尹家緒

管理的本質(zhì)在于結(jié)合實際，管理的成功在于方法正確

抓企業(yè)、搞企業(yè)必然涉及到管理。我們天天都在講管理，天天都在從事管理。但是企業(yè)如何管理？我認為簡單照搬別人的經(jīng)驗是行不通的。韋爾奇、豐田的書我都看過，他們有很好的方法和經(jīng)驗，但中國企業(yè)如果照取，我覺得也搞不好。根據(jù)我這么多年的管理實踐，我有個體會，那就是管理的本質(zhì)在于結(jié)合實際，管理的成功在于方法正確。不結(jié)合實際，再好的管理也沒用；方法不正確，再對的戰(zhàn)略也沒有辦法實現(xiàn)。

向他人學(xué)習(xí)重點是學(xué)他們的方法，但要使這些方法得到科學(xué)應(yīng)用，就一定要結(jié)合企業(yè)自身的實際。長安推行CPS管理體系就是一個例子。我在長安工作時，學(xué)習(xí)福特管理體系FPS，就結(jié)合長安的實際，建立形成了長安管理體系CPS，并在此基礎(chǔ)上實施ERP系統(tǒng)，成功實現(xiàn)了管理的信息化。如果當時只是簡單照搬福特FPS，我想不可能有長安CPS，也不可能在長安成功實施ERP。2000年時，大家對ERP的觀點各不相同，推行ERP很艱難。推行三個月，管理部門、車間里一邊是手工線，一邊是計算機線，統(tǒng)計中的數(shù)據(jù)亂得一塌糊涂，如果沒有決心，那CPS就推行不下去。但是我們沒有放棄，在堅持并行推行一段時間之后，員工開始習(xí)慣通過ERP工作，手工線全部取消，全面實現(xiàn)了信息化，取得了可觀的效益。以庫房為例，以前庫房要存放很多零部件，實施ERP之后，所有的零部件經(jīng)過檢查合格，下線掃描自動生成臺賬，才算作總裝廠采購的零部件，這樣就取消了所有庫房，實現(xiàn)了零庫存。之前，長安連續(xù)多年虧損，突然用一年多的時間就實現(xiàn)了盈利，微型汽車占全國產(chǎn)量不到三分之一，但利潤卻是全國微型汽車的90%，很多人對此表示懷疑。當時，國家證監(jiān)會查了一家上市公司，發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表是虛假的，然后又查了幾個公司，發(fā)現(xiàn)也存在作假行為，所以長安的報表一出來，很多人認為長安也有問題。記得有一個教授曾寫了篇文章《七問長安》，在報刊上對長安取得的成績提出了疑問。長安的利潤到底來自哪里？我想主要得益于把FPS成功轉(zhuǎn)化為了CPS，得益于用ERP對管理流程進行了改造，得益于將福特的經(jīng)驗，結(jié)合長安的實際轉(zhuǎn)化成適用長安的方法和工具。

2013年，兵器工業(yè)集團提出要實施全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，也是緊密結(jié)合了兵器系統(tǒng)的實際。早在2010年，我們針對兵器工業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱的情況，提出要從生產(chǎn)現(xiàn)場入手，通過扎實開展精益化生產(chǎn)、精細化管理和合理化建議“三化”活動，重點提高全系統(tǒng)的精益生產(chǎn)水平。當時，還沒有上升到全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略的高度，是為了讓精益先起步。有了一定基礎(chǔ)之后，2013年上半年，我們正式提出要全面實施全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，這是因為在管理方面，全集團還沒有一個統(tǒng)一的管理理念，還沒有形成一套能夠為涉及多個行業(yè)的全系統(tǒng)上下都能接受的管理方法和工具。我們集團有搞車輛的，有搞化工的，有搞光電的，有搞貿(mào)易的，還有搞石油的，沒有一個現(xiàn)成的方法能夠滿足各個行業(yè)、各個系統(tǒng)的要求，韋爾奇的方法不行，豐田的也不行，所以我們提出了符合集團實際的全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略。在全價值鏈里面，任何環(huán)節(jié)、每項工作都是一個價值創(chuàng)造過程中的一個節(jié)點，包括設(shè)計、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理以及營銷服務(wù)等?！绑w系化”要求著眼于企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益開展系統(tǒng)性的改善，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”?！熬婀芾怼币笪覀兏鶕?jù)兵器實際，建立形成一套適用于兵器、具有兵器特色的精益管理體系。“戰(zhàn)略”意味著全價值鏈體系化精益管理是一項長期的戰(zhàn)略性的舉措，而不是一個短期任務(wù)。在推進全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略實施過程中，我有幾點體會：

一是抓全價值鏈體系化精益管理，首先要從研發(fā)開始。從目前來看，抓精益研發(fā)是最難的，制造、采購、營銷在國際上可以找到許多現(xiàn)成的經(jīng)驗和方法可學(xué)，有很多管理方式拿過來就可以用，唯獨精益研發(fā)，至今為止還沒有找到很好的方法。研發(fā)的浪費是企業(yè)最大的浪費，研發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，在生產(chǎn)制造以及營銷環(huán)節(jié)是根本沒有辦法解決和改善的。這個環(huán)節(jié)造成的損失往往難以估量。研發(fā)的成本伸縮空間非常大，在實際研發(fā)過程中，很多研發(fā)都屬于重復(fù)研發(fā)，如果能夠去除這些不必要的重復(fù)研發(fā)，那么成功率將大大提高，研發(fā)成本將大大降低。因為在開展新的設(shè)計時，如果你有知識庫，以往的研發(fā)積累都在里面，你拿過來就可以用。比如設(shè)計新的盛具，需要一個瓶蓋，如果知識庫里面有現(xiàn)成的瓶蓋設(shè)計，里面有詳細的數(shù)據(jù)，包括它的密度是多少、它的強度是多少，然后可以用在哪里，已經(jīng)經(jīng)過多少次實驗等等，那么研發(fā)人員就可以直接拿過來用，不需要再去做實驗，不需要工廠再去開模具生產(chǎn)，既提高了效率，又降低了成本。反過來，如果研發(fā)人員重新設(shè)計，樣式不一樣，選材不一樣，什么都不一樣，那成本就高了。

二是要以問題為導(dǎo)向。管理就是要解決問題的，如果沒有問題，那抓什么管理？要我們這些管理者干什么？企業(yè)在運行過程中，肯定會有很多問題，解決這些問題的過程實際上就是不斷改善的過程，而不斷改善就是推行精益管理的過程。可以說，不能發(fā)現(xiàn)問題是管理中最大的問題。

三是要持續(xù)改善。沒有最好，只有更好。只有持續(xù)改善，才能精益求精。今天是最先進的，明天就不一定先進。任何工作、任何地方都有改進的空間，都有提高的可能，今天的事情要今天辦，明天的問題要今天想，只有這樣才能實現(xiàn)精益管理。

國有企業(yè)要真正成為市場競爭主體，就必須遵循市場規(guī)則治理，按照市場機制辦事

黨的十八屆三中全會對國有企業(yè)改革作出了總體部署，為我們國有企業(yè)發(fā)展提供了難得機遇。我認為搞好國有企業(yè)，關(guān)鍵是要讓國有企業(yè)真正成為市場競爭主體，這就要求遵循市場規(guī)則治理國有企業(yè)，要求國有企業(yè)按照市場機制辦事。這里面，有幾個關(guān)鍵問題需要解決。

一是應(yīng)根據(jù)不同國有企業(yè)的功能進行個性化管理。對于處于競爭性行業(yè)的一般盈利性企業(yè)，它們與一般商業(yè)企業(yè)一樣，其生存和發(fā)展完全取決于市場競爭；對于提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的公益性企業(yè)不以盈利為目的，企業(yè)的核心使命是要很好地實現(xiàn)公共政策性目標；對于具有自然壟斷特征的特定功能企業(yè)，既有公益性特征，又追求盈利，其中對于公益部分國家應(yīng)給予一定的補償。總之，對于承擔不同功能的國有企業(yè)應(yīng)分別制定辦法進行個性化管理。

二是應(yīng)建立“鼓勵創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)造、鼓勵創(chuàng)業(yè)”的考核評價機制。國有企業(yè)考核導(dǎo)向應(yīng)該是鼓勵創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)造、鼓勵創(chuàng)業(yè)的，而不是因循守舊、滿足現(xiàn)狀、不思進取的；應(yīng)該是“多干事、干成事”，而不是“寧愿少做事，不要做錯事”。光是保證不輸送利益、不搞違法亂紀、不搞貪污腐化還不夠，關(guān)鍵還要看干成了幾件事。不能一看到某項投資失敗或決策失誤，就追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的責任，這樣做會嚴重挫傷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的積極性。市場競爭永遠面臨不確定性，不確定性一定會有失敗產(chǎn)生，所以我們的考核要能寬容失敗，保護企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情。

三是在產(chǎn)權(quán)管理和股權(quán)激勵方面應(yīng)實現(xiàn)有所突破。沒有恒產(chǎn)，難有恒心。在推進國有企業(yè)改革過程中，我們應(yīng)充分肯定高層次管理人才、科技人才和技能人才的人力資本價值，在符合條件的情況下，應(yīng)進一步放寬股權(quán)激勵政策的適用范圍，加大對高層次人才的股權(quán)激勵力度，讓管理、技術(shù)、技能等重要生產(chǎn)要素獲得與其價值貢獻相匹配的回報，從而有效激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)動力，充分釋放企業(yè)活力。

四是要重視商業(yè)模式創(chuàng)新。管理的成功不一定保證企業(yè)的成功，科技的成功也不等于商業(yè)上的成功。有很多公司技術(shù)很好，管理也不錯，但是最后垮臺了、失敗了，主要原因就是它們沒有成功的商業(yè)模式。比如諾基亞公司的技術(shù)很強，有很多知識產(chǎn)權(quán)至今都是先進的，但是由于它缺少商業(yè)模式創(chuàng)新，結(jié)果被蘋果、三星等公司超過。還有銥星公司的衛(wèi)星移動電話技術(shù)也很先進，但是成本太高，無法在市場普及，最后破產(chǎn)了。所以說，隨著經(jīng)濟全球化的日益深入，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)要更加重視商業(yè)模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造更多的價值。