宋麗蓉

(成都國信置業(yè)有限公司,四川成都610000)

1 山區(qū)工程項目管理的現(xiàn)狀

按項目法施工的基本要求，項目實施必須具備五大責任主體(建設、施工、監(jiān)理、設計、勘察)，項目的管理從責任上有了較明確的分工。

1.1 建設方在項目管理中的工作

1.1.1 項目實施前期

項目策劃、可行性研究，辦理項目立項，土地使用許可證的獲得。房屋拆遷，地形勘察測繪。房屋建設規(guī)劃方案的報批，設計圖審查。項目的報建直至施工許可證的取得。

1.1.2 項目實施中

與施工方和監(jiān)理方分別簽訂施工和監(jiān)理合同。項目管理中實施總體管理和協(xié)調(diào)工作。

1.1.3 項目竣工后

組織竣工驗收。辦理工程結算。辦理竣工備案。

1.2 施工方的項目管理工作

1.2.1 施工準備階段

編制施工組織設計及專項施工方案(施工用電專項施工方案、基坑開挖專項施工方案、模板專項施工方案、外架搭設專項施工方案等)。選擇勞務分包方并簽訂勞務分包合同，選擇專業(yè)分包隊伍。選擇材料供應商。

1.2.2 施工階段

按批準的施工組織設計、專項施工方案及進度計劃組織施工。按施工規(guī)范要求報請驗收。按合同條款分階段報進度完成產(chǎn)值。

1.2.3 竣工階段

參加監(jiān)理方組織的初驗。整改初驗中存在的問題。參加建設方組織的竣工驗收。簽訂缺陷責任期保修書。參加竣工結算審計。

1.3 監(jiān)理方的項目管理工作

1.3.1 施工準備階段

審查施工單位的施工組織設計和專項施工方案。組織設計、地勘、建設、監(jiān)理、施工方共同參加的設計交底及施工圖會審。對進場材料按規(guī)范見證取樣，并送檢測機構檢驗。

1.3.2 施工階段

根據(jù)監(jiān)理規(guī)范要求對項目實施“三控三管一協(xié)調(diào)”。

1.3.3 竣工階段

組織項目初驗，參加建設方組織的竣工驗收。提交監(jiān)理方評估報告。

以上各方在項目實施中完成的工作來看，從程序上和分管形式上基本符合項目管理的要求。但在實際實施中卻存在很多的問題，以至于山區(qū)工程施工項目管理中還有待進一步改善和提高。

2 各方在項目管理中存在的問題

2.1 建設方在項目管理中存在的問題

項目地址位于山區(qū)，受山區(qū)特殊地理環(huán)境的制約，集中和成片開發(fā)的建設項目規(guī)模都不大，甲級資質(zhì)的設計單位和一級施工企業(yè)一般都不愿接手。加之當?shù)卣胤奖Ｗo色彩重，可供選擇的勘察設計單位和施工單位有限，致使設計圖質(zhì)量不高，選擇的施工隊伍技術、管理水平都比較偏低。

建設方項目管理部配備的專業(yè)人員不到位，一般僅配備1～2名現(xiàn)場代表。管理工作繁重，工作量大。

2.2 施工方在項目管理中存在的問題

施工隊伍技術力量有限，管理水平偏低，編制的施工組織設計公式化、刻板化，特別是根據(jù)項目的實際情況和特點的針對性不強。組織施工時寫的一套而實際工作做的是另一套，這就行成了兩張皮、兩分離。

施工單位的管理班子人員配備不齊，一般僅有1名項目經(jīng)理和1～2名內(nèi)業(yè)人員在現(xiàn)場。施工技術交底工作和班前安全會議基本未做。材料進場僅由門衛(wèi)代為收料，更談不上材料驗收，施工現(xiàn)場材料堆放、保管、領用無專人管理，浪費、損壞、丟失嚴重。

現(xiàn)場具體組織施工的則是勞務分包單位和專業(yè)分包單位實施。施工上由于施工單位人員配備不齊，無相應的專業(yè)管理人員，導致現(xiàn)場管理和施工工序無序，質(zhì)量、安全問題多發(fā)。

2.3 監(jiān)理方在項目管理中存在的問題

監(jiān)理單位實行總監(jiān)負責制，本來是一項有利于項目管理的機制，但實際操作的情況來看，總監(jiān)一般只在開工的第一次例會、分部驗收和竣工驗收時才到場，現(xiàn)場僅有一名監(jiān)理工程師檢查工程質(zhì)量和安全。更談不上定期組織的監(jiān)理例會，監(jiān)理職責形同虛設。

監(jiān)理的“三控三管一協(xié)調(diào)”工作僅承擔了“一控二管”即質(zhì)量控制、安全管理和資料管理工作。僅完成了事中的質(zhì)量控制的監(jiān)理工作，致使工程造價高、工期長，無形中進一步加重了建設單位的投資成本。

3 山區(qū)施工項目管理出現(xiàn)問題的原因

3.1 建設方原因

由于建設規(guī)模小(一般1×104～2×104m2)，為節(jié)約投資，選擇設計費用低的設計單位設計施工圖，各專業(yè)溝通不夠，致使施工時各專業(yè)圖紙尺寸相互矛盾。施工時設計變更多。

山區(qū)施工單位大多是三級企業(yè)，又受當?shù)氐胤奖Ｗo。未能引進技術和管理水平更高的施工企業(yè)。

建設方項目管理機構不健全，又未委托專業(yè)的項目管理公司進行管理。

3.2 施工方原因

施工單位組織機構不健全。說是企業(yè)，但大多是松散型組織，相對固定的專業(yè)管理人員不多。編制施工組織設計和施工方案的人員專業(yè)水平低，工作實踐經(jīng)驗不豐富，方案的針對性和可操作性不強。

現(xiàn)場除項目經(jīng)理、內(nèi)業(yè)外，未配備專職的施工員，質(zhì)量員、安全員、材料員，存在工作職責不清、責任不明，眉毛胡子一把抓的管理現(xiàn)象。

勞務分包隊伍成員不穩(wěn)定，進場施工人員未進行技術和安全交底以及三級安全教育。專業(yè)分包隊伍進場后不及時召開協(xié)調(diào)會進行統(tǒng)籌安排，造成返工和浪費嚴重，同時拖延了工期。

3.3 監(jiān)理方的原因

總監(jiān)未能進駐現(xiàn)場組織工程的具體監(jiān)理工作，監(jiān)理工作職責未全面履行。受項目規(guī)模限制，各專業(yè)監(jiān)理人員的配備不完善。受監(jiān)理工程師經(jīng)驗和能力限制，不能很好地開展監(jiān)理的事前、事中和事后控制工作。

從以上現(xiàn)象可以看到建設、施工、監(jiān)理三方在項目管理中，都開展了各自的項目管理工作，但都存在著人員配備不足，管理不到位，職責履行不完善等諸多問題。

4 山區(qū)項目管理工作的改善和提高

建設方應加強項目管理打破地方保護主義，引進技術和管理水平較高的施工隊伍參與投標競爭，選擇報價合理，管理水平高，隊伍穩(wěn)定的施工企業(yè)。

(1)配備各專業(yè)齊全的項目管理班子。與監(jiān)理和施工單位共同管理項目。必要時協(xié)助監(jiān)理開展質(zhì)量、進度、投資控制工作，督促施工方完善項目管理機制，并落實到具體項目管理中。

(2)委托專業(yè)項目管理機構，對項目實施從項目建議書、可行性研究、設計招標、施工招標、項目實施、竣工驗收直至項目后評估全過程的項目管理。

(3)規(guī)范監(jiān)理管理職能，健全監(jiān)理組織機構，配備專業(yè)水平高的監(jiān)理人員進駐現(xiàn)場真正做到事前、事中、事后的“三控三管一協(xié)調(diào)”的監(jiān)理工作。

(4)健全施工方管理班子，現(xiàn)場配備專職五大員，加強對勞務分包和專業(yè)分包管理。分包方各專業(yè)班組長的管理納入施工方項目管理班子。

以上是從四個方面各自加強和完善自身的管理班子和管理職責，來使項目管理的現(xiàn)狀得到改善。但實際實施起來都會因項目的規(guī)模和業(yè)主的投資所限制。

對項目業(yè)主即建設方而言，要配備各專業(yè)齊全的項目管理班子是人力、物力所不允許的。其次，委托專業(yè)的項目管理公司，建設方一般又不愿意將投資、合同等涉及建設方利益的管理權交給項目管理公司。項目管理公司雖然能從技術管理、經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務職能上為業(yè)主提供專業(yè)服務，但并不是法律法規(guī)必須委托的。且項目管理公司在施工階段的服務內(nèi)容和工作范圍與監(jiān)理方的工作范圍相重迭。

項目工程監(jiān)理方是項目管理的五大責任主體之一，是國家法律法規(guī)所必須委托的，對業(yè)主而言，若能讓監(jiān)理的服務內(nèi)容和職責延伸到項目前期，即項目方案策劃、可行性研究、設計方案及設計圖的完善工作中 。項目完工后向后延續(xù)，參與工程竣工結算審核和竣工備案中。這樣，項目的五大責任主體中監(jiān)理在在項目前期與建設方共同進行方案策劃、可行性研究，開展設計監(jiān)理。由于參與了項目的前期工作，了解市場的需求和建設方的意圖 ，設計階段就能更好地配合建設方優(yōu)化設計方案，搞好限額設計。在施工監(jiān)理階段就能協(xié)調(diào)好建設方與施工方的利益，正確主動地處理施工中的設計變更，真正做到既維護了建設方利益又不損害施工方利益?？⒐そY算階段，由于參與了項目全過程的監(jiān)理，對設計變更、現(xiàn)場簽證和索賠事宜的審核中更有發(fā)言權。并協(xié)助建設方完善竣工備案事宜和項目的后評估。要使監(jiān)理單位的工作和職責能向前延伸和向后延續(xù)，

這就要求監(jiān)理單位的人員具備高學歷、高職稱、高水平、高管理能力。監(jiān)理的隊伍中必須要有高智能的復合型的人才，他們中既要有管理型人才又要有技術型人才，讓我國的監(jiān)理工程師與國際上的咨詢工程師接軌。這樣才能進一步提高我國項目管理水平。

5 結論

在現(xiàn)行經(jīng)濟環(huán)境下，項目前期建設方就委托項目監(jiān)理單位共同參與項目的策劃、可行性研究、方案的選擇、設計監(jiān)理工作，在施工中五大責任主體按各自的分工共同管理項目，按合同要求承擔各自應有的責任，項目完工后參與工程竣工審核、竣工備案和項目的后評估工作。只有讓監(jiān)理公司具備項目管理公司的職能，參與到項目全過程的管理中來，這樣才能使項目的管理既符合我國現(xiàn)行規(guī)范的要求，又使山區(qū)這種規(guī)模不大的項目管理得以規(guī)范，管理水平得到提升。