○楊永東

（中石化勝利油建工程有限公司 山東 東營 257073）

一、引言

20世紀(jì)末，我國企業(yè)掀起了一股多元化發(fā)展的浪潮。主要原因是隨著經(jīng)濟(jì)的多元化發(fā)展，企業(yè)管理層認(rèn)為不能將雞蛋放在一個籃子里，多元化發(fā)展能夠給企業(yè)帶來充足的利潤，獲得更高的回報。通過企業(yè)多元化發(fā)展，擴張資本規(guī)模。但是企業(yè)多元化發(fā)展如果目標(biāo)不對，思路單一，無發(fā)展戰(zhàn)略，很容易使企業(yè)陷入被動。進(jìn)入21世紀(jì)，大部分企業(yè)開始理性思考，認(rèn)為進(jìn)入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)并不利于企業(yè)發(fā)展，很有可能陷入被動，造成竹籃打水一場空的局面。國內(nèi)的首鋼、鞍鋼、山鋼、山東能源都紛紛宣布做大主業(yè)，加大主業(yè)投資。與此同時，國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)及其壟斷巨頭如韓國三星、日本佳能、國內(nèi)的海爾、聯(lián)想也都是多元化發(fā)展的成功案例。同樣是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，有的企業(yè)走上了快速發(fā)展的快車道，而有的企業(yè)卻被其他企業(yè)從快車道上擠下。這就需要進(jìn)行選擇，企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略一般需要從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資本實力、財務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營領(lǐng)域、人力資源等方面統(tǒng)籌考慮。

二、多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論分析

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，企業(yè)所面臨的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中需要應(yīng)對的風(fēng)險和不確定因素也越來越多，對于企業(yè)的科學(xué)化管理水平提出了更高的要求。正是在這一背景下，國內(nèi)企業(yè)積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在立足本行業(yè)及主營業(yè)務(wù)的同時涉足信息通訊、房地產(chǎn)、物流、租賃、金融等多個相關(guān)或者不相關(guān)行業(yè)，試圖通過多元化經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營來提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。在企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，不少企業(yè)實現(xiàn)了自身的發(fā)展飛躍和有效擴張，實現(xiàn)了多元化經(jīng)營的預(yù)期目標(biāo)，但是也應(yīng)當(dāng)注意到，在企業(yè)實施多元化經(jīng)營的情況下，企業(yè)也會面臨意外風(fēng)險，常常會由于管理層某一方面的工作疏忽造成企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)不能順利實現(xiàn)，因為多元化戰(zhàn)略選擇失誤導(dǎo)致企業(yè)走向衰落。

企業(yè)實施多元化經(jīng)營策略，往往意味著企業(yè)要進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營行業(yè)，一般企業(yè)主要是通過并購、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種形式來實現(xiàn)多元化經(jīng)營。通過并購企業(yè)預(yù)想進(jìn)入的行業(yè)中的目標(biāo)公司，可以實現(xiàn)企業(yè)直接進(jìn)入到相關(guān)的目標(biāo)行業(yè)中，有效建立其競爭地位和競爭能力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域，大力發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是聯(lián)合其它的單個或者多個相關(guān)企業(yè)，采取共擔(dān)風(fēng)險、共享收益這一方式來實施行動達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這種情況下，聯(lián)盟之間可以共享資源，比如資金、人才、技術(shù)、管理甚至于銷售通道、公共關(guān)系等。

三、多元化發(fā)展戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則

一是企業(yè)目前財務(wù)狀況良好，生產(chǎn)經(jīng)營正常，所屬產(chǎn)業(yè)屬于增長緩慢，已經(jīng)進(jìn)入成熟期的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)當(dāng)前在行業(yè)內(nèi)具備了競爭能力，能夠主導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)量，經(jīng)營較為成功，具備一定的競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)資源豐富，現(xiàn)有產(chǎn)品的邊際收益較低，無論如何壓縮成本或增加產(chǎn)量，企業(yè)的利潤仍維持不變，生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)入平臺期。三是增加新產(chǎn)品或進(jìn)入新行業(yè)對原有產(chǎn)品和行業(yè)不會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在一定程度上能夠促進(jìn)原有產(chǎn)品或行業(yè)的更新?lián)Q代和升級。四是新的行業(yè)具有良好的發(fā)展前景，企業(yè)已經(jīng)具備了轉(zhuǎn)行的條件，企業(yè)在新行業(yè)中具備了資金、人才、技術(shù)、設(shè)備等條件，新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)能夠與原產(chǎn)業(yè)相互補充。

四、多元化發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)避免的問題

1、條件不成熟就多元化發(fā)展

當(dāng)前，部分企業(yè)正處于生命周期的發(fā)展起步期，就開始著手考慮企業(yè)多元化發(fā)展，延伸企業(yè)鏈條，進(jìn)行橫向或縱向發(fā)展。此時企業(yè)的主業(yè)仍未立足站穩(wěn)，開發(fā)新的產(chǎn)品或延伸產(chǎn)業(yè)鏈條使企業(yè)陷入發(fā)展的被動。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，主營業(yè)務(wù)有了立足點之后，市場占有率較高之后，企業(yè)盈利水平無法再次提升時才需要考慮多元化發(fā)展，即企業(yè)或行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期或衰退期時開始考慮多元化發(fā)展戰(zhàn)略，如果一味追求多元化發(fā)展，很容易失去原有的競爭優(yōu)勢，在新領(lǐng)域也站不穩(wěn)，缺乏有效的戰(zhàn)略支撐和資源支撐。

2、多元化發(fā)展缺乏計劃和目標(biāo)

多元化戰(zhàn)略要求企業(yè)涉足多個產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，實施組合產(chǎn)品戰(zhàn)略和經(jīng)營項目多元化經(jīng)營，經(jīng)營難度較大，自身財務(wù)風(fēng)險較大，要求企業(yè)要有明確的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展計劃，但在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大部分企業(yè)多元化經(jīng)營目標(biāo)單一，缺乏相應(yīng)的發(fā)展計劃，多元化發(fā)展需要企業(yè)不斷投入，有能力應(yīng)對多元化競爭帶來的挑戰(zhàn)。如果沒有明確的發(fā)展計劃和目標(biāo)，盲目發(fā)展和擴張，極易使企業(yè)陷入惡性循環(huán)，加重企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”。

3、多元化策略涉及領(lǐng)域過多

實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)不宜太多，這樣容易分散企業(yè)的資金和資源，因為企業(yè)不可能同時涉足多個領(lǐng)域多個行業(yè)，在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中要突出重點，做強主業(yè)，有序競爭，重點支持支柱產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展。

4、多元化策略失當(dāng)

在實施多元化策略的過程中，戰(zhàn)略不符合實際，修改又來不及，已經(jīng)進(jìn)入實施運營階段，使企業(yè)運行成本加大，部分策略只是看到了一時的發(fā)展前景，真正運作起來卻與期望值相差很大。在實施過程中，部分企業(yè)急于求成，過快追求多元化發(fā)展，產(chǎn)生“欲速而不達(dá)”的錯誤決策，在短時期內(nèi)無法實現(xiàn)盈利，最終導(dǎo)致多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗。

5、財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略滯后

在越來越多的企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的大背景下，實施有效的財務(wù)管理策略對于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略具有極其重要的意義。財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，強化財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中的作用，對于提升管理層財務(wù)管理水平、實現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)策略至關(guān)重要。目前企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展滯后，不能為企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略提供強勁動力。實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)和多元化經(jīng)營通常會給職業(yè)經(jīng)理人提供更大的資金流支配權(quán)，這有可能會造成重復(fù)補貼的情況發(fā)生，也就意味著需要現(xiàn)金投入的項目無法獲得足夠的資金支持，而不需要現(xiàn)金投入的項目卻獲得了較多的資金支持。企業(yè)實施多元化經(jīng)營策略，需要企業(yè)在財務(wù)策略中有效配置內(nèi)部資本市場與外部資本市場，實現(xiàn)兩者之間的協(xié)調(diào)平衡。外部資本市場盡管效率相對較高，但是具有許多缺點，這種缺陷必定會留下空間來促使資本配置形式的發(fā)展和創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部資本市場也可以有效補充原有的外部資本市場。

五、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

1、以財務(wù)策略為基石，合理整合可利用資金

一是有效整合企業(yè)內(nèi)部資金原有的不相關(guān)現(xiàn)金流，通過實施更大規(guī)模、更高穩(wěn)定性的內(nèi)部資金流整合優(yōu)化，有效協(xié)同外部的資本市場，獲得更強的外部融資效應(yīng)。二是在財務(wù)策略上要去除內(nèi)部資本市場的原有缺陷，盡量減少重復(fù)補貼合理實現(xiàn)資金配置，可以通過建立健全相關(guān)制度將投資收益率作為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略后項目及行業(yè)選擇的確定標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)，對于收益性較差，難以獲得收益的行業(yè)或者投資項目及時果斷分離；科學(xué)合理地評估企業(yè)內(nèi)部資本市場上的代理成本，并根據(jù)內(nèi)部資本市場代理成本的高低，采取相應(yīng)財務(wù)策略。三是實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)需要統(tǒng)一調(diào)度資金，并有效提升企業(yè)的資金使用效益和使用效率。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置相應(yīng)的資金管理中心，提升資金的使用效率，并逐步實現(xiàn)企業(yè)對資金的統(tǒng)一調(diào)度，增強資金調(diào)度的靈活性，并有效實施企業(yè)資金的結(jié)算、融通等相關(guān)服務(wù)，有效整合企業(yè)在各個環(huán)節(jié)的閑置資金，調(diào)配相關(guān)的財務(wù)資源，通過資金整合，完善資金管理機制，提高資金使用效率，為企業(yè)多元化經(jīng)營提供有效支持。

2、建立基于企業(yè)核心競爭力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略

核心競爭力是企業(yè)長期或持久擁有的某種資源或優(yōu)勢。核心競爭力是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的動力，是企業(yè)發(fā)展和生存的基礎(chǔ)。企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的確立，要以企業(yè)核心競爭力為依托，如果放棄了自身的核心競爭力而去搞多元化發(fā)展，主業(yè)丟失了，多元化無支持動力，最終企業(yè)的核心競爭力也會消失，整個企業(yè)就會面臨破產(chǎn)風(fēng)險。以核心競爭力為依托的多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以保證企業(yè)的主業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的健康運行，提升企業(yè)的經(jīng)營實力。以核心競爭力為依托的多元化發(fā)展步伐將進(jìn)一步加快，形成主業(yè)與副業(yè)相協(xié)調(diào)的發(fā)展模式。主業(yè)與相關(guān)輔助產(chǎn)業(yè)可以形成優(yōu)勢互補的發(fā)展戰(zhàn)略，在規(guī)避風(fēng)險方面更具有優(yōu)勢，多元化發(fā)展戰(zhàn)略實施起來更容易成功。

3、組織結(jié)構(gòu)是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的核心保證

多元化發(fā)展需要一個領(lǐng)導(dǎo)核心，組織結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)直接影響多元化戰(zhàn)略的實施。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是直線型或單一性的，就不符合企業(yè)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，這時需要更改組織結(jié)構(gòu)，換為垂直型或扁平型的組織結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)同樣影響多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展需要建立健全獨立董事制度、監(jiān)事會制度、董事會制度、職工代表大會制度，建立審計委員會，并保證審計的獨立性。組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)必須服從于多元化戰(zhàn)略，并為多元化戰(zhàn)略服務(wù)。當(dāng)企業(yè)要實施一項新的戰(zhàn)略時，要看組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求，如果不符合要求要及時更改。

4、多元化戰(zhàn)略要以企業(yè)文化為靈魂

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂。文化發(fā)展在企業(yè)戰(zhàn)略制定中起著核心作用。每一項戰(zhàn)略的實施都應(yīng)以文化先行的敏銳感開展工作。一是要讓文化引領(lǐng)戰(zhàn)略定位。企業(yè)戰(zhàn)略歸根結(jié)底是企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的總結(jié)和概括，企業(yè)文化具有引導(dǎo)、激勵、凝聚和輻射帶動的作用，企業(yè)文化是一種無形的生產(chǎn)力。二是企業(yè)文化要與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。多元化發(fā)展戰(zhàn)略要充分考略企業(yè)的文化，決不能與企業(yè)文化相抵對。

5、多元化發(fā)展戰(zhàn)略要以人才為核心，以科技為引領(lǐng)

當(dāng)今世界，人力資源與資本已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素。企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略選擇過程中必須注重人力資源的管理和開發(fā)，建立一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍，提高勞動者素質(zhì)，充分挖掘每位人才的潛能，促進(jìn)勞動者與多元化發(fā)展之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。要注重科技的引領(lǐng)作用，沒有先進(jìn)科技和技術(shù)就不可能有企業(yè)的多元化發(fā)展，一個企業(yè)只有不斷發(fā)展創(chuàng)新，注重科技引領(lǐng)和科技創(chuàng)新，就會呈現(xiàn)出積極進(jìn)取、全面開花的良好形象?？傊?，人才與科技是企業(yè)多元化發(fā)展的關(guān)鍵。

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