南萍

1 前言

目前，國內(nèi)外水泥工程建設(shè)越來越多地采用EPC總承包的模式，尤其是國外工程項目。中國中材國際母公司主營業(yè)務(wù)80%以上來自水泥工程的EPC總承包項目，總承包項目成本控制的好壞，將直接影響到公司的盈利水平和今后的發(fā)展。成本控制是一個全過程管理的系統(tǒng)工程，是公司各生產(chǎn)部門和管理部門密切配合，現(xiàn)場項目部和公司本部相互協(xié)調(diào)的全過程運(yùn)作?？偝邪椖砍杀究刂频闹饕A段為：設(shè)計階段、設(shè)備采購階段、確定施工分包商階段、項目施工階段、竣工結(jié)算階段，以及對這些階段的工期控制。

2 工程設(shè)計

水泥工程項目建設(shè)成本主要取決于業(yè)主的投資決策和工程設(shè)計階段。EPC總承包項目合同簽訂后，業(yè)主的投資決策已經(jīng)敲定，所以建設(shè)成本的著重點(diǎn)就落到了工程設(shè)計上。工程設(shè)計對整個工程造價影響度占75%以上的份額，工程設(shè)計是項目建設(shè)成本控制的龍頭。通過對設(shè)計方案比選、優(yōu)化等提高設(shè)計水平，采取限額設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、優(yōu)化材料、設(shè)備選型等，可以較大幅度地降低工程造價。工程建設(shè)費(fèi)用控制在很大程度上取決于設(shè)計階段的工程量控制，各專業(yè)應(yīng)在保證設(shè)計達(dá)到生產(chǎn)使用功能、滿足合同條款要求的前提下，最大限度地優(yōu)化設(shè)計，采用新技術(shù)、新工藝，降低工程造價，提高經(jīng)濟(jì)效益。

限額設(shè)計是控制建設(shè)成本的有效辦法，控制施工圖設(shè)計不能超過中標(biāo)的工程量，限制工藝專業(yè)的車間面積、層高、非標(biāo)重量、設(shè)備規(guī)格；限制土建專業(yè)的鋼筋、混凝土、鋼結(jié)構(gòu)；限制電氣專業(yè)的電纜、橋架、鋼管等工程量。各專業(yè)在滿足使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)控施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。限額設(shè)計通過層層分解，實現(xiàn)了對投資限額的管理和控制，同時也實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量與概算指標(biāo)等各方面的控制。此外，限額設(shè)計也不是單純地考慮節(jié)約投資，它還包含了尊重科學(xué)、尊重實際、精心設(shè)計和保證工程安全性等實際內(nèi)容。母公司目前進(jìn)行限額設(shè)計的尼日利亞、南非、喀麥隆、伊拉克、新疆、山東等項目均取得了預(yù)期的效果，工程量大大降低，工程建設(shè)成本隨之減少。

通過限額設(shè)計使設(shè)計人員逐步形成成本控制意識，和經(jīng)營人員密切配合，從項目的投標(biāo)開始，做好多方案的經(jīng)濟(jì)比較，在降低項目成本控制上下工夫。經(jīng)營人員應(yīng)該將項目中標(biāo)的造價信息快速地反饋給設(shè)計人員，設(shè)計人員既要保證設(shè)計水平不低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，又要避免超標(biāo)準(zhǔn)的過度設(shè)計。大力推行限額設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，建立有效的激勵機(jī)制，把設(shè)計工程量嚴(yán)格控制在中標(biāo)合同的范圍內(nèi)，為項目的總成本控制奠定基礎(chǔ)。

滿足現(xiàn)場施工要求是設(shè)計工期管理的關(guān)鍵所在，總承包項目建設(shè)的工期相對較短。項目部在施工剛開始時要安排幾支施工隊伍同時進(jìn)場，為此對施工圖的需求量較大。設(shè)計在滿足限額的條件下，應(yīng)盡可能滿足現(xiàn)場施工的要求，保證現(xiàn)場施工人員不窩工。這樣既可保證項目不增加額外的費(fèi)用，又可保證現(xiàn)場施工計劃的有效實施。當(dāng)優(yōu)化設(shè)計和現(xiàn)場施工要求出現(xiàn)矛盾時，應(yīng)當(dāng)權(quán)衡利弊協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系。筆者認(rèn)為可在適當(dāng)優(yōu)化的前提下加快出圖進(jìn)度，并確?，F(xiàn)場有圖紙施工。水泥工程的設(shè)計環(huán)節(jié)較多，應(yīng)該科學(xué)地規(guī)劃和安排，按照合同工期要求制定統(tǒng)一的設(shè)計計劃，并落實到每個專業(yè)的設(shè)計進(jìn)度中，為整個項目按期完成建設(shè)做好保障。

3 設(shè)備采購和建安分包商的確定

設(shè)備采購費(fèi)約占水泥廠建設(shè)總費(fèi)用的45%～55%，因此控制好設(shè)備采購費(fèi)，對總包工程成本控制起到關(guān)鍵的作用。設(shè)備采購者在確定設(shè)備供貨商時應(yīng)認(rèn)識到，單一的供貨商會增加設(shè)備成本控制的風(fēng)險，也不利于對供貨商進(jìn)行壓價。但從設(shè)備供貨商的角度來說，大批量的供貨可以降低設(shè)備制造成本，可以給采購者一定的商業(yè)折扣。在邀請多家供貨商來參與投標(biāo)時，可以通過他們之間的相互競爭，來壓低設(shè)備供貨商的價格。因此在確定設(shè)備供貨商時，既要避免單一供貨商，想辦法尋求多家供貨，形成市場競爭，同時又要保證多家供貨商所承擔(dān)的供貨份額充足。

設(shè)備采購應(yīng)根據(jù)設(shè)備制造廠家的市場分布情況，采用邀請招標(biāo)和詢價談判等方式進(jìn)行。對于市場資源相對充足、設(shè)備生產(chǎn)供貨商較多且技術(shù)質(zhì)量容易控制的通用設(shè)備，可以采用邀請招標(biāo)方式來確定設(shè)備供貨商，以會議形式召集設(shè)備供貨商參加投標(biāo)和開標(biāo)，公司組織相關(guān)職能部門共同評標(biāo)，最后公司與中標(biāo)企業(yè)簽訂采購合同。對于一些生產(chǎn)制造廠家比較少且市場發(fā)育還不成熟的設(shè)備，可采用詢價談判的方式來確定設(shè)備供貨商。

總之，設(shè)備采購者要做好市場調(diào)研，收集實時的價格信息，對質(zhì)量好信譽(yù)高的設(shè)備供貨商應(yīng)作為長期合作的對象，這樣既可得到價格上的優(yōu)惠又可得到質(zhì)量上的保證。對于設(shè)備質(zhì)量差、服務(wù)態(tài)度不好的供貨商應(yīng)該列入黑名單。設(shè)備采購者只有不斷地總結(jié)招標(biāo)工作的經(jīng)驗，不斷地尋求價廉物美的供貨商，才能有效地控制設(shè)備采購的成本并保證設(shè)備供應(yīng)的質(zhì)量。

建筑安裝工程的分包宜采用邀請招標(biāo)的方式，充分利用建筑市場的競爭來降低建筑安裝成本。從降低項目管理難度和吸引有實力的建筑商參與投標(biāo)的角度考慮，項目宜采用建筑、安裝以及大部分安裝材料打包招標(biāo)的方式，盡可能減少施工現(xiàn)場建筑商的數(shù)量。建筑安裝要簽訂總量或費(fèi)率固定合同，避免施工中出現(xiàn)過多的簽證和變更索賠而造成失控。合同中價款支付條款也必須嚴(yán)格緊密結(jié)合EPC合同條款、符合項目的資金使用計劃并留有一定的余地。

4 現(xiàn)場施工階段

工程項目在實施施工階段時設(shè)計已經(jīng)定型，只能通過優(yōu)化施工技術(shù)和施工組織，科學(xué)適當(dāng)降低施工成本，這時工程造價的調(diào)整幅度較小。建筑安裝費(fèi)用主要由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)具使用費(fèi)構(gòu)成，將這些費(fèi)用控制好，就真正做到了對現(xiàn)場施工成本的有效控制。對材料的品種、規(guī)格、數(shù)量必須按照施工分包合同及有關(guān)規(guī)定核批；對非施工分包方造成的停工、窩工、返工、返修等進(jìn)行費(fèi)用控制；加強(qiáng)計劃的調(diào)控，使停工、窩工、工期延緩等減少到最低程度；加強(qiáng)質(zhì)量控制，從根本上消除返工、返修。

嚴(yán)格按照合同規(guī)定的工期組織施工，合理安排施工人員的進(jìn)場速度，根據(jù)工程的施工進(jìn)度情況組織好人力、施工機(jī)具等。由于施工場地有限，應(yīng)合理安排各個子項的開工時間，不能前松后緊。對于工期要求緊的子項，施工進(jìn)度控制要擺在第一位。不能為了工程交付盲目趕工期要進(jìn)度，否則會造成工程成本的額外增加。施工階段還應(yīng)該做好項目索賠材料和證據(jù)的收集整理工作。

總承包項目的建設(shè)工期是合同中一個重要的控制指標(biāo)，一般提前完成工期業(yè)主會給予一定的獎勵，工期延誤則會有相應(yīng)的罰款。如果工程建設(shè)工期沒有管理好，造成最終工期罰款，那么之前所有的努力將前功盡棄，給成本的控制帶來巨大的影響。

5 工程結(jié)算

在工程結(jié)算階段，所有的工程建設(shè)費(fèi)用已經(jīng)形成，只是雙方如何按照合同約定計算出公平、公正的費(fèi)用?？⒐そY(jié)算是確定項目最后成本和收入的階段。竣工結(jié)算分為對業(yè)主的結(jié)算和對分包商的結(jié)算，同時也分為合同內(nèi)工程結(jié)算和合同外工程結(jié)算，合同內(nèi)結(jié)算主要是對價款的調(diào)整，合同外結(jié)算是另行委托的工程及工程簽證費(fèi)用的計算等。

對業(yè)主結(jié)算分合同內(nèi)和合同外，由于合同有價款規(guī)定因此合同內(nèi)結(jié)算相對比較簡單，雙方容易溝通達(dá)成一致。合同外結(jié)算主要是合同變更價款索賠，這部分費(fèi)用結(jié)算是商務(wù)談判的重點(diǎn)和難點(diǎn)，并且關(guān)系到項目的盈利情況。結(jié)算人員需要熟悉現(xiàn)場情況，嚴(yán)格審理現(xiàn)場簽證，了解發(fā)生變更的全過程并熟悉合同條款，能夠找到變更的合同依據(jù)。另外還要注意合同工期的索賠，由于業(yè)主原因造成的建設(shè)工期的延誤，一定要想辦法延長工期。

對建筑安裝分包商同樣要做好合同內(nèi)和合同外的結(jié)算工作，對分包商的結(jié)算首先應(yīng)該做好每個子項的工程預(yù)算，預(yù)算工程量是與分包商結(jié)算的重要依據(jù)。合同外的修改、變更、返工、窩工等必須有充分的依據(jù)和現(xiàn)場簽證，對依據(jù)不充分、含糊不清的應(yīng)堅決否定。對確實有充分證據(jù)證明發(fā)生的工程量則應(yīng)予考慮。

6 結(jié)語

水泥工程EPC總包項目市場競爭愈演愈烈，做好工程建設(shè)的成本控制是企業(yè)盈利的關(guān)鍵所在。成本控制貫穿于執(zhí)行項目的設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)，決不能放松對任何一個環(huán)節(jié)的管理與控制。公司要對全體員工進(jìn)行成本意識教育，各級管理人員不能只是為了完成自己分管的工作，而置整個工程成本于不顧；每個員工應(yīng)該從全局考慮密切配合、相互理解、協(xié)同支持；公司要建立嚴(yán)格的考核機(jī)制，對愛崗敬業(yè)、嚴(yán)格控制成本的優(yōu)秀員工給予精神上的鼓勵和物質(zhì)上的獎勵。