唐迪

【摘 要】企業(yè)管理的發(fā)展，要求績效評價系統(tǒng)能夠多維度、動態(tài)化、系統(tǒng)性的體現(xiàn)決定企業(yè)經(jīng)營成功的主要因素，揭示和改進績效現(xiàn)狀，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標?；诖?，本文通過對平衡計分卡和績效評價進行了相關分析。使企業(yè)更加深入地改革其管理模式，提高績效管理水平。

【關鍵詞】制造企業(yè)；績效評價；平衡計分卡

一、平衡計分卡理論

平衡計分卡是在20世紀90年代開始發(fā)展起來的，它打破單用傳統(tǒng)財務指標的測量績效的方法，但對財務指標的基礎上增加未來的驅(qū)動因素，即客戶因素，內(nèi)部管理流程、員工學習與成長，起著非常重要的作用，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施管理。

平衡計分卡認為，評估曾經(jīng)發(fā)生的企業(yè)經(jīng)營狀況是傳統(tǒng)的財務會計模式的顯著特點，但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，得到持久可行的推力。有了這樣的觀念，平衡計分卡方法認為，組織應從學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務等幾個角度來審視企業(yè)的運營狀況。

1.財務方面

財務指標局限性很多，但作為對傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的繼承，BSC仍保留了財務方面的指標，其原因主要是：因為要通過企業(yè)的財務指標分別實現(xiàn)來達成企業(yè)的最終目的，也就是要獲得最大利潤必須將風險控制在一定的水平以下，企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否為最終財務狀況的改善做出貢獻在財務績效衡量方法中透露，組織的經(jīng)營成果需要通過財務指標來顯示；

2.客戶方面

客戶方面是指企業(yè)的經(jīng)營狀況是如何從客戶的角度來觀察。當前的市場爭奪一天比一天殘酷，企業(yè)必須更加重視客戶的所思所想。企業(yè)要深入受眾心中，不斷滿足、進而超越受眾的要求，通過做出更好的產(chǎn)品或服務來滿足客戶的心理或者物質(zhì)需求，將產(chǎn)品自身的價值展現(xiàn)出來。將客戶方面作為BSC評估體系的一種重要組成部分，我們可以在制定市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的中使企業(yè)將他們的主要客戶的需求予以照顧，這樣做事為了保證買賣戰(zhàn)略戰(zhàn)術的制定的沒有錯誤，以達到改進企業(yè)的財務狀況的目的。

3.內(nèi)部經(jīng)營過程方面

內(nèi)部經(jīng)營過程是指企業(yè)的運營水平如何將通過組織的內(nèi)部業(yè)務運行狀況來體現(xiàn)。內(nèi)部經(jīng)營過程是形成組織運行過程的重中之重，是企業(yè)提高營業(yè)利潤的關鍵環(huán)節(jié)。內(nèi)部經(jīng)營過程必須支持企業(yè)滿足客戶的各種需求并且要實現(xiàn)參股人員期望的價值。

二、績效評價

績效評價的相關理論和實證多源自西方，在國外經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展歷程，在中國的時間并不長。我國制造企業(yè)與西方制造企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境、管理水平等方面還有很大不同。因此，國內(nèi)制造企業(yè)在設計建立和改進績效評價體系時，應關注以下前提條件：

1.企業(yè)要有明晰的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是組織著眼將來，為了在市場競爭中獲得連續(xù)、持久并且強大的推動力，而謀劃出的提綱攜領、統(tǒng)一布局的科學規(guī)劃。符合自身實際的戰(zhàn)略目標，同時圍繞戰(zhàn)略開展經(jīng)營活動，是企業(yè)科學發(fā)展的重要前提。將企業(yè)明晰的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)績效評價的基礎，構(gòu)建符合實際的的體制機制。

2.戰(zhàn)略目標能夠分解

績效評價體系需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，進而通過維度設定指標，監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。要建立績效評價體系，必須要能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，并能夠與企業(yè)內(nèi)部的部門目標和團隊目標達成一致。

3.企業(yè)應具有較高的成本管理水平

西方企業(yè)應用績效評價體系是建立在長期以來嚴格、科學、規(guī)范的企業(yè)管理實踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎之上的。指標體系的導入是一個系統(tǒng)而復雜的過程，要求企業(yè)本身應具有較為嚴格規(guī)范的管理體系，尤其是要有較高的成本管理水平。因為對于企業(yè)來說，沒有對指標準確的計量，就無法實現(xiàn)可靠的衡量，缺乏有效的控制手段，也就無法做到持續(xù)改進，失去了績效評價的意義。

4.具有支持績效管理的信息系統(tǒng)

企業(yè)績效管理體系的建立依靠的是一個全面的信息系統(tǒng)的有效運作，這樣做將大大提高企業(yè)的效能并增加考核的透明程度，績效考核的最終成果將會在短時間內(nèi)得到現(xiàn)實。持續(xù)改進和績效評價在一起，這樣可以進一步對各指標不斷修復最終實現(xiàn)企業(yè)績效評價的目的與價值。

三、從平衡記分卡看績效評價

1.在企業(yè)內(nèi)部，針對不同的績效評價客體—功能各異的組織單元，設置了符合自身特點的績效評價體系。企業(yè)內(nèi)部組織單元包括運營管理單元、資產(chǎn)營運與風險防范單元、信息技術管理單元、內(nèi)審管理單元、客戶管理單元、采購單元和產(chǎn)品發(fā)展單元。每個功能組織擔負著企業(yè)管理的不同使命，在企業(yè)戰(zhàn)略目標中承擔著不同的責任，其績效評價指標設置的側(cè)重點也不同。

2.在企業(yè)績效評價體系之中結(jié)合平衡計分卡評價理論，借鑒了其“維度”方法，為每個組織單元設置了符合自身特點的維度。以運營管理單元為例，四個維度分別為財務維度、質(zhì)量維度、時間維度和生產(chǎn)力維度。

3.最佳作業(yè)實踐系統(tǒng)方法在績效評價中的融合，綜合考慮了績效評價的各個方面，有效解決了以往績效評價工作中主觀干預和模糊問題。最佳作業(yè)實踐方法，是將每個指標的數(shù)據(jù)進行比較和排名，排名第一的即為最佳的作業(yè)實踐。當組織單元通過自身某一指標的績效，發(fā)現(xiàn)持續(xù)改進的機會時，可以利用標桿作用，借鑒擁有最佳作業(yè)實踐的組織單元經(jīng)驗，采取一系列的改進行動。

這種引入功能組織和平衡計分卡來建立指標體系，同時采用最佳作業(yè)實踐法來進行績效評價的管理方法，可以全面的、準確的向企業(yè)管理者反映績效評價結(jié)果，以幫助管理者找出目前企業(yè)管理之不足，對企業(yè)具有現(xiàn)實的指導意義。