地需求，部分工程和研發(fā)中心還擔(dān)負著歐美地區(qū)等全球性研發(fā)任務(wù)。

孟瑟表示，艾默生秉持的是“在中國為中國”的策略，在本地銷售的產(chǎn)品會盡量在本地進行研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)。公司將過程控制和工業(yè)自動化業(yè)務(wù)的研發(fā)中心設(shè)在上海，而環(huán)境優(yōu)化業(yè)務(wù)的研發(fā)中心設(shè)在蘇州，深圳則是艾默生的全球研發(fā)中心，可以針對不同地區(qū)開發(fā)不同的產(chǎn)品。艾默生在中國銷售的產(chǎn)品有85%都會在中國進行本地化，而深圳研發(fā)中心97%的管理人員都是中國人。

在孟瑟的眼里，中國的研發(fā)團隊效率很高，同樣一個項目，歐洲團隊需要2年時間完成，美國團隊可能需要1年，而中國的工程師通常只需要6個月；中國工程師擅長的是應(yīng)用型的研發(fā)，即把已知的技術(shù)應(yīng)用到具體的領(lǐng)域。

技術(shù)派的傳承術(shù)

孟瑟自己就是工程師出身。他于1980年在美國伊利諾理工大學(xué)獲得電力工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，之后加入艾默生旗下的羅斯蒙特出任設(shè)計工程師，6年后，他出任羅斯蒙特的技術(shù)總監(jiān)。在擔(dān)任艾默生首席運營官之前，他已位居羅斯蒙特的總裁。如今，除了帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，他的另外一個重要任務(wù)就是物色下一任接班人。

在艾默生位于美國圣路易斯市的總部里，有一間密室，這間辦公室的墻上掛有2000人的照片，這些人是艾默生現(xiàn)有以及潛在的管理團隊。他們的績效、合作和潛力表現(xiàn)會被全面評估。高潛能員工還能獲得合適的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，并被標(biāo)為“綠色”及獲得晉升。如果其被標(biāo)記為“藍色”則表示要繼續(xù)學(xué)習(xí)，“黃色”是指剛接手或尚且需要大幅提高，“金色”則意味著這是一個超級明星，如果被涂成“紅色”，則表示其不適合在艾默生繼續(xù)發(fā)展。

孟瑟當(dāng)年也是這么過來的，在他剛被提拔為經(jīng)理時，公司就給他請了內(nèi)部和外部的導(dǎo)師進行有針對性的培訓(xùn)，以了解自身的優(yōu)勢和不足，并采取相應(yīng)的措施來完善自己。最終，在自身實現(xiàn)了從工程師到公司總裁的華麗轉(zhuǎn)身的同時，他也帶領(lǐng)著艾默生這家百年老店在新的時代和市場環(huán)境下適時轉(zhuǎn)型，保持著自身的競爭優(yōu)勢。endprint