張霞

論建筑施工企業(yè)加強成本管理策略

張霞

市場競爭加劇迫使施工企業(yè)不得不采用價格競爭戰(zhàn)略，這就對成本管理提出了更高的要求。本文在分析施工企業(yè)目前成本管理存在問題的基礎上，提出了加強其成本管理的幾點策略。

施工企業(yè)；成本管理；策略

一、引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，施工企業(yè)間的競爭也愈發(fā)激烈。近年來，很多施工企業(yè)已經(jīng)意識到一味地追求規(guī)模上的擴張，而不從內部管理上進行企業(yè)優(yōu)化的做法是不符合市場大環(huán)境的。如今工程量清單計價體制在全國大范圍實施，相關統(tǒng)計資料分析表明，實行工程量清單計價體制比實行傳統(tǒng)的定額計價體制的工程造價平均低了大約10%。這說明施工企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐漸由產(chǎn)品質量競爭過渡到價格競爭，施工企業(yè)的利潤空間變得更加狹小了，再加上市場機制尚不成熟，給施工企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來負面影響，嚴重危及了該類企業(yè)的生存和發(fā)展。

二、施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理意識存在誤區(qū)

成本管理的目的是確保成本控制，將工程項目從投標、中標到施工、竣工的全過程的開支費用都控制在事前批準的預算內。從目的來看，成本管理不僅僅涉及一個環(huán)節(jié)一個過程，而是普及多個環(huán)節(jié)，普及整個工程全員全過程的一種管理。

長期以來，企業(yè)管理者把成本管理歸類于財務部門，這種意識造成的后果是：工程師以及相關技術人員只負責工程技術和質量；工程組織人員只負責施工的開展和工程進度的跟進；材料采購管理人員只負責材料的采購、質檢和收發(fā)工作。這種安排雖然看起來每個人都各司其職、各盡其能，但是認真追究起來會發(fā)現(xiàn)其中存在成本控制上的漏洞。由于在整個過程中都缺失了成本管理，工程組織人員會為了縮短工期而一味要求增加施工人員和設備;工程師和技術人員會為了質量而不惜將投入產(chǎn)出降到很低的水平；材料采購管理人員只管材料到位而不顧價格，這些種種都會導致人力、物力、財力資源被無限浪費的惡果。由此可見，財務人員并不是成本管理的主體，若成本管理僅僅依靠財務部門，管理者不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能從根本上加強企業(yè)的成本管理。

（二）成本核算體制不夠科學

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理往往講求的是事后控制，具體做法是，工程項目竣工以后，相關負責人根據(jù)財務部門的決算報告對各項開支費用進行分析，做出調整并且總結經(jīng)驗與不足。決算報告的計算和編制是需要一定時間的，財務人員提出決算報告常會有滯后情況發(fā)生，這種滯后性會使成本管理根本不能發(fā)揮它的作用。一旦財務人員從財務賬面上發(fā)現(xiàn)成本失控現(xiàn)象，已是既成事實，再怎么努力也是無濟于事，無法挽回了。對成本管理真正起關鍵作用的是事前預測和過程控制，傳統(tǒng)的這種管理模式，不科學不合理，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相去甚遠。

（三）獎懲機制不完善

工作崗位的責權利相對應是企業(yè)崗位設置的基本要求，合理的崗位職責分工能夠有利于員工發(fā)揮自己的才能和專業(yè)知識，有利于員工間的協(xié)作和互助，有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。目前有些施工企業(yè)因為內部機構設置不合理，導致各部門崗位責權利不相對應，以致出現(xiàn)了獎勵和懲罰機制不能使人心服，機制沒有發(fā)揮獎優(yōu)罰差的機能，不能激勵員工們的工作積極性，不能打擊某些消極不當?shù)呢撁嫘袨椤Ｆ髽I(yè)只安排任務而不進行相應的考核，會挫傷原本工作積極、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的積極性，而縱容了那些混日子的員工，因為職工所關心的，就是企業(yè)的責任權利是否合理、科學，獎懲機制是否落實到位。

三、施工企業(yè)加強成本管理策略

（一）強化成本管理理念，實行全面成本控制

施工企業(yè)一定要樹立起全面成本控制的理念，即全員參與，全過程控制，全方位監(jiān)督。不僅財務人員參與其中，工程組織人員、技術人員以及采購人員都應該參與管理，才能有效控制工程成本，提高項目的經(jīng)濟效益。

在投標階段應當對項目進行價值分析、成本預算，以求做出科學的決策。許多企業(yè)為了生存，盲目將中標價格壓得很低，超出本身承受能力，雖然拿下了許多項目，但是企業(yè)虧損越發(fā)嚴重。因此，施工企業(yè)必須把好投標關，對投標項目進行認真分析。在中標后，深入研究中標項目，對責任成本進行分解。主要對項目的直接費用和管理費用進行分析核定，確保預算成本準確合理。施工過程中應當針對分解后的責任成本一一進行控制。編制開支計劃，實行總額控制；核算工程直接費用，監(jiān)督實施，盡量節(jié)約成本，減少耗材；對外包費用和索賠制定相應的制度并加強管理；在竣工結算階段，應該要對往來款和材料都做認真的清理，做到工完帳清，工完料清。

（二）創(chuàng)新成本管理思維,完善科學成本管理體系

信息技術是現(xiàn)代施工企業(yè)所必須利用的，用好信息技術手段將大大促進企業(yè)實現(xiàn)科學有效管理，提高經(jīng)營效率。施工企業(yè)應該利用好現(xiàn)在發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)，通過研發(fā)使用符合企業(yè)實際的成本管理系統(tǒng)軟件，打造信息資源共享平臺，實現(xiàn)實時動態(tài)成本監(jiān)控。由于施工項目差異大，分散廣，專業(yè)和地域的不同導致費用標準也有所差別，因此施工企業(yè)必須根據(jù)不同專業(yè)項目量身編制不同的內部預算定額，為企業(yè)編制責任成本預算提供切實可行的依據(jù)，為企業(yè)實施成本管理建立合理的取費標準，也能確保工作考核時有章可循，并在一定程度上保證了各責任成本的真實和準確。通過這個平臺，企業(yè)成本中心可以監(jiān)測到分布在各地的工程項目開展情況、各項費用開支情況，將其與事先確定好的定額成本標準對比，當超過預算時預警系統(tǒng)會發(fā)出預警，成本中心進行核算并控制。

（三）建立和完善權責結合的獎懲機制

只有權責相結合、職責分工清晰、考核公平公正、賞罰分明才能調動和提高相關負責人的工作積極性。施工企業(yè)對于成本的分解是否合理關系到對員工的工作考核是否公正，因此，企業(yè)對施工項目成本分解應本著實事求是的原則，根據(jù)既定定額標準，以項目零利潤為基礎，對項目各項責任成本進行科學合理的分解，確保責任成本的真實性和準確性。

在下達任務時，要注意任務書中不僅要包括質量、工期、安全等控制指標，也要將成本控制指標寫入其中。工作考核之后，評比出表現(xiàn)好的項目部，并給予一定的獎勵，金額可按照合同金額的一定百分比來確定。反之，對于未完成任務的項目部，應認真查明原因，總結教訓，給予一定的處罰，可以采用扣除相應的績效獎金的方式。

施工企業(yè)成本管理是否科學合理關系到施工企業(yè)利潤空間的大小，良好的成本管理有助于企業(yè)提高經(jīng)濟效益，因此，各個施工企業(yè)都應該加強成本管理。

[1]陳霞,張慧.淺談建筑工程施工階段的成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技，2011(4).

[2]李樹寅,馮秀彩等.建筑工程施工企業(yè)成本管理與對策分析[J].中國科技信息，2012(11).

（作者單位：新疆三利建筑有限責任公司）